Основные составляющие стратегического управления

Стратегическое управление предполагает наличие следующих основных составляющих:

Стратегическое управление – это профессиональная деятельность по изысканию и использованию стратегических ресурсов организации по обеспечению потенциала прибыли.

ø разработку стратегии производственной организации, как заранее спла­нированной ее реакции на изменения внешней среды,

ø формирование организационной структуры управления, обеспечи­ваю­щей реализацию выбранной стратегии;

ø разработку системы показателей, позволяющей координировать и кон­тролировать процесс реализации целей и задач производственной ор­га­низации в соответствии с имеющимися в ее распоряжении ресурсами;

ø анализ причин отклонений фактических значений подконтрольных по­казателей от запланированных.

ø принятие управленческих решений по ликвидации отклонений.

Анализ причин рассогласования в «следящей» системе показателей может привести к необходимости изменения стратегии предприятия.

Одной из новых стратегических задач управления, возникшей в последние годы в связи с быстрым ростом влияния персонала на результаты работы фирмы, является обеспечение роста человеческого капитала фирмы.

Человеческий капитал фирмы представляет собой синтез квалификации, опыта, знаний и трудовой активности персонала.

1.11. Горизонт планирования и виды планов организации

Горизонт планирования определяется временем от появления идеи до ее внедрения и зависит прежде всего от степени предсказуемости будущего.

При долгосрочном планировании, плановый горизонт определя­ется тем временным отрезком, на котором будущее может быть пред­сказано че­рез перенос прошлых тенденций на основе экстраполяции.

Стратегиче­ское планирование исходит из принципиальной непредска­зуемости долго­сроч­ных тенденций, не связывает себя плановым горизонтом, а основной ак­цент смещает в сторону ресурсного обеспе­чения процесса адаптации.

Краткосрочное, среднесрочное, долгосрочное - это виды пла­ни­ро­вания, а стратегическое планирование - условие самореали­зации. Чтобы не быть фирмой не реализованных возможностей, нужно уметь мо­билизовать свой потенциал, а знание внешней среды опреде­лит пути и способы его реализации. Поэтому, стратегическое управ­ление - это но­вая технология управления, которая придает осмыс­ленность дейст­вий в условиях нестабильной внешней среды и ее неопределенности во времени.

Основным условием успешной адаптации организа­ции к внешней среде является обеспеченность его финансовыми, матери­ально-техническими, инфор­мационными, интеллектуальными ресурсами, что и определяет потен­циал организации.

В рамках стратегического планирования составляется три вида планов:

☻ стратегический план;

☻ конкретные проекты реализации стратегий фирмы;

☻ текущие планы.

Решения, принимаемые в соответствии с этой системой планов, также подразделяются на три группы:

1. Решения стратегические, направленные на выбор целей, определение ресурсов и путей достижения целей.

План: стратегический план развития. Он скорее описательный, чем количественный. Содержит решения относительно внедрения новых продуктов, технологий, новых направлений деятельности. Это концепция деятельности фирмы. В нем перечисляются основные проекты, задаются их приоритеты. Он разрабатывается на уровне высшего руководства фирмы.

Стратегические решения чрезвычайно сложны и содержат серьезные допущения о предстоящих событиях на основе не очень надежной информации.

Горизонт планирования в США составляет в среднем 6 – 8 лет, в Японии – 20 – 25 лет.

2. Решения тактические, более четкие, конкретизирующие стратегические решения.

Стратегический план подкрепляется комплексом программ и планов-проектов. Это могут быть программы разработки и внедрения нового вида продукта, разработки и внедрения новой управленческой информационной системы и т.д.

Программы в свою очередь подкрепляются конкретными проектами, имеющими определенную стоимость, график реализации и технико-экономические параметры.

К вопросам тактики относятся вопросы формирования организационной структуры управления и распределения ресурсов организации, т.е. вопросы, связанные со структуризацией потоков информации, закреплением задач и ответственности за работниками организации.

Планы: среднесрочные (2-3 года) и краткосрочные (1 год).

3. Решения оперативные по вопросам организации текущей деятельности, связанные с выполнением задач и оптимизацией использования ресурсов.

1.12. Уровни стратегического планирования и управления

Как уже отмечалось, процесс стратегического управления можно разделить на три фазы: - стратегическое планирование;

- стратегическая организация;

- стратегический контроль и регулирование.

Стратегическое планирование – процесс определения стратегии организации путем анализа стратегических позиций, исследования внешних и внутренних факторов и действий, которые могут привести к капитализации ее конкурентных преимуществ.

Стратегическая организация – процесс приспособления организации к выбранной стратегии с целью ее наиболее полного и эффективного выполнения. Фаза стратегической организации считается наиболее трудной во всем процессе стратегического управления.

Стратегический контроль и регулирование – процесс оценки и анализа достигнутых состояний организации с ее последующей организационной надстройкой для наиболее полного достижения стратегических целей.

На рис. 1 представлена трехуровневая модель стратегического управления, которую предложил П. Лоранж.

Корпоратив- ный уровень		Стратегическое планирование		Стратегическая организация		Стратегический контроль
Дивизиональ-ный уровень		Стратегическое планирование		Стратегическая организация		Стратегический контроль
Функциональ-ный уровень		Стратегическое планирование		Стратегическая организация		Стратегический контроль

Рисунок - 2. Трехуровневая модель стратегического управления

Ряд авторов выделяет четыре уровня стратегии: корпоративная, деловая, функциональная и операционная стратегия.

Корпоративная стратегия	Топ-менеджмент	Что есть наш бизнес?
Деловая стратегия	Стратегические хозяйственные подразделения	Как добиться конкурентного преимущества?
Функциональная стратегия	Функциональные направления	Как оптимально использовать материальные и людские ресурсы?
Операционная стратегия	Операционный уровень	Как повысить производительность?

Рисунок - 3. Пирамида стратегий

На корпоративном уровне фирма, как правило, представляет собой многоотраслевую, многопродуктовую, многорыночную организацию, имеющую в своем составе целевые экономические объекты (бизнес - единицы). Одно из лучших определений корпорации дал И. Ансофф:

«Корпорация - это широко распространенная в странах с развитой рыночной экономикой форма организации предпринимательской деятельности, предусматривающая долевую собственность, юридический статус и сосредоточение функций управления в руках верхнего эшелона профессиональных управляющих, работающих по найму».

Корпоративные стратегии нацелены на глобальные конкурентные преимущества.

Корпоративная (портфельная стратегия) - это стратегия, которая описывает общее направление роста фирмы. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, т.к. касаются компании в целом. На этом уровне определяется стратегическое соответствие между отдельными сферами бизнеса и осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами.

Корпоративная стратегия включает:

ø распределение ресурсов между бизнес-единицами на основе портфельного анализа;

ø решение о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения синергетического эффекта;

ø решения о слиянии, приобретении, вхождении в ФПГ или другие интегрированные структуры;

ø изменение структуры корпорации.

÷ Стратегическое планирование обосновывает четкие приоритеты развития корпорации и превращает рынок для участников корпорации в регулируемый.

На этом уровне финансовая структура как совокупность центров ответственности становится основой формирования звеньев корпоративного центра, основной задачей которого является обеспечение корпоративных интересов участников.

На уровне корпоративного центра создаются служба стратегического планирования и финансовая служба, которая согласно практике ведущих мировых компаний распадается на два блока: «казначейский» и стратегического контроллинга. Нельзя на уровень центра передавать, а центру узурпировать все полномочия по контролю за деятельностью подразделений корпорации, т.к. усиление централизации снижает тот синергетический эффект, ради которого предприятия объединяются (или их объединяют). На этот уровень выносятся и научно-исследовательские центры. Деятельность по развитию менеджмента и управлению персоналом также достаточно централизована.

На бизнес уровне разрабатывается деловая стратегия (бизнес-стратегия)- стратегия самостоятельных бизнес-подразделений, которые отвечают за достижение поставленной перед ними цели и реализуют корпоративную стратегию по достижению, удержанию и капитализации конкурентных преимуществ в конкретной области бизнеса.

Эта стратегия, как правило, воплощается в бизнес-планах и показывает, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке

Основные функции управления на уровне корпорации и на дивизиональном уровне можно, с достаточной степенью условности, представить в табличной форме (см. таблицу 2).

Таблица 4 - Основные функции по уровням корпоративного управления

На функциональном уровне на основе корпоративной и деловой стратегии разрабатываются функциональные стратегии как способ достижения задач, поставленных на корпоративном и бизнес-уровне. Они имеют внутрифирменную специфику и отражают специализацию функциональных звеньев исходя из целевого разделения и кооперации управленческого труда. От качества их разработки зависит создание конкурентоспособной системы управления производством. Это стратегии таких функциональных зон организации как маркетинг, НИОКР, производство, финансы, управление персоналом и др.

Организации, которые, не входя в орбиту корпоративного управления, вынуждены заниматься стратегическим планированием самостоятельно. Для повышения их конкурентоспособности необходима перестройка системы управления на решение стратегических задач, пересмотр функций основных управленческих звеньев с учетом высокой степени финансовых и коммерческих рисков, которые возрастают в условиях «одиночного плавания» в стихии далекого от совершенства отечественного рынка.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: