Система целей организации

В направлении траекторий своего движе­ния (развития) организация формулирует целевые установки, как долго­срочные результаты, которые стремиться достичь организа­ция для осуще­ствления своей миссии. Это цели высшего по­рядка, которые чаще в литературе называют стратегическими.

Стратегические цели, как правило, не имеют четко выраженных количественных характеристик и являются наиболее значимыми ориентирами деятельности в пространствах постановки ключевых целей.

Стратегические цели, которые ставит производственная органи­зация для создания и удержания конкурентных преимуществ, так или иначе свя­заны с прибылью. Все прочие цели рано или поздно будут отодвинуты экономиче­ским субъектом на второй план и выступят лишь средством дос­тижения при­быльности, поскольку последняя обу­словливает сам факт су­ществования (выживания, процветания) фирмы.

Производст­венная организация сама должна оп­ределиться в критерии прибыльности при выработке главной цели, учитывая, что наибольшей способностью к расширен­ному воспроиз­водству, обес­печи­вающему рост его благосостоя­ния, обладают пред­приятия, обеспечивающие общую тенденцию получе­ния наибольшей ве­личины нормы прибыли на вло­жен­ный капитал. Это означает и тенденцию увеличе­ния массы прибыли с уче­том долговременной перспективы.

Целенаправленное планирование начинается с устремлений руководства, отражающих их уровень притязаний, а сущностная основа его состоит из трех взаимосвязанных частей:

а) учет возможностей функционирования и развития организации на основе анализа внешней среды (риски, возможности);

б) учет внутренних резервов на основе анализа ресурсов (сильные, слабые стороны);

в) учет ожиданий связанных групп (собственники, акционеры, местные органы власти, менеджмент организации).

Так стратегические цели компании «Nike» были сформулированы следую­щим образом :

- утвердить и усилить позиции компании как производителя спортивных при­надлежностей номер один в Америке, уделяя особое внимание следующим ос­новным видам спорта, нужды которых удовлетворяет компания: бег, баскетбол, теннис, футбол, бейсбол; а также таким товарам как детская спортивная обувь;

- занять прочные позиции на новых динамичных рынках :туристического ин­вентаря, велосипедов;

- развиваться на рынке спортивного инвентаря для взрослых американцев;

- интенсифицировать усилия компании по производству товаров для нужд женщин;

- двигаться в направлении расширения числа обслуживаемых международ­ных рынков;

повышать прибыльность за счет управления запасами и улучшения каче­ства продукции.

Целевые установки создают контур для выработки главной цели производственной организации, установления ключевых целей по важ­нейшим её функциональным подсистемам, выбора стратегий как сред­ства их достижения. Чем эффективнее работает организация, тем больше денег она зарабатывает, поэтому если она формулирует свою главную цель в категории прибыли, результат удовлетворяет и саму организацию, и её работников и отвечает интересам связанных групп.

Наиболее полную классификацию целей дает В.Р. Веснин:

- по степени важности для организации цели разделяются на стратегические и тактические;

- исходя из периода времени, необходимого для их реализации, цели разделяются на долгосрочные (свыше трех лет), среднесрочные (от года до трех лет) и краткосрочные (до одного года);

- по сфере реализации цели делятся на технологические, эконо­миче­ские, производственные, административные, маркетинговые, научно-технические, социальные;

- по степени формализации - количественные и качественные цели;

- по уровню иерархии - общие и специфические.

- по масштабу охвата, автор добавил бы еще общефирменные, внут­рифирменные, групповые и индивидуальные.

При этом общие цели, отражающие концепцию развития органи­за­ции как системы в целом, можно назвать внешними (в данном случае внешние цели и общефирменные цели - понятие идентичное). Внут­ренние цели - цели оптимизации потенциала организации. В связи с этим в лите­ратуре широко используется понятие внешней и внутренней эффективно­сти.

Цели в формальной структуре имеют своим аналогом ценности в не­фор­маль­ной, поэтому выбор миссии, которая должна создавать и объеди­нять инди­видуальные идеалы всех участников организации в единый эта­лон ценностей, значе­ние которого очень велико, является важным этапом организационного проекти­рования.

Цель - главный системообразующий фактор, который определяет все основные аспекты строения и деятельности организации. Без цели нельзя строить конкретное управление и определять критерии его эффективности.

Разработка системы целей, ориентирующих организующие структуры всех уровней на эффективность их функционирования, осуществляется в соответствии с той целью, которая ставится перед предприятием как целостной системой.

Требования к постановке целей хорошо известны. Цели должны со­дер­жать ко­личественную характеристику требуемого результата, не­обходимую для подтвер­ждения факта её достижения и иметь сроки ис­полнения. Разработка системы це­лей, ориентирующих организацион­ные структуры всех уровней на эффективное их функционирование, осуществляется в со­ответствии с той глав­ной целью, кото­рая ставится перед предприятием как целостной системой.

Ко­личественные харак­теристики содержательно сформулированной главной цели через де­композицию её по функциональ­ному признаку в локальные формирует совокупность ключевых целей, оп­ределяющих эффективность деятель­ности подсистем (элементов) опять же с учетом функциональной спе­цифики, что в свою очередь позволяет кон­крети­зировать их в системе экономических показа­телей и перевести со­держательно сформулиро­ванные цели в область реального практического управления. Характер функциональной специализации организационных структур, их тип и назначение должны согласовываться со структурой эко­номических объектов и отвечать их целевой ориентации. Именно на этом этапе увя­зывается структура целей и финансовая структура. Стратегические программы действий конкретизируются в сис­теме тактических планов. Управление хозяй­ствен­ной деятельностью и управление развитием предполагают и разные типы плани­рования. Первое, в сущности - опе­ративное управление, основ­ная задача которого - концентрация усилий на относительно обособленных объектах экономической деятельности, которые и определяют её конечные результаты. Собственно опера­тив­ное управление имеет дело не с це­лями, а показателями, характери­зующими состояние и «поведение» наиболее важ­ных для хозяйствен­ной орга­низации экономических объектов, позволяю­щих планировать, контролировать и регулировать их дея­тельность.

Построение дерева целей

На рисунках 10, 11 представлено дерево целей организации.

Декомпозиция главной цели в локальные формирует совокупность ключевых целей, определяющих эффективность деятельности предприятия, что в свою очередь позволяет конкретизировать их в системе экономических показателей. Для производственных организаций в качестве относительно самостоятельных функциональных подсистем можно выделить следующие блоки:

· коммерческий блок, включающий отделы маркетинга; сбыта, материально-технического снабжения и комплектации);

· блок научно-технического развития;

· технико-технологический блок, включающий отделы главного механика, главного энергетика, главного технолога и др;

· производственное управление и диспетчирование;

· финансовый блок, включающий финансовый отдел, бухгалтерию, планово-экономический отдел, отдел труда и заработной платы;

· управление персоналом.

Как правило, цели этих подсистем и образуют I уровень декомпозиции. В целях упрощения задачи при построении дерева целей ключевые цели системы можно формулировать как целевую ориентацию функционального блока, в результате чего элементы функциональных подсистем (II уровень декомпозиции) получают свои целевые установки. Для небольших предприятий ряд подсистем объединяется в единый блок, со своей целевой ориентацией.

Рисунок 10- Базовое дерево целей системы управления организацией

Стратегический выбор

Планирование стратегических альтернатив развития

В соответствии с циклом развития предприятия руководство может выбрать одну из следующих основных стратегий:

а) стратегия роста - основная стратегия, выражающая стремление к росту объёмов продукции, прибыли, капитала.

б) стратегия стабилизации- стратегия деятельности предприятия в условиях нестабильности объёма продаж и доходов, как реакция на внешнее давление со стороны внешней среды. Достижение стабильности дохода и увеличение прибыльности обеспечивается построением стратегически эффективной организации.

в) стратегия выживания- чисто оборонительная стратегия применяется в случае полного расстройства экономической деятельности предприятия, в состоянии, близком к банкротству. Организация стремится повысить свою эффективность путем совершенствования производственных процессов и структур, усиления контроля над использованием ресурсов, отказа от бюрократических форм поведения.

Стратегия роста включает четыре базовых стратегии:

- концентрированный рост;

- интегрированный рост,

- диверсифицированный рост;

- стратегия целенаправленного сокращения.

Основной интерес в стратегическом менеджменте представляет стратегия роста, которая, в свою очередь, включает четыре базовых стратегии: концентрированного и интегрированного роста, диверсифицированного роста и стратегия целенаправленного сокращения.

Стратегии роста (стратегии развития) предполагают изменения: продукта, рынка, отрасли, положения фирмы внутри отрасли, технологии.

Различают внешний и внутренний рост фирмы.

Виды стратегий фирмы

Таблица 8 - Виды стратегии фирмы

корпоративная стратегия (организационная, портфельная)	стратегия развития корпорации	что есть наш бизнес?
конкурентная, деловая стратегия	стратегические хозяйственные подразделения	как добиться конкурентного преимущества?
функциональная стратегия	функциональные направления	как оптимально использовать материальные и людские ресурсы?
операционная стратегия	операционный уровень	как повысить производительность?

Конкурентные стратегии фирмы:

1. Фокусирование на сегменте;

2. Лидерство в издержках

3. Дифференциация

Это стратегии функционировании.

Выбор конкурентной стратегии осуществляется на базе его конкурентных преимуществ. Удачно выбранная конкурентная стратегия позволяет зарабатывать организации прибыль.

Функциональные стратегии фирмы (поддерживают конкурентную):

-маркетинговая стратегия;

- финансовая стратегия;

- производственная стратегия;

- стратегия управления персоналом;

- стратегия экономической безопасности и др.

Корпоративные стратегии – это стратегии инвестирования. Развитие всегда требует привлечения собственных и заемных средств, которые вкладываются в новые объекты, реконструкцию старых, приспосабливая их к новым технологиям, к производству новых товаров или услуг.

Корпоративные стратегии:

- концентрированный рост (четыре стратегии, описываются матрицей «продукт-рынок»);

- интегрированный рост;

- диверсифицированный рост;

- стратегия целенаправленного сокращения

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: