Пошаговое выделение процессов организации

Процесс, конечно, не равен подразделению, но в каждой орга­низации существует функциональная иерархическая структура руководителей и подразделений. Эта структура занимается пре­образованием входов в выходы — продукты для потребителя. Подразделения в организации создаются по функциональному признаку, выполнению какой-либо законченной или специализированной функции. Результатом выполнения функции всегда является какой-либо промежуточный продукт или полуфабрикат. Результаты деятельности подразделений, как правило, более или менее определены и формализованы. Поэтому в первом приближении можно рассмотреть цепочку преобразований продукта в привязке к существующим функциональным подразделениям. Цепочка преобразований бывает весьма сложной и длинной (рис. 1.31).

Данный рисунок тоже весьма сильно упрощен для изложенной последовательности действий, но в достаточной степени иллюстрирует две цепочки преобразований двух продуктов — черного и серого. В реальных организациях цепочка преобразований идет по более сложному пути:

Ø Цепочка преобразований может выходить за пределы под­разделения. Например, документ может временно попадать и другие подразделения для согласования каких-либо решений с другими руководителями (рис. 1.27), возвращаться после согласования или проходить несколько итерационных цик­лов согласования;

Ø В ходе работ может быть использована дополнительная ин­формация (входы), поступающая от других подразделений;

Ø В подразделениях могут параллельно или последовательно производиться несколько преобразований различных про­дуктов.

Все эти усложняющие факторы на рисунке 1.31 не показа­ны. Более того, на следующих рисунках показана только одна цепочка преобразований — черная. Теперь рассмотрим упрощен­ную цепочку шагов, которые нужно пройти при выделении про­цессов в организациях.

Шаг 1. Выделение процессов

Выделять процессы в такой цепочке (рис. 1.31) логичнее всего будет, привязывая процессы к существующим структурным подразделениям (рис. 1.32). Структурные подразделения име­ют руководителей, у руководителей есть ресурсы. Существую­щие подразделения создавались по функциональному принци­пу — выполнения какой-либо функции, создания законченно­го продукта или полуфабриката. Деятельность подразделений, пусть формальным образом, но задокументирована. Существу­ют положения о подразделениях и должностные инструкции. Рас­пределение функциональных обязанностей в первом приближе­нии существует. Таким образом, выделение процессов будет производиться не на пустом месте, а в рамках уже существую­щей системы управления организацией.

Рис. 1.32. Шаг 1. Выделение процессов по границам структурных подразделений.

Один из первых вопросов, который встает на этом этапе: какого уровня подразделение следует выделять как самостоя­тельный процесс? Если целью для организации является по­строение системы управления, а не выделение процессов, то для формирования сети процессов следует брать подразделе­ния достаточно крупного масштаба, чтобы для них было це­лесообразно создание документированных систем отчетности, распределения ресурсов, управления и технологии, как это было сформулировано в правилах выделения процессов. Совершенно нецелесообразно документировать таким сложным образом де­ятельность одного-двух сотрудников. Кроме того:

• построение системы управления всегда производится сверху вниз и начинается с уровня заместителей директора;

• произвести декомпозицию каждого из процессов вниз на подпроцессы гораздо легче, если определены входы и выходы процесса и существует система управления им;

• в зависимости от размеров организации владельцами процессов могут быть назначены заместители директора (для не­большой организации 300—500 человек) или руководители
среднего уровня, если численность организации превыша­ет 1000 человек.

Все приведенные данные о численности сотрудников, дея­тельность которых можно отнести к процессу, пока не имеют строгого математического или научного обоснования. Эти данные появились на основе практического опыта внедрения в органи­зациях процессного подхода к управлению

Шаг 2. Регламентация процессов

После выделения процессов начинается этап их описания и регламентирования. Управлять можно только четко определен­ными объектами с зафиксированными взаимосвязями. Форму­лировки, взаимосвязи и порядок работы и управления должны быть зафиксированы в документах. Наличие бумажных копий документов не обязательно. Документ — это информация, зак­репленная на материальном носителе. Носитель может быть любым: бумажным, электронным, пластиковым и пр. Главная его задача — сохранение информации в удобном для пользова­теля виде.

Создается документация по процессам. Определяется и со­гласовывается взаимодействие между процессами (рис. 1.33). Строится система управления процессами и компании в целом. Для этого определяется, какая информация должна поступать руководству, и регламентируется порядок принятия решений руководителями. Создается проект системы управления процес­сами.

При регламентировании процессов очень часто выявляется необходимость организационных изменений в компании. Про­цессы меняют размеры, иногда меняют владельцев и способы взаимодействия.

На втором шаге производится пересмотр и согласование вза­имодействий между подразделениями. Составленные ранее формальные документы должны получить новое, реальное на­полнение. Документация должна стать полезной для руководи­телей и сотрудников. По опыту работы в организациях этот шаг является наиболее болезненным для руководителей. Возникает несколько типовых управленческих проблем:

• руководителям «анархического склада» не хочется заниматься «лишней бюрократией» — «мы без этого жили раньше, про­живем и дальше» или «у нас нет времени этим заниматься,
мы должны делать деньги»;

• документирование взаимоотношений между процессами приводит к «перетягиванию одеяла (ресурсов)» друг у друга или к «перекладыванию ответственности» друг на друга и, как следствие этого, к конфликтам;

• наступает понимание того, что ежедневная «текучка» посте­пенно привела в полную негодность существующие инструкции и положения, для тогочтобы сделать их работоспособ­ными требуется оченьмного сил и времени.

Решение этих проблем и настойчивость в их преодолении находится полностью в руках высшего руководства компании. Имеете с тем документы, разработанные на этом шаге, утверждать не рекомендуется. На данном шаге создаются только про­екты, прообразы будущих документов. Проекты документов служат основой для улучшения деятельности и оптимизации процессов.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: