|
|
Особенности выделения процессов в организации и объединения их в одну сеть«Реальность» процессов достигается путем привязки сети (системы) процессов к функциональным подразделениям предприятия (рис. 1.14). Структура подразделений организации, безусловно, может оказаться не оптимальной для целей бизнеса. Выделяя, документируя и анализируя процессы в привязке к структуре, можно предложить изменения, обеспечивающие эффективное сочетание структуры и сквозных процессов, создающих ценность (т.е. продукты, услуги).
Именно поэтому мы предлагаем начинать описание процессов организации с процессов, выполняемых структурными подразделениями. Только в редких случаях, когда с первого взгляда на организационную структуру становится очевидным ее несоответствие задачам бизнеса, рекомендуется начинать с описания сквозных процессов с последующей радикальной перестройкой структуры. Рисунок 1.14 показывает две очень распространенные ошибки которые допускают при попытках описать сеть процессов организации. Первая ошибка — процесс № 5 не имеет ни одного входа, как «вечный двигатель» ничего не расходует и не использует для создания выхода (результата), который потребляет процесс № 8. Появление на схемах сети процессов подобной ситуации означает, что выделение процессов было произведено некорректно, часть деятельности организации для процесса № 5 была пропущена. При выделении этого процесса не были выявлены входы, которые в ходе процесса преобразовываются в выходы (результаты для процесса № 8). Пример 1.10. В такое положение чаще всего попадают процессы, не имеющие материальных входов, например «процесс исследования рынка». Организация может выделить такой процесс, при выделении этого процесса посчитать, что потребляемым результатом (выходом) является прогнозный отчет о перспективах на данном рынке. Считается, что для составления такого отчета используются только ресурсы самой организации — рабочее время сотрудников, расходы на связь (факс, телефон, Интернет и т.д.). На самом деле это не совсем так. Для составления такого отчета в первую очередь необходима первичная информация о рынке и конкурентах. Информация и является входом для данного процесса. Если это установить при выделении такого процесса сразу встанет вопрос: сколько стоит такая информация? Такую первичную информацию можно получить различными способами и по различной цене: Ø можно заказать исследование у специализированного агентов по вашему техническому заданию; Ø можно купить готовые материалы общего характера, а обработку и экстраполяцию данных сделать самим; Ø можно, в конце концов, самим собрать доступную информацию, обработать ее и сделать выводы. Затраты на создание прогнозного отчета, его достоверность и срок его получения будут различными для каждого варианта. Соответственно различной будет и эффективность процесса, поэтому очень важно при выделении процессов не забыть про входы и ресурсы. Вторая ошибка— процесс № 10, наоборот, ничего не создает. Этот процесс только расходует входы и ресурсы, не выдавая на выход никакого результата. Такая ситуация тоже может говорить о неполной картине процессов или о том, что выход (результат) процесса № 10 никому не нужен. У процесса № 10 нет ни внешних, ни внутренних потребителей и необходимо рассмотреть целесообразность существования или выделения такого процесса. На практике такая ситуация чаще всего встречается в процессах или подразделениях, существующих в организациях «по привычке». Надобность в их функциях и результатах их деятельности уже отпала, но процессы остались, так как руководству не хочется принимать решение об аннулировании или перепрофилировании деятельности этих подразделений или процессов. Пример 1.11. Водной госбюджетной организации после законодательных изменений в источниках финансирования отпала необходимость содержать штат сотрудников, которые обеспечивали поступление денежных средств от местных предприятий. Однако численность организации сокращена не была, хотя загрузка этих сотрудников стала практически нулевой, что и было выявлено при построении в организации системы процессного управления. В то же время нельзя просто объявить каждое функциональное подразделение процессом, так же как нельзя противостоять «функциональную» организацию «процессной» организации. Данное разделение не может являться дискретным. Неправильно было бы утверждать, что в иерархически построенной организации нет процессов. Они есть в любой организации. Кроме того, если предприятие успешно осуществляет деятельность, присутствует на рынке, то это значит, что его процессы в достаточной степени результативны и эффективны. Вопрос лишь в том, обеспечивает ли существующая система управления устойчивое, в заданной владельцами степени рентабельное функционирование организации в определенной перспективе. Если нет, то нужно что-то менять, причем в первую очередь в системе управления. Процессный подход в данном случае является базовым средством в наборе важнейших инструментов, которые может использовать руководитель, планируя реорганизацию системы управления. Поэтому проект выделения в организации процессов и построения системы эффективного управления ими носит характер внедрения изменений протяженных во времени. После завершения проекта изменения в организации не прекращаются, но они производятся в рабочем порядке на основе анализа деятельности процессов и предназначены для дальнейшего повышения эффективности организации. В первом приближении, привязав процессы к функциональным подразделениям, мы добиваемся следующего: 1) однозначного определения границ процессов (по входам/ выходам, выполняемым функциям подразделений); 2) однозначного определения взаимодействия процессов в рамках сети (системы) процессов предприятия; 3) однозначного определения владельцев процессов, отвечающих за результативность и эффективность каждого процесса. Иногда такое выделение процессов вызывает негативную реакцию у консультантов. С их точки зрения, в этом случае мы проповедуем тот же самый функциональный подход, только в завуалированном виде. Но дело в том, что: 1) как мы уже говорили выше, некорректно противопоставлять функциональный подход процессному, так как процессы являются основой любых организационных систем, независимо от «навешиваемых» на различные управленческие подходы ярлыков; 2) мы не ставим механически знак равенства между «подразделением» и «процессом», строится система управления процессом, а она весьма существенно отличается от традиционной системы управления деятельностью функционального подразделения (кроме того, в одном подразделении может быть выделено несколько процессов, а деятельность процесса, в свою очередь, может затрагивать несколько субподрядчиков); 3) мы обеспечиваем четкое, регламентированное взаимодействие процессов различных подразделений по входам/выходам, тем самым обеспечиваем условия для эффективной деятельности всей организации или, другими словами, эффективности сквозных процессов. Проект внедрения процессного управления в организации является одним из самых сложных и длительных проектов. Руководству организации предстоит пересмотреть всю систему управления. Оставить без изменения то, что эффективно работает и выполняет все предъявляемые требования. Найти части системы управления, нуждающиеся в изменениях, разработать и внедрить эти изменения. Руководству предстоит наладить систему регулярного поступления информации для всех уровней управления и систему регулярного принятия решения по этой информации. В каждой организации существует несколько различных циклов планирования с разной периодичностью, соответственно циклы контроля выполнения планов также будут различаться и будут привязаны к циклам управления и планирования. Периодичность планирования и контроля зависит от уровня управления, на котором рассматривается данный объект управления. Даже у владельцев процессов может быть несколько циклов планирования и контроля: ежемесячное планирование, контроль и отчетность перед вышестоящим руководителем; еженедельное планирование и контроль и даже ежедневный контроль хода процесса с принятием управленческих решений по фактам отклонений показателей процессов от установленных значений. Руководителям и владельцам процессов придется учесть все эти циклы при построении системы поступления информации и регламентации управленческой деятельности. Степень сложности такого проекта можно в некоторой степени представить себе, разобравшись со схемой системы управления процессами организации, изображенной на рисунке1.15.
На рисунке 1.15 использованы следующие условные обозначения: ГД — Генеральный директор организации; Р — руководитель (возможно, владелец нескольких процессов, заместитель ГД); ВП — владелец процесса; Технология бизнес-процесса — средства выполнения бизнес-процесса (документация, регламентирующая ход процесса); Ресурсы бизнес-процесса — документация, регламентирующая управление ресурсами (персоналом, оборудованием, связьюI, информацией и т.д.); 1 - средства получения оперативной управленческой информации о ходе процесса (записи в журналах; автоматизированные системы учета и т.д.); 2 — средства анализа оперативной информации по процессу владельцем процесса (регламентирующие документы, содержащие регулировочные критерии процесса; средства автоматизации, в частности сигнализация об отклонениях процесса от нормального хода); 3 — средства разработки оперативных управленческих решений владельцем процесса (регламенты принятия типовых решений; документы, определяющие ответственность и полномочия владельца процесса по принятию решений); 4 — средства ежемесячного (ежеквартального) анализа процесса владельцем процесса (регламентирующие документы, определяющие перечень показателей процесса, продукта и данных удовлетворенности клиентов; статистические методы анализа; программное обеспечения для анализа; формы отчетности); 5 — средства разработки мероприятий по улучшению процесса владельцем процесса (регламентирующие документы, определяющие полномочия владельца процесса по разработке и выполнению мероприятий по улучшению процесса; типовые формы обоснования мероприятий; программные средства расчета экономической эффективности мероприятий, регламенты принятия решений); 6 — средства анализа оперативной информации об отклонениях в ходе процесса руководителем (регламентирующие документы); 7 — средства разработки оперативных управленческих решений руководителем (регламенты принятия типовых решений; документы, определяющие ответственность и полномочия руководителя по принятию решений); 8 — средства ежемесячного (ежеквартального) анализа процесса руководителем (регламентирующие документы, определяющие перечень показателей процесса, продукта и данных удовлетворенности клиентов; справки о ходе процесса, протоколы анализа отклонений); 9 — средства разработки мероприятий по улучшению процесса руководителем (регламентирующие документы, определяющие полномочия руководителя по разработке и выполнению мероприятий по улучшению процесса; типовые формы обоснования мероприятий; программные средства расчета экономической эффективности мероприятий, регламенты принятия решений); 10 — средства анализа оперативной информации об отклонениях в ходе процессов Генеральным директором (регламентирующие документы); 11 — средства разработки оперативных управленческих решений Генеральным директором (регламенты принятия решений); 12 — средства анализа информации по выполнению бизнес-процессов предприятия Генеральным директором (регламенты выполнения анализа процессов ГД); 13 — средства разработки мероприятий по улучшению бизнес-процессов и приведения их в соответствие стратегическим целям предприятия (регламенты стратегического анализа и планирования); 14 — средства анализа внешней среды. Особенность ситуации, изображенной на рисунке 1.15, заключается в том, что руководители, обозначенные на рисунке треугольниками с буквой «Р» не попали ни в один процесс. Такая ситуация возможна, если эти руководители возглавляют подразделения более высокого уровня, чем подчиненные им процессы, и деятельность этих подразделений не регламентирована как процесс1. В этом случае регламентацию деятельности руководителей можно ввести с помощью традиционных положений о подразделениях и должностных инструкций. Совмещение регламентов процессов как документов нового класса поможет организации решить вопросы оптимальной регламентации деятельности и совместить все действующие документы в единую систему. Представим себе ситуацию построения организации «с чистого листа». В этом случае мы должны сначала определить потенциальных клиентов и продукты, которые они будут потреблять, затем определить процессы, необходимые для получения данных продуктов. Имея набор процессов, можно спроектировать схему организационной структуры, основанную на процессах. Такой подход, очевидно, является сильно упрощенным. В реально действующей организации невозможно полностью отказаться от действующей иерархической структуры и построить новую структуру на основе процессов за короткий промежуток времени. Это и не нужно. Анализ литературы и периодических публикаций показывает, что процент организаций, построенных по принципу спагетти (т.е. построение структуры исключительно вокруг процессов), исключительно мал. Поэтому рассматривать такие предприятия как примеры для подражания было бы, по меньшей мере, неразумно. На сегодняшний день организации, которые заинтересованы во внедрении процессного подхода, имеют действующую иерархическую организационную структуру. В организации существуют определенные взаимоотношения. Вносить резкие изменения в действующий живой организм очень опасно. В качестве примера проектов радикальных изменений внутри компании можно привести информацию о внедрениях ERP-систем. Пример 1.12. «Согласно опросу 64 компаний из списка Fortune 500, эффективность каждой четвертой из них снизилась после внедрения системы ERP.» [14] Внедрение ERP-систем сопровождается не только изменением отчетности, но и подгонкой бизнес-процессов организации под референтные модели, существующие в ERP-системах. Поэтому часть преобразований относится к изменениям в бизнес-процессах, соответственно часть неуспеха проектов внедрения связано с неудачными изменениями бизнес-процессов. «Машины не справляются с работой системы ERP, — сетует Филип Отс, менеджер проекта по работе с SAP в английском отделении компании Origin, говоря о требованиях вычислительной мощности в Hasbro. — Было бы неплохо иметь более быстрые компьютеры, но это не решит проблемы. Загвоздка в том, что снижать загрузку системы надо начинать с первоисточника. Просто в мире используется слишком много различных бизнес-процессов» [14]. ТЕМА 4 КЛАССИФИКАЦИЯ ПРОЦЕССОВ
Перед началом классификации процессов необходимо провести классификацию элементов, окружающих процесс: входов, управления, ресурсов, выходов. Классифицировать входы процесса - значит определить: - объекты, подаваемые на входы в процесс, - поставщика объектов, поступающих на входы в процесс, - категории объектов на входах процесса. Классифицировать выходы процесса – значит определить: - объекты, получаемые на выходах процесса, - потребителей объектов на выходах процесса, - категории объектов на выходах процесса. Классифицировать управление процесса – значит определить: - объекты, которые являются носителями управляющих воздействий на процесс, - поставщиков объектов управления (т. е. того, кто управляет процессом), - категории объектов управления процессом. Классифицировать объекты, используемые в качестве ресурсов для исполнения процесса, значит определить: - ресурсы процесса, - поставщиков ресурсов, - категории ресурсов (человеческие ресурсы, рабочая среда, инфраструктура). Как классифицировать процессы? К сожалению, не имеется общепринятой классификации процессов, и каждый автор работ в области качества высказывает собственные мысли о классификации процессов. А как обстоит дело с проблемой классификации за рубежом? Там пока ведутся исследования. Так, например, в Плимутском университете (США) разработана иерархия бизнес - процессов, которая состоит из пяти уровней, а процессы делятся на три основные группы: «производство», «управление», «поддержка». В Норвегии предложена структурная схема процессов, по которой процессы (в соответствии с теорией Портера о цепочке ценностей) делятся на «первичные», «поддерживающие» и «развивающиеся» [3]. При этом: а) первичными процессами называются основные и создающие ценности процессы предприятия. Эти процессы пронизывают всю компанию, начиная с потребителя и заканчивая поставщиком, б) поддерживающие (вспомогательные) процессы не создают непосредственно до- бавленную ценность. Они нужны для обеспечения основных процессов. Такими вспомогательными процессами могут быть, например, управление финансами и персоналом, в) развивающиеся процессы – это такие процессы, которые позволяют создать цепочку ценности в основном и вспомогательном процессах на новом уровне показателей. Например, разработка продукции. На основе этих идей Европейской комиссией Евросоюза (ENAPS) была разработана программа, в которой предложена классификация процессов, отраженная на рис. 3. В этой классификации бизнес - процессы отделены от вторичных процессов, к которым отнесены процессы поддержки и развивающиеся. В России классификация процессов также находится в состоянии поисков. Тем не менее, в многочисленных публикациях можно выделить следующие способы классификации процессов: а) по уровням значимости, б) по структуре взаимодействия, в) по назначению. Рассмотрим более подробно каждый способ классификации. а) Классификация про уровням значимости: - суперпроцессы, - гиперпроцессы, - метапроцессы , - субпроцессы, - макропроцессы, - микропроцессы. На практике чаще всего пользуются двумя последними обозначениями. В системе менеджмента качества организации можно выделить четыре уровня процессов (рис. 4). Процессы первого уровня (метапроцессы): - ответственность руководства, - менеджмент ресурсов, - процессы жизненного цикла, - процессы измерения, анализа и улучшения. Рассмотрим ветвь по процессам жизненного цикла. Тогда процессы второго уровня (субпроцессы): - маркетинг, - проектирование и разработка продукции, - планирование и разработка процессов, - закупки, - производство и предоставление услуг, - проверки, - послепроизводственная деятельность. Рассмотрим ветвь по процессам закупок. Тогда процессы третьего уровня (макропроцессы): - программа закупок, - планы закупок, - график закупок, - информация о закупках. Очевидно, что четвертый уровень будет отведен микропроцессам, связанным с реализацией закупок (оформление заказов, оплата, транспортировка, складирование, хранение и т. д.). Если идти по другой ветви от первого уровня, то получим состав других процессов, иерархически зависящих друг от друга. б) Классификация по структуре взаимодействия: - вертикальные, - горизонтальные. Общие рамки программы ENAPS
Бизнес-процессы Вторичные процессы
Разработка продукции ● Исследование продукции ● Разработка и конструирование продукции ● Разработка и конструирование процесса ● Технологическая подготовка производства Требования потребителей ● Развитие рынка ● Организация маркетинга и продаж ● Тендерное размещение заказов Выполнение заказов ● Обеспечение и материально- техническое снабжение ● Планирование и управление производством ● Производство и сборка продукции ● Распределение продукции и выходящая логистика ● Обслуживание договора Обслуживание потребителя ● Послепродажное обслуживание ● Возврат продукции Поддержка ● Финансовый менеджмент ● Управление человеческими ресурсами ● Управление информацией ● Текущий ремонт и обслуживание оборудования ● Медицинский контроль персонала, окружающая среда и техника безопасности Перспективное развитие ● Совершенствование текущего процесса ● Исследование технологии производства продукции ● Повышение квалификации персонала ● Расширение базы материально- технического снабжения ● Расширение внешних связей ● Стратегическое планирование
Вместе с этим есть мнение известных специалистов в области качества [8, 38], которые считают, что в каждой организации структурно можно выделить не два, а три вида процессов: - индивидуальный процесс, выполняемый отдельным работником, - вертикальный, или функциональный, процесс, отражающий взаимодействие руководства организации, ее подразделений и работников, - горизонтальный процесс, который пересекает по горизонтали деятельность организации и представляет собой совокупность взаимосвязанных интегрированных процессов, обеспечивающих целевые функции организации. Горизонтальный процесс представляет собой последовательную цепочку интегрированных процессов деятельности организации. Эта цепочка интегрированных процессов в то же время представляет последовательную цепочку потребителей (рис. 5), когда каждый последующий процесс определяет требования к предыдущему [8]. Горизонтальные процессы, выполняемые в нескольких функциональных подразделениях, называют межфункциональными, или сквозными, процессами. Результаты такого функционального процесса должны быть четко определены.
Процессы СМК
1 уровень Ответственность руководства Менеджмент ресурсов Процессы жизненного цикла Процессы измерения, анализа, улучшения
2 уровень Маркетинг Проектирование Планирование Производство
Закупки Проверки Послепродажная деятельность
3 уровень
4 уровень Планы Программы Графики Информация
Микропроцессы
 
Рис. 4. Структура процессов СМК
Рис. 5. Схема делового (горизонтального) прохождения процесса в организации
В деятельности предприятия, как правило, одновременно выполняется несколько межфункциональных процессов (рис. 6). Для примера приведем схему межфункциональных процессов фирмы «Эрикссон» (Швеция). Фирма одновременно выпускает три продукта. На рис. 7 показаны три цепочки процессов [39]. Первая цепочка относится к процессу, который выпускает продукцию, и она есть на складе. Время реализации заказа равно времени продажи. Вторая цепочка отражает заказы продукции, которой нет на складе, но фирма располагает мощностями по их выпуску. Время реализации заказа (время поставки) в этом случае увеличивается на период, связанный с производ
Организационная структура компании
Деловой процесс
Деловой процесс
Рис. 6. Деловые процессы компании [8]
Третья цепочка соответствует ситуации, при которой организация провела анализ рынка и выявила новые потребности в продукции, которую фирма может выпускать. В этом случае время выхода на рынок с новой продукцией включает в себя время, необходимое на проектирование, подготовку производства, производство и время поставки новой продукции. Для фирмы этот период составил 3 месяца. в) Классификация по назначению (по степени влияния на получение добавленной ценности):
Изменения и прогнозирование Планирование и контроль проекта
Продажа Рынок и бизнес завтра
Время поставки
Определение бизнес- возможностей
I II
Изучение предложений
Предложения рынка разработок
Распространение спецификации
Подготовка к распро- странению
Организация готова к расширению
Рынок и бизнес завтра
Продукт готов к распространению
Продажа
Недостаток в продукции
Внешний и внутренний
III
Новые стандарты
Определение требований к продукции
Создание специфика- ции продукта
Разработка и испытания продукции
Проверка продукции у заказчика
Сдача продукции заказчику
Рынок и бизнес завтра поставщики технологий и технологии Намерение Внедрение продукта Конечный Продукт Эксплуатация о выпуске по спецификации продукт утвержден продукта продукции
  
Поддерживающие бизнес-процессы
- основные (базовые) процессы, непосредственным результатом которых является выпуск продукции или оказание услуг, - обеспечивающие процессы, результатом которых является создание необходимых условий для осуществления основных процессов, - процессы менеджмента, результатом которых является повышение эффективности и результативности основных и обеспечивающих процессов. Основные процессы создают выходные (как конечные, так и промежуточные) результаты деятельности организации, непосредственно добавляющие стоимость (ценность) продукции. Эти процессы стратегически важны для успешного бизнеса организации и влияют на удовлетворение потребителей. Основные процессы связаны с созданием продукции и ее реализацией, а также с послепродажным сервисом [34]. Через основные процессы реализуется миссия организации, на их базе формируется организационная структура, определяется набор обеспечивающих процессов и процессов менеджмента. По отношению к последним основные процессы выполняют задающую роль. Эта роль не может быть эффективно реализована (т. е. обеспечена максимальная добавленная ценность), если не будет определен адекватный ей комплекс обеспечивающих процессов и процессов менеджмента, настроенный на решение конкретных задач организации в бизнесе. В отдельных публикациях понятие добавленной ценности переносят и на процессы менеджмента, объясняя это тем, что умные мысли и решения руководителей могут добавить ценность процессу. Действительно, результат этого процесса будет обеспечен с меньшими затратами, что позволит снизить суммарные затраты на продукт, то есть его себестоимость. Что же является ценностью для потребителя и производителя? Производитель на этапе маркетинга, проведя исследования рынка аналогичной продукции, определил значение (величину) показателей качества своей продукции и ее продажную цену. Эти два фактора (качество и цена) являются конечной ценностью для производителя и начальной ценностью для покупателя. Добавленной ценностью для работников (а значит и процессов) предприятия является всякая ценность, которая приближает показатели качества к эксплуатационным показателям, записанным в паспорте на товар. Как и кто выпускает этот товар, делают ли его люди или автоматы, умные ли на этом предприятии руководители или конструкторы, сложные ли у них в производстве процессы – все это покупателя не волнует и не интересует. Его интересуют только показатели качества товара, который он приобрел. Таким образом, ценность товара для потребителя связана только с процессами, изменяющими ценность, т. е. процессами жизненного цикла продукции. А вот добавленная стоимость будет до тех пор совпадать с добавленной ценностью, пока будут соблюдаться нормативные показатели производственного процесса, под которым понимаются все процессы в организации, направленные на производство конкретного товара. При этом, чем меньше ручного труда и процессов менеджмента и обеспечения ресурсов, тем ниже себестоимость. Среди всей совокупности процессов основные являются наиболее консервативными, так как их перестройка сопряжена с наибольшими стоимостными и временными затратами (например, переход на выпуск новых видов продукции). Обратная связь основных и обеспечивающих процессов реализуется путем формирования необходимой организационной структуры. По своему характеру основные процессы являются горизонтальными, так как пронизывают всю производственную деятельность организации и объединяют весь бизнес [23]. В качестве схемы для выделения основных процессов можно воспользоваться петлей качества (схемой жизненного цикла продукции) (рис. 8). Без основных процессов невозможна целевая деятельность организа
Маркетинг и изучение рынка
Утилизация или переработка в конце срока службы 12
Послепродажная деятельность
Проектирование и разработка продукции
Планирование и разработка процессов 11 Закупки
Техническая помощь и обслуживание
Установка и ввод в эксплуатацию
Производство или предоставление услуг
Контроль
Реализация и распределение Упаковка и хранение
Рис. 8. Жизненный цикл продукции [23]
В отличие от основных обеспечивающие процессы и процессы менеджмента являются по своему характеру вертикальными процессами, так как отражают деятельность организации по вертикали в соответствии с ее структурой и формой взаимодействия руководителей функциональных подразделений. В обобщенном виде признаки процессов, классифицируемых по назначению, приведены в табл. 1 . Таблица 1.
Следует отметить, что процесс и деятельность (функции) организации имеют различную сущность: процесс динамичен и соответствует определенному результату; деятельность организации тесно связана с установленными в обществе нормами и законами, и поэтому ее роль определена обществом, что объясняет ее консервативность и меньшую динамичность, чем процесс [38].
Не все процессы организации, даже основные, оказывают одинаковое влияние на успех организации в конкретных рыночных условиях. В связи с этим отдельные органи- зации выделяют ключевые процессы, оказывающие наибольшее (даже решающее) воздействие на достижение главных целей организации. Эти процессы могут быть определены в зависимости от степени их влияния на удовлетворенность потребителей, акционерную стоимость организации, увеличение продаж, расширение рынка реализации продукции, уменьшение издержек и др. Ранжирование ключевых процессов можно производить на основе анализа факторов, влияющих на результативность процессов. Одновременно с ключевыми процессами можно выделить и критические процессы, ненадлежащее выполнение которых может представлять фактическую или потенциальную опасность для обеспечения качества продукции. По разным причинам в число критических процессов может попасть любой процесс. Выявление критических процессов осуществляется в ходе текущей деятельности или по результатам аудита. Следует отметить, что если ключевые процессы отражают внешние по отношению к организации воздействия, то критические процессы являются отражением внутренних воздействий. Отдельного рассмотрения заслуживают классификация процессов СМК (системы менеджмента качества). Согласно ИСО 9001:2000 организация для поддержания СМК в рабочем состоянии должна: - определить процессы, необходимые для СМК, - определить последовательность и взаимодействие этих процессов, - определить критерии и методы, необходимые для обеспечения результативно- сти, как при осуществлении, так и при управлении этими процессами, - принимать меры, необходимые для достижения запланированных результатов и постоянного улучшения процессов и т. д. Следует обратить внимание, что кроме важнейших категорий процессов СМК (про- цессы высшего руководства, процессы управления ресурсами, процессы жизненного цикла продукции и процессы измерения, анализа и улучшения), в разделе 4 ИСО 9001:2000 предусмотрены процессы управления документацией и управление записями. Для обеспечения постоянного улучшения СМК можно предложить разработать и внедрить дополнительные процессы: - планирование, организация и внесение изменений в СМК, - анализ со стороны руководства, - анализ данных, - постоянное улучшение.
Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: ©2015 - 2024 stydopedia.ru Все материалы защищены законодательством РФ.
|
Рис. 3. Классификация бизнес - процессов по ENAPS
Интегрированные процессы организации
Деловой процесс
ством заказанной продукции.
Деловой процесс
Планирование и контроль бизнеса
Планирование и контроль жизненного цикла продукции
Предложение рынка
Рис. 7. Процессы фирмы «Эрикссон»
ции.