Оценка ресурсного потенциала компании применительно к программе разработанной стратегии

Оценка ресурсного потенциала (внутренних возможностей) торговой организации является вторым ключевым этапом стратегического анализа. Исследуя факторы продаж, как в совокупности, так и изолированно, определяется возможность предприятия к эффективному функционированию, т. е. дается ответ на ключевой вопрос развития: можно ли предприятию наращивать объемы продаж в будущем, или оно недалеко от периода возникновения трудностей функционирования и необходимо принимать меры по его стабилизации и выживанию?

В соответствии с предложенной методологической базой исследования анализ потенциала предприятия предлагается проводить по следующей схеме:

- оценка ресурсов и эффективности предприятия;

- финансовый анализ деятельности предприятия;

- сравнительный анализ [9, с. 229].

При оценке ресурсов торгового предприятия по каждому из основных и вспомогательных видов деятельности определяются используемые ресурсы, которые группируются следующим образом:

- физические ресурсы; при этом важными являются их качественные характеристики, например оценивается не просто число оборудования, а возраст, мощность, степень изношенности, цикличность работы, взаимозаменяемость и т. д.;

- человеческие ресурсы; учитывается квалификация, стаж работы, половозрастная структура занятых, скорость передвижения по «служебной лестнице» и т. д.;

- финансовые ресурсы;

- нематериальные активы («управленческая культура», организационные возможности, репутация в деловом мире, контроль над сбытовой сетью, лицензии, «ноу-хау» и т. д.).

При оценке использования ресурсов предприятия исходят из того, то стратегический потенциал первичного хозяйственного звена есть не просто набор перечисленных ресурсов, а их система, в которой эти ресурсы взаимодействуют друг с другом, иными словами, происходит их использование.

Использование ресурсов наиболее целесообразно характеризовать при помощи таких понятий, как продуктивность и эффективность. Продуктивность обеспечивает деятельность каждого ресурса конкретным показателем, а эффективность представляет его ценность с точки зрения гармоничного, системного использования.

Возможный вариант оценки использования ресурсов предприятия с учетом характеристик продуктивности включает:

- финансовый анализ деятельности предприятия - это определение финансовых возможностей по созданию основных фондов, повышение прибыльности, проведение политики приобретения и ликвидации убыточных производств, участие в рынке ценных бумаг и т. д. При этом он представляет собой расчет некоторых коэффициентов и их исследование с точки зрения поставленных целей.

Сравнительный анализ ресурсного потенциала предприятия, который может проводиться в нескольких разрезах. Остановимся на основных из них.

Во-первых, это исторический анализ предприятия. В этом случае анализу подвергаются все основные и вспомогательные виды деятельности, ресурсы, их обеспечивающие, а также их сочетание. Особое внимание уделяется изучению причин, приведших к бурному росту предприятия или, напротив, резкому спаду эффективности его деятельности. Исторический опыт позволяет более точно выявить сложившийся имидж предприятия в «деловом мире», а также стиль его поведения, принятый в сферах управления и производства. Наиболее часто применяемыми методами здесь могут служить тренды, диаграммы, аналитические записки и т. д.

Во-вторых, это сравнение с отраслевыми нормативами. Несмотря на то что отраслевое выделение в условиях рыночной экономики не происходит столь явно, как в административно-командной экономике, сравнение данного предприятия с аналогичными организациями, как в данной стране, так и функционирующих в рамках мирового хозяйства позволяет получить дополнительную информацию для принятия стратегических решений. Чаще всего рассчитываются такие элементы рыночной инфраструктуры, как нормативы собственных оборотных средств, инвестиционных усилий (капиталовложений), норма прибыли, выработка на одного работающего и др. При этом важно не забывать о возможных негативных моментах, которые могут возникнуть. Если отрасль в рамках национальной экономики функционирует недостаточно эффективно (что, например, характерно для нынешней ситуации в нашей стране), то это может вызвать ненужный оптимизм у высшего руководства предприятия и, следовательно, привести к понижению конкурентоспособности продукции предприятия на рынке.

Организация процедуры оценки ресурсного потенциала предприятия должна быть рассмотрена как система. С одной стороны, она должна быть комплексной, т. е. обеспечивать полный сбор и обработку информации по всем выделенным ресурсам и их сочетаниям, с другой стороны, в целях экономии затрат лучше всего сочетать данную функцию с функциями системы контроля.

Теоретическая схема системы контроля представлена на рисунке 23.

При этом обычно все характеристики измеряются по пяти параметрам: количество, качество, время, затраты и направление действия.

Рис. 23. Теоретическая схема системы контроля

С точки зрения оценки ресурсного потенциала предприятия, система контроля включает в себя следующие компоненты:

- контроль персонала (соответствие занимаемой должности по квалификации и психологическим факторам, внутренний микроклимат, соотношение отделов (эффективность организационной структуры управления), квалификационная и половозрастная структура работников и т. д.;

- контроль затрат (издержек производства), который хорошо разработан как в методическом, так и практическом плане на зарубежных и отечественных предприятиях, при этом жестко контролируются непроизводственные затраты;

- контроль качества, в процессе которого особое внимание уделяется

входному контролю сырья, полуфабрикатов и комплектующих изделий;

- контроль результативности маркетинга (оценка эффективности условий в области изучения рынка, разработки и продвижения товара до потребителя). Конкретные действия в этом направлении очень затруднены, так как маркетинг чаще всего является системным результатом очень многих функционально разделенных видов деятельности;

- контроль производства и запасов (производится по видам ресурсов в соответствии с выделенными основными и вспомогательными видами деятельности). При этом важным становится не просто количественная констатация факта, но, прежде всего, оценка и выявление причин, приводящих к потерям и, следовательно, к снижению эффективности функционирования предприятия;

- контроль нематериальных активов (включает обычно имидж в «деловом мире», коммерческую тайну, поддержание «культуры организации, командного духа»). Следует подчеркнуть, что практически очень сложно формализовать данный процесс, поэтому при создании данного элемента системы контроля могут возникнуть большие сложности.

В настоящее время существуют два общепринятых подхода к анализу ресурсного потенциала предприятия. Первый основан на так называемой цепочке ценностей М. Портера и включает в себя оценку собственно ресурсов и эффективности их использования, финансовый анализ и сравнительный анализ. Второй подход представляет собой традиционный анализ хозяйственной деятельности, часто выражающийся в простом финансовом анализе. Ни первый, ни второй подходы не могут быть признаны эффективными в современных условиях хозяйствования, поскольку, с одной стороны, ориентированы на другие методологические принципы и информационную базу, а с другой - больше отвечают целям тактического, а не стратегического управления [9, с. 230].

Рассмотрев теоретические аспекты оценки ресурсного потенциала торгового предприятия раскроем ресурсный потенциал торговой сети ИП «Иванов».

ИП «Иванов» занимается розничной продажей товаров повседневного спроса в городе Нижнекамске Республики Татарстан.

Данное предприятие имеет адекватные финансовые и трудовые ресурсы, культура организации соответствует структуре предприятия, а это в свою очередь, является главными составляющими для осуществления своей основной деятельности и получения оптимальных финансовых результатов.

В предыдущем параграфе дипломной работы была разработана стратегия, с помощью которой предприятие увеличит свои обороты, и будет иметь улучшенный финансовый результат от своей основной деятельности. Сущность разработанной стратегии заключается в завоевании большей доли рынка города за счет расширения ассортимента продаваемых товаров. Данная стратегии относится к стратегии концентрированного роста. Для реализации данной программы по достижению оптимальной стратегии, целесообразно рассмотрим адекватность ресурсов организации. Для ее реализации торговому предприятию необходимо произвести ряд изменений в структуре организации, а также внести изменения в работе персонала.

В первую очередь изменение коснется структуры организации: она должна измениться с функциональной на линейно-функциональную.

Реализация разработанной стратегии по оптимизации структуры управления в торговой сети ИП «Иванов» требует также небольших изменений в ней, а именно:

- создание отдела маркетинга на предприятии для более точного представления о рынке в целом, что даст возможность повысить результат от внедрения стратегии;

- распределить на кадры управления вопросы, связанные с принятием стратегии, контроля ее протекания и отслеживания конечных результатов.

Данные изменения в структуре предприятия обеспечат наибольший эффект от внедрения стратегии на предприятие.

Для внедрения стратегии концентрированного роста в торговой деятельности ИП «Иванова» необходимо провести ряд мероприятий. Анализ влияния СТЭП-факторов на два основных мероприятия, которые могут принести наибольший положительный результат, позволит оценить их эффективность и адекватность применения.

Расширение ассортимента товаров является основным мероприятием для внедрения разработанной стратегии. С помощью этого предприятие сможет расширить рынок сбыта своей продукции, тем самым увеличить свои финансовые показатели. Проанализируем влияние СТЭП факторов на мероприятие:

- социальные факторы. Анализ социального макроокружения направлен на то, чтобы уяснить влияние на деятельность предприятия определенных социальных явлений. К таким явлениям можно отнести: демографические процессы (возрастной и половой состав населения), которые определяют требования к большому разнообразию товаров; восприятие новинок потребителем; потребительские предпочтения, в том числе и к производителям и т.д. В общем социальные процессы меняются очень медленно. Однако если происходят определенные социальные изменения, то они приводят ко многим очень существенным изменениям в окружении предприятия;

- технические факторы. Анализ технологического макроокружения позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки открывает для усовершенствования торгово-технологического процесса.

Процесс изучения технологического макроокружения способствует выбору таких решений, которые позволяют не опоздать с началом технологического повышение финансовых показателей; повышение благосостояния сотрудников предприятия. В противовес им возникают сдерживающие силы, причины препятствующие проведению мероприятия. К сдерживающим силам относятся: увеличение денежных расходов на приобретение товаров; вступление в более жесткую борьбу с конкурентами; создание отдела маркетинга.

В данной ситуации сдерживающие силы обладают наименьшим преобладанием, поэтому расширение ассортимента является достаточно вероятным мероприятием и может быть проведено в ближайшие сроки с наименьшими затратами. Затраты на данное мероприятие будут быстро окупаемы, что приведет к повышению показателей рентабельности на предприятии. Подробнее социально-экономическую эффективность от проведения данного мероприятия можно рассмотреть в таблице 8.

Таблица 8

Социально-экономическая эффективность проекта

Исходя из анализа и прогноза показателей эффективности можно сделать вывод, что проведение расширения ассортимента является достаточно результативным мероприятием и должно быть внедрено.

Вторым мероприятием, которое сможет повысить результативность внедрения стратегии является повышение квалификации управленческого персонала. Данное мероприятие позволит увеличить производительность труда управленческого персонала и повысить точность внедрения стратегии. Проанализируем влияние СТЭП факторов на данное мероприятие:

- социальные факторы. К социальным факторам влияющим на повышение квалификации персонала можно отнести: уровень общественного образования; численность населения; половозрастной состав населения; заинтересованность населения в получении образования. Влияние данных факторов будет определять необходимость дополнительной квалификации персонала, финансовую возможность получения образования и наличие свободного времени для этого;

- технические факторы. К технологическим факторам, влияющим на повышение квалификации персонала можно отнести: уровень коммуникационного состояния рынка; наличие дистанционного метода обучения; доступность к информации; наличие соответствующих учебных заведений.

Данные факторы определяют возможность дополнительного обучения удобным методом. При использовании дистанционного метода обучения работник сокращает время, связанное с посещением образовательных учреждений, тем самым не допускает снижение производительности труда в целом по предприятию. Коммуникационные системы позволяют более быстро получать информацию и делают ее доступной;

- экономические факторы. Изучение данной группы факторов влияющих на возможность повышения квалификации на предприятии заключается в определении ряда показателей. К таким показателям можно отнести: экономическое состояние страны в целом; уровень денежных доходов населения; процентная ставка банковских учреждений.

Экономические факторы определяют возможность обучения сотрудника в зависимости от стоимости образования, но так как в большей доле предприятия платят за обучение из прибыли, то влияние данных факторов носи: незначительный характер;

- прочие факторы. К ним относятся как политические, так и правовые факторы. Государство может повлиять на уровень образования персонала ИП «Иванов» с помощью следующих норм: установление минимального уровня образования для работы в государственных учреждениях; повышенные выплаты населению, имеющему дополнительное образование; предоставление права человеку на бесплатное образование.

Анализ правового макроокружения позволяет рассмотреть влияние государства на уровень образования населения. Государство предоставляет каждому человеку бесплатное образование, но проблемой является невостребованность такого образования на предприятиях.

Анализ движущих сил. К движущим силам, вызывающим необходимость в мероприятии относятся причины изменения. К причинам, вызвавшим потребность в проведении повышения квалификации работников, можно отнести: повышение производительности труда; повышение точности выполнения работы; повышение уровня образования сотрудников; повышение деловой активности организации. В противовес им возникают сдерживающие силы, причины препятствующие проведению мероприятия. К сдерживающим силам относятся: увеличение денежных расходов на обучение персонала; сопротивление персонала к повышению квалификации; нехватка свободного времени.

В результате проведенного исследования подведем оценку эффективности проекта (табл. 9).

Таблица 9

Социально-экономическая эффективность проекта

Для того, что бы проект был реализован составим план его реализации.

План реализации проекта предусматривает определение состава мероприятий, очередности и сроков их осуществления, ресурсов, исполнителей, а также расчета экономических показателей и эффекта, получаемого организацией при внедрении проекта.

Для достижения выявленной стратегии концентрированного роста торговой организации был определен оптимальный срок реализации данного изменения (завоевание большей доли рынка города за счет расширения ассортимента товаров), который составляет 6 месяцев (26 недель).

На начальном этапе реализации стратегии, т.е. в течение 2-х месяцев (9 недель), торговой организации необходимо:

1. Сформировать маркетинговый отдел для исследования рынков, выявления основных конкурентов магазина, а также провести оценку их сильных и слабых сторон.

2. Заняться поиском наиболее выгодных поставщиков сырья: по их месторасположению, формам оплаты, объемам партии заказа, предоставлению скидок и т.д.

3. Произвести нормирование уровня товарных запасов для недопущения затоваривания и снижения товарооборачиваемсти.

В последующие 4 месяца (17 недель) предприятию следует выполнять почти все вышеперечисленные мероприятия, а также произвести увеличение цен на продаваемую продукцию, установить систему скидок постоянным клиентам, не забывать о проведении тщательного контроля за реализацией стратегии. Уже после 2,5 месяцев (11 недель) работы, организации удастся увеличить объемы продаж, что напрямую приведет к росту наличных денежных средств на предприятии.

Таким образом, правильное и точное выполнение всех мероприятий в установленные сроки позволит торговой сети ИП «Иванов» осуществить реализацию поставленных задач, достичь главной цели организации и осуществить стратегию завоевания большей доли рынка города за счет расширения ассортимента товаров, что в свою очередь приведет к быстрому и значительному росту эффективности всей торговой деятельности в организации в целом.

Заключение

Таким образом, организация- это форма объединения людей для их совместной деятельности в рамках определенной структуры, призванная выполнять определенные функции и решать поставленные задачи. Имеет самые различные размеры и характеристики, в зависимости от ее целевого назначения, правового статуса, отношения к прибыли и прочее. Организацияв современных условиях - одна из организационных структур, которая в силу обладания определенными признаками и свойствами рассматривается как открытая социально-экономическая система, динамически взаимодействующая с внешним окружением (поставщиками, потребителями, правительством и др. организациями).

Суть организации как специфической функции управления состоит в том, чтобы создать сеть организационных отношений, обеспечивающих целостность управляемой системы, эффективное взаимодействие ее компонентов, целесообразные отношения координации и субординации между ними. Функция организации предполагает формирование управляющей системы, способной направленно воздействовать на управляемую систему, с тем чтобы, используя наиболее эффективные методы и средства, добиться выполнения поставленных задач. При этом формируются каналы связи, обеспечивающие беспрепятственную циркуляцию информации от субъекта к объекту и обратно.

Система управления (организацией) торговым предприятием должна обеспечить основную функцию торговли - обращение товаров и их продвижение от производителя к конечному потребителю. От грамотно спланированной и выстроенной структуры управления предприятия зависит эффективность ведения бизнеса в целом. Существует несколько наиболее распространенных типов структуры торгового предприятия: линейная; функциональная; линейно-функциональная; линейно-штабная; дивизиональная; матричная. На разных этапах своего развития торговое предприятие может использовать различные схемы организации управления, адаптируясь к новым внутренним и внешним условиям и постепенно приводя свою структуру к наиболее удобному в кон-

кретных условиях виду.

Небольшие торговые организации реализуют, как правило, линейную структуру, подразумевающую распределение полномочий сверху вниз. Среднее торговое предприятие широко использует функциональную структуру, которая подразумевает разделение управления по отдельным функциям - финансы, персонал, маркетинг и т.д. - здесь присутствуют вертикальные и межуровневые связи. Линейно - функциональная структура также используется на предприятиях среднего масштаба, в которых управленческий процесс подразделяется по основным функциям, формирующим иерархию различных служб на всем предприятии. Крупные торговые предприятия часто используют дивизиональную структуру, при которой организация разделяется на элементы по видам товаров, группам конечных потребителей или по географическому месторасположению.

Наибольшее применение при анализе системы управления торгового предприятия в настоящее время получили следующие методы исследования: методы, основанные на использовании знаний и интуиции специалистов; методы формализованного представления систем управления; комплексированные методы. В современном менеджменте выделяют существование четырех групп методов исследования систем управления: практические методы, общая методология, планирование и организация исследования, оценка результатов исследования, диагностика состояния системы управления.

В практической части дипломной работы изучена система управления торговой сети на примере ИП «Иванов».

Основной вид деятельности ИП «Иванов» – это небольшая сеть магазинов розничной продажи товаров повседневного спроса: бытовой химии, хозяйственных товаров, посуды одноразовой и канцелярских товаров. В магазинах сети ИП «Иванов» за десятилетие работы сложилась функциональная структура управления, которая имеет разделение управления по отдельным функциям. На основе проведенного анализа основных показателей деятельности ИП «Иванов» за 2008 – 2010 гг. был сделан вывод о снижении себестоимости проданных товаров на 6,4 %, производительности труда на 29%. Рентабельность продаж 2010 года составила всего 2,55 %. Данные обстоятельства позволяют сделать вывод о высоком риске неплатежеспособности сети магазинов ИП «Иванов».

Наиболее значимыми компонентами внешней среды торговой сети (на микроуровне) ИП «Иванов» являются поставщики, потребители, конкуренты. В частности, основным конкурентом ИП «Иванов» выступает Торговая сеть «Впрок», которая также работает в сфере продажи товаров повседневного спроса в г. Нижнекамске. Потребителями товаров сети магазинов ИП «Иванов» являются население города Нижнекамска и Нижнекамского района. Спрос на товары является достаточно устойчивым, снижение покупательского спроса товаров происходит в основном, из-за влияния экономических факторов внешней среды: роста инфляции и снижения доходов населения.

Проведение оценки эффективности системы управления торговой сети ИП «Иванов» выявило слабые места в ее организации. В частности, рекомендована смена организационной структуры управления сети с функциональной на линейно-функциональную. Она будет представлять собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях и обеспечивающих функционирование и развитие торговой организации как единого целого.

Проведенный анализ также показал, что в организации создана система управления, имеющая все свойственные ей элементы: механизм управления (цели, задачи, принципы, функции, методы), структуру управления, процесс управления, механизм развития системы управления и искусство управления.

Одним из основных факторов, влияющих на культуру организации, остаются цели и задачи, стоящие перед предприятием. Основными из них являются: качество продаваемой продукции и получение прибыли, Такая цель, как качество продукции, легче всего контролируется в ролевой культуре.

Проанализировав хозяйственно финансовую деятельность предприятия можно сказать, что в отчетном году 2010 году по сравнению с прошлым годом прибыль предприятия возросла почти на 70 %. Однако, сумма затрат на издержки производства значительно увеличилась, что снизило экономическую эффективность деятельности торговой сети.

На основании проведенного комплексного анализа системы управления предприятием, можно сделать вывод, что после смены организационной структуры управления торговая сеть будет работать еще эффективнее, чем прежде.

Основными направлениями совершенствования системы управления современной торговой организации являются своевременная обратная связь, наличие адаптивной организационной структуры, применение стратегического планирования, умение делегирования прав и полномочий работникам низшего звена; наращивание ресурсной базы, грамотное управление персоналом, жесткая политика в отношении этики и конфликта интересов, разработанная эффективная система повышения квалификации персонала, развитие информационных систем, реализация системы контроллинга, а также системный подход к применению вышеперечисленных направлений.

Решение о необходимости совершенствования системы управления ИП «Иванов» возникло после проведения оценки эффективности системы управления торговой сети и выявления слабых мест в ее организации. В целях повышения эффективности был разработан программный подход к формированию стратегии по совершенствованию управления торговой сетью Ип «Иванов». Программный подход состоит из четырех этапов: улучшения деятельности данного торгового предприятия; укрепление его финансового положения; повышение объемов сбыта реализуемых товаров за счет эффективного продвижения их на рынке и повышение управленческой деятельности.

Правильное и точное выполнение всех мероприятий в установленные сроки позволит торговой сети ИП «Иванов» осуществить реализацию поставленных задач, достичь главной цели организации и осуществить стратегию завоевания большей доли рынка города за счет расширения ассортимента товаров, что в свою очередь приведет к быстрому и значительному росту эффективности всей торговой деятельности в организации в целом.

Список использованной литературы

1. Анопченко Т.Ю., Болошин Г.А., Григан А.М., Моисеенко Е.А., Чернышев М.А. Основы менеджмента: учебно-методическое пособие. - Ростов н/Д.: Феникс, 2007. – 98 с.

2. Антонов В.Г. Эволюция организационных структур // Менеджмент в России и за рубежом. -2010.- № 8. – С. 14-23.

3. Анфилатов В. С., Емельянов А. А., Кукушкин А. А. Системный анализ в управлении: учеб. пособие. - М.: Финансы и статистика, 2009. - 368 с.

4. Баранников А.Ф. Теория организации. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. – 428 с.

5. Беляев А., Коротков Э. Системология организации: учебник для вузов. - М.: ИНФРА-М, 2010. – 392 с.

6. Биггс М. Структура компании будущего // Проблемы теории и практики управления. - 2009. - № 4. – С. 24-36.

7. Большаков А. С. Менеджмент: учеб. пособие. - СПб.: Питер, 2010. - 160 с.

8. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник для вузов, 5-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2009. - 670 с.

9. Грузинов, В. П. Экономика предприятия (предпринимательская): учебник для вузов / Под. ред. В. П. Грузинова. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 794 с.

10. Ефремов В.С. Семь граней современного менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. - 2007. - № 1. – С. 2-54.

11. Зобов А.М., Красильников С.Р. Российский менеджмент: учебные конкретные ситуации. - М.: ИНФРА-М, 2010. – 164 с.

12. Игнатьева А.В., Максимцов М.М. Исследование систем управления: учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. - 157 с.

13. Клемина Т. Теория организации: учебник для вузов. – М.: Высшая школа менеджмента, 2010. – 608 с.

14. Короленок Г.А. Менеджмент в торговле: учеб. пособие. – М.: Дашков и К, 2007. – 272 с.

15. Лукичева Л.И. Управление организацией: учеб. пособие. – М.: Омега-Л, 2011. – 368 с.

16. Латфуллин Г.Р. Основные тенденции и концепции управления на стыке веков // Проблемы теории и практики управления. - 2008. - №1. - С. 76-80.

17. Лукичева Л.И., Егорычева Е.В. Менеджмент организации. Теория и практика: учебник для вузов. – М.: Омега-Л, 2010. – 496 с.

18. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. - М.: Дело, 1999. – 800 с.

19. Методы исследования системы управления организации в менеджменте: учеб. пособие / Под ред. Кострова А.В. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 336 с.

20. Минцберг Г. Структурирование организаций / Стратегический процесс. - СПб: Питер, 2011. - 280 с.

21. Мильнер Б.З. Теория организаций: учеб. пособие. - М.: Инфра-М, 2007. – 558 с.

22. Мурашкин Н.В., Гусейнов Э.М., Гусейнова Н.Э., Мурашкин А.Н., Тюкина О.Н., Каражакова Д.А., Мурашкина Л.В. Менеджмент организации: учебник для вузов. – СПб.: Питер, 2010. – 560 с.

23. Организационное поведение: учебник для вузов / Под ред. Г.Р. Латфуллина, О.Н. Громовой. - СПб.: Питер, 2008. – 468 с.

24. Общий и специальный менеджмент: учебник для вузов / Под ред. Гапоненко А.Л., Панкрухина А.П. - М.: Изд-во РАГС, 2009. - 562 с.

25. Рубцова Л.И. Основы менеджмента в торговле: учебник для вузов. – Ростов н/Д.: Феникс, 2009. – 384 с.

26. Романова О.С., Романова А.И. Менеджмент организации: учеб. пособие. – М.: Эксмо, 2008. – 152 с.

27. Сайт Федеральной службы государственной статистики РФ (Росстат) [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.gks.ru, свободный.

28. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента. Практикум. - 2-е изд., испр. и доп. - М.: Дашков и К, 2007. - 476 с.

29. Сорокина М.В. Менеджмент в торговле: учебник для вузов. – М.: Бизнес-пресса, 2008. – 480 с.

30. Сравнительный менеджмент: учебное пособие / Под ред. С.Э.Пивоварова. – СПб.: ПИТЕР, 2009. – 436 с.

31. Тебекин А.В., Касаев Б.С. Менеджмент организации: учебник для вузов. – М.: КноРус, 2010. – 414 с.

32. Теория организации: учебник для вузов / Под ред. Г.Р. Латфуллин, А.В. Райченко. - СПб.: Питер, 2008. – 396 с.

33. Теория организации: учеб. пособие / Под ред. Т.Ю. Иванова, В.И.Приходько. - СПб.: Питер, 2009. – 412 с.

34. Теория систем и системный анализ в управлении организациями: справочник / Под ред. В.Н. Волковой, A.A. Емельянова. - М.: Финансы и статистика, 2008. – 294 с.

35. Федорова Н.Н.Организационная структура управления предприятием. - М.: ТК «Велби», 2008. – 386 с.

36. Филонович С.Р. Поиски российской модели менеджмента. Взгляды инсайдеров // Российский журнал менеджмента. – 2008. - №3. - С. 3-16.

37. Фидельман Г.Н. Альтернативный менеджмент: Путь к глобальной конкурентоспособности. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. - 186 с.

38. Хиценко В.Е. Эволюционный менеджмент // Менеджмент в России и за рубежом. – 2010. - № 1. - С. 3-13.

39. Холл Р. X. Организации: структуры, процессы, результаты. - СПб.: Питер, 2010. – 198 с.

40. Царев В.В., Кантарович A.A. Экономика, организация и планирование коммерческой деятельности торговых компаний. - СПб.: СПбГИЭУ, 2010. – 124 с.

41. Шарафанова Е.А. Организационная структура как инструмент управления персоналом: основные тенденции ХХ века. // ПЕРСОНАЛ-МИКС. - 2008. - №3. – С. 21 – 25.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: