Тема 2.3. Стратегический анализ конкурентов

Цель темы: приобретение практических навыков стратегического анализа конкурентов с применением карты стратегических групп, матрицы сравнения конкурентов [1, 2].

Порядок выполнения анализа:

1. Определить объект и цель анализа. Ознакомиться с теоретическими аспектами анализа, изучив тему лекции 2.3.

2. Собрать исходную информацию, используя публикации в открытых источниках, интервью с экспертами и личные наблюдения.

3. Систематизировать собранную информацию для построения карты стратегических групп. Сравнение стратегий конкурентов можно проводить с учетом различных аспектов конкуренции [1, 3]:

- масштаб: местный, региональный, национальный, межнациональный, мировой;

- стратегические намерения: быть доминирующим лидером, вытеснить существующего лидера с его позиции, быть в первой пятерке компаний отрасли, переместиться в первую десятку компаний отрасли, переместиться на 1-2 позиции вверх, одержать победу в борьбе с определенным конкурентом, удержать позиции, выживание;

- цели достижения определенной рыночной доли: экспансия за счет внутреннего роста, экспансия за счет приобретения других компаний, удержание существующей доли рынка, сокращение доли рынка для достижения краткосрочных целей по прибыли;

- конкурентная позиция: усиливается, хорошо защищена, компания пытается улучшить позицию, компания борется с соперниками, компания меняет позицию для обеспечения защиты;

- тип стратегии: наступление, оборона, комбинация наступления и обороны, агрессивная стратегия с высоким уровнем риска, консервативная стратегия следования за кем-то;

- конкурентная стратегия: лидерство по издержкам, дифференциация по качеству/сервису/ассортименту/имиджу, концентрация на сегменте по географическому признаку/по доходам/по особым потребностям.

После оценки параметров дифференциации компаний составить график по двум ключевым параметрам. На график нанести точки, указывающие местоположение каждого конкурента. Близко расположенных на графике конкурентов объединить в одну группу, при этом диаметр окружности пропорционален доле группы в объеме продаж на исследуемом рынке.

4. Для сравнительного анализа конкурентов и построения матрицы выбрать критерии сравнения. Перечень критериев сравнения может быть различным, он определяется, в первую очередь, ключевыми факторами успеха в отрасли. Пример критериев сравнения [1]:

- качество товаров;

- имидж компании;

- производственные возможности;

- технологические навыки;

- система сбыта;

- маркетинг и реклама;

- уровень сервиса;

- издержки;

- финансовое положение.

Следует обратить особое внимание, что все используемые для сравнения конкурентов критерии должны иметь однонаправленное действие (как правило, усиливающее конкурентную позицию). Например, растущая цена, энергоемкость снижают привлекательность конкурента и при такой формулировке критериев будут получены некорректные оценки соперников. Чтобы избежать ошибок, можно оценивать не цену (обратное влияние на конкурентоспособность), а привлекательность цены для потребителей (прямое влияние на конкурентоспособность).

Самостоятельно или с привлечением экспертов установить весомость каждого критерия сравнения (сумма весов всех критериев должна быть равна 1), оценить компанию и ее основных конкурентов по каждому критерию в баллах по шкале: 1 балл - низкая оценка критерия, 2 балла - оценка критерия ниже средней, 3 балла - средняя оценка критерия, 4 балла - оценка критерия выше средней, 5 баллов - высокая оценка критерия.

Рассчитать общую взвешенную оценку для компании и ее конкурентов по формуле

, (1)

где - общая взвешенная оценка компании i;

x_ij - балльная оценка критерия j для компании i;

w_j - вес критерия j;

n - число критериев сравнения.

5. Сформулировать вывод по результатам анализа.

Пример выполнения анализа.

1. Цель и объект анализа - изучить конкурентов, их сильные и слабые стороны, выявить необходимость стратегических изменений для компании по производству мороженого (код ОКВЭД 15.52 Производство мороженого; ОКОНХ 18221.3; SIC Code 2024 Ice Cream & Frozen Desserts), работающей на локальном рынке (область и соседние регионы).

2. Для сбора исходной информации использованы:

- данные статистики http://www.gks.ru;

- публикации в периодической печати http://www.holodinfo.ru, http://www.navigator-kirov.ru/manvotes, http://www.rbc.ru/, http://expert.ru/ и т.д.;

- данные отраслевых ассоциаций http://www.morogenoe.ru/;

- данные предприятий http://www.kxk-ice.ru/, http://corp.iceberry.ru/, http://www.inmarko.ru/ и т.д.

3. В результате обобщения собранной информации выявлено, что общее число производителей мороженого на национальном рынке составляет порядка 250 компаний, около 50% рынка принадлежит 10 крупнейшим производителям. На локальном рынке, обслуживаемом исследуемой компанией, представлена продукция 14 компаний, около 55% местного рынка принадлежит пятерке лидеров (в т.ч. исследуемая компания). Информация для построения карты стратегических групп по параметрам ценовая категория и масштаб деятельности по 14 конкурирующим на локальном рынке компаниям представлена в таблице 5.

Таблица 5 - Исходная информация для построения карты стратегических групп конкурентов

На основе данных таблицы 5 построена карта стратегических групп конкурентов (рисунок 4)

Рисунок 4 - Карта стратегических групп конкурентов на локальном рынке мороженого

Наиболее емким на локальном рынке является средний ценовой сегмент, но именно в нем наблюдается самое большое число конкурентов, отличающихся масштабами своей деятельности.

4. На основе изучения конкурентов, предлагающих свою продукцию в среднем ценовом сегменте, составлена матрица сравнения конкурентов (таблица 6).

Таблица 6 - Матрица сравнения конкурентов (баллы)

Для более наглядного отражения позиций конкурентов построена также матрица сравнения с учетом веса каждого критерия, в которой цветом выделены наиболее сильные позиции соперников (таблица 7).

5. По данным проведенного исследования и анализа выявлено, что общее число производителей мороженого на национальном рынке составляет порядка 250 компаний, около 50% рынка принадлежит 10 крупнейшим производителям. На локальном рынке, обслуживаемом исследуемой компанией, представлена продукция 14 компаний, около 55% местного рынка принадлежит пятерке лидеров (в т.ч. исследуемая компания).

Таблица 7 - Матрица сравнения конкурентов (взвешенные баллы)

Наиболее емким на локальном рынке (более 60% объема) является средний ценовой сегмент (на него ориентирована исследуемая компания), но именно в нем наблюдается самое большое число конкурентов, отличающихся масштабами своей деятельности. По данным матрицы сравнения конкурентов сильнейшими соперниками в среднем ценовом сегменте для исследуемой компании являются Конкурент 4 и Конкурент 3, имеющие больший масштаб деятельности. Они превосходят исследуемую компанию по производственному и финансовому потенциалу, а также по организации сбытовой и маркетинговой деятельности. Также близкие к первой тройке оценки имеют Конкурент 5 и Конкурент 1. Рекомендуется провести более углубленный анализ сильных и слабых сторон компании. При наличии необходимых ресурсов и способностей рекомендуется рассматривать стратегические альтернативы по усилению конкурентной позиции, при недостатке ресурсов - занять оборонительную позицию.

Задание для закрепления темы:

На основе исходной информации, представленной в таблице 8, постройте карту стратегических групп конкурентов по любым двум из предложенных параметров.

Таблица 8 - Исходная информация для построения карты стратегических групп конкурентов

На основе исходной информации, представленной в таблице 9, выполните расчет средней взвешенной оценки для каждого конкурента и постройте матрицу сравнения конкурентов. Сформулируйте вывод.

Таблица 9 - Исходная информация для сравнения конкурентов

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: