Тема 3.2. Анализ ценностной цепочки

Цель темы: приобретение практических навыков стратегического внутреннего анализа с применением ценностной цепочки [8].

Порядок выполнения анализа:

1. Определить объект и цель анализа. Ознакомиться с теоретическими аспектами анализа, изучив тему лекции 3.2.

2. Собрать исходную информацию, используя интервью с экспертами, работниками компании и личные наблюдения.

Рекомендуемый перечень видов деятельности, подлежащих анализу в ценностной цепочке [8]:

Основные виды деятельности:

- входящая логистика;

- процесс производства;

- исходящая логистика;

- маркетинг и продажи;

- сервис.

Вспомогательные виды деятельности:

- материально-техническое обеспечение;

- управление персоналом;

- развитие технологии;

- инфраструктура компании.

3. Систематизировать собранную информацию по видам деятельности, участвующим в создании ценностной цепочки. Выявить сильные и слабые стороны по каждому виду деятельности, оценивая соотношение «Скорость (своевременность) - Качество – Стоимость». В итоге каждый вид деятельности в ценностной цепочке получает оценку по шкале:

1 балл - низкая оценка деятельности;

2 балла - средняя оценка деятельности;

3 балла - высокая оценка деятельности.

4. Сформулировать вывод по результатам анализа.

Пример выполнения анализа.

1. Цель и объект анализа - изучить ценностную цепочку компании по производству мороженого (код ОКВЭД 15.52 Производство мороженого; ОКОНХ 18221.3; SIC Code 2024 Ice Cream & Frozen Desserts), работающей на локальном рынке (область и соседние регионы), выявить сильные и слабые стороны компании, способные повлиять на выбор и реализацию стратегии.

2. Для сбора исходной информации использованы данные, полученные в результате интервью со специалистами компании, отраслевыми экспертами, а также личные наблюдения.

3. В результате обобщения собранной информации выделены 4 основных вида деятельности и 3 вспомогательных.

Характеристика основных видов деятельности в ценностной цепочке:

1) входящая логистика - компания имеет длительные, устойчивые связи с поставщиками необходимого сырья и ресурсов. Основные поставщики расположены в непосредственной близости от места размещения производства, что снижает транспортные издержки и необходимый уровень страховых запасов. По каждому виду сырья компания имеет связи с несколькими поставщиками, что снижает риск срыва поставок;

2) производственный процесс - производственные мощности компании позволяют выпускать продукцию в больших объемах. Особое внимание уделяется качеству мороженого и входящих в его состав ингредиентов. Компания успешно проходит проверки организаций, контролирующих качество. Продукция компании регулярно завоевывает награды на отраслевых выставках. Отсутствует оборудование по фасовке мороженого в форме рулетов, батончиков, сэндвичей, тортов;

3) исходящая логистика - производство размещено на территории обслуживаемого рынка, что снижает транспортные издержки и сроки реализации готовой продукции. Компания имеет налаженные каналы реализации на всей территории обслуживаемого рынка;

4) маркетинг - в связи с длительной историей существования компании, она имеет высокую известность на обслуживаемом рынке. Компания не проводит исследования предпочтений конечных потребителей, ограничиваясь поступлением информации от оптовых посредников. Процесс ценообразования ориентирован преимущественно на затратный метод. Отмечена слабая коммуникативная поддержка при выпуске на рынок новых ассортиментных позиций.

Характеристика вспомогательных видов деятельности в ценностной цепочке:

1) персонал - в компании работают высококвалифицированные и опытные работники: технологи, производственные рабочие, экономисты, менеджеры;

2) исследования и развитие технологий - в компании активно ведется работа по разработке и освоению новых технологий приготовления смеси, рецептур, расширению ассортимента наполнителей. Слабо проявляется связь технологических разработок с потребностями рынка из-за отсутствия маркетинговых исследований потребителей;

3) инфраструктура - в компании реализуются все необходимые функции и процессы, необходимые для успешной деятельности. В связи с наличием сезонности спроса на мороженое компания периодически испытывает финансовые затруднения.

Сводная оценка всех видов деятельности в ценностной цепочке по 3-балльной шкале представлена в таблице 20.

Таблица 20 - Анализ сильных и слабых сторон компании

4. В результате анализа выявлены сильные и слабые стороны компании, которые должны быть учтены при разработке и реализации стратегии.

Задание для закрепления темы:

Какие сильные и слабые стороны можно выделить в цепочках ценностей конкурентов, описанных в ситуационном задании? Аргументируйте ответ.

«В начале десятилетия сотовыми телефонами владело 6% населения страны. Аналитики прогнозировали прирост рынка на 75% в год. По всем параметрам этот рынок открывал большие перспективы двум новым участникам, Компании 3 и Компании 4. Они были лицензированы в одно и то же время и обладали одинаковыми технологиями. У них были равные возможности: используя повсеместный рост рынка, привлекать первичных абонентов и завоевывать абонентов, недовольных существующими предложениями Компании 1 и Компании 2. Сотовый телефон и услуги мобильной связи образовали новую категорию. Они позволяют пользователям соединяться по своему усмотрению. Владельцы сотовых телефонов ожидают, что компании-операторы обеспечат стабильный сигнал, набор и доступ к нужному абоненту. Эти параметры определяют ожидаемую функциональность услуги. Важно также предложение приемлемых тарифов и справедливых условий контракта, а также действенность сервисной службы. К моменту подключения Компании 3 и Компании 4, когда Компания 1 и Компания 2 уже занимали прочное положение на рынке, у абонентов сложилось негативное отношение к отрасли. В контрактах часто оговаривалось, что провайдер имеет право изменять все или часть своих обязательств, а абоненты не могут разорвать контракт, не заплатив довольно крупную сумму неустойки. Провайдеры исчисляли стоимость звонков поминутно. По некоторым контрактам в случае проблем в работе сети абоненты все равно должны были оплачивать обычную стоимость услуг. Больше всего претензий вызывали неудачные попытки связаться по набранному номеру, плохая слышимость и помехи, прерванные звонки и неправильные соединения. Компания 4 ввела посекундную оплату, упростила тарифный план, включила в стандартный пакет услуг установку автоматического определителя номера, гарантированный возврат денег и бесплатную расшифровку счетов. Вторым ключом к успеху Компании 4 стало то, что она поставила задачу обслуживать весь рынок, а не сегмент, и предложила цены, которые устраивали массовый рынок. Компания 4 начала свою деятельность с покрытия 50% территории, через 2 года сеть Компании 4 покрывала 90% территории страны, почти наравне с Компанией 1 и Компанией 2, у которых покрытие сетями составляло почти 95%. Компания 3 пошла другим путем, она позиционировала себя как недорогую дружественную сеть, удобную для любителей поболтать с друзьями. Поскольку большинство частных звонков - местные, Компания 3 сосредоточилась на больших городах. В столице страны компания построила вдвое больше ретрансляторов, чем кто-либо из конкурентов. Было сделано уникальное предложение: бесплатные местные звонки не в часы пик. За первые полгода работы Компания 3 подключила в два раза больше абонентов, чем Компания 4. Большинство потребителей Компании 3 чутко отреагировали на предложенные цены. Введение бесплатных звонков привело к тому, что годовой доход Компании 3 в расчете на одного покупателя за второй год работы на рынке был самым низким среди конкурентов. В дальнейшем огромное количество не пиковых звонков начало сдерживать развитие сети: снизились качество и надежность звонков. Через два года после появления на рынке Компании 4 конкуренты скопировали некоторые ее нововведения. В то же время у Компании 4 цены были на 5% выше, чем у Компании 1 и Компании 2, и на 20-30% выше, чем у Компании 3. Каждый год компания осуществляла нововведения (телеконференции, услуги предоплаты, возврат денег за прерванные по вине компании звонки). Через пять лет после выхода на рынок обе компании были проданы новым владельцам. Согласно рыночной оценки при продаже компаний, в равных условиях Компании 4 удалось утроить капитал по сравнению с Компанией 3.»

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: