Сделай Сам Свою Работу на 5

УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ НА ОСНОВЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ





В главе 1 были рассмотрены понятие процесса как объекта уп­равления терминология процессного подхода, правила и спо­собы выделения процессов в организации и построения сети процессов. Глава 2 посвящена более подробному знакомству с методиками управления процессом и средствами документиро­вания процессов. В ней приведены рекомендации по управле­нию процессами, описанию, регламентированию и измерению показателей процессов. Большая часть литературы в области процессного управления рассматривает примеры из области массового производства промышленной продукции. В данной главе главным образом рассмотрены варианты управления и регламентирования процессов в наиболее общих областях дея­тельности организаций —управление организацией, обеспече­ние кадрами, закупки и продажи, финансовая деятельность, управление ресурсами.

Как и в главе 1, для упрощения и обеспечения преемствен­ности терминов процессного подходы с терминологией стандар­тов МС ИСО серии 9000 версии 2000 г., вместо термина «биз­нес-процесс» использован термин «процесс».

СЕГМЕНТИРОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ НА СИСТЕМУ ПРОЦЕССОВ



Процесс, бизнес-процесс, процессное управление, менед­жмент качества — вот те понятия, которые многократно упот­ребляются в последнее время как руководителями компаний, так и консультантами. Но, к сожалению, ни бизнес-процесс, ни процессный подход применительно к бизнес-целям компании

не определены в каких-либо нормативных документах: стандар­тах, рекомендациях министерств и т.п. Исключение составля­ют, пожалуй, стандарты ИСО серии 9000:2000 [1,2, 3J. В главевводится новое понятие СЕГМЕНТИРОВАННОГО УПРАВЛЕ­НИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ (ПРОЦЕССАМИ) компании.

Базовым понятием рассматриваемой концепции управления является понятие процесса — деятельности, преобразующей входы в выходы, представляющие ценность для потребителя (глава 1, определение 1). Такое определение процесса соответ­ствует пониманию, сформулированному в стандартах ИСО се­рии 9000:2000 [1,2].

Рассмотрим простейший пример (рис. 2.1). Представим себе комнату, в которой стоят три стола. За каждым столом сидит сотрудник, выполняющий некоторую работу по оформлению документа. На рисунке показан входящий «Документ А» и ис­ходящий «Документ Б», который является результатом пос­ледовательной работы с документацией трех рассматриваемых сотрудников. Представим себе, что где-то в другой комнате сидит руководитель, которому подчиняются сотрудники. Можно ли называть цепочку последовательно выполняемых работ, пред­ставленную на рисунке, процессом? «Да, конечно, а как же еще это назвать?» — скажут многие. Хорошо. Теперь представим следующую картину: у сотрудников отбираются столы и стулья, ручки и бумага, в комнате выключается свет, открываются окна (за окном зима — температура —15 °С). Кроме того, руководи­тель, которому подчиняются сотрудники, увольняется. Будет ли в этом случае успешно осуществляться деятельность по преоб­разованию «Документа А» в «Документ Б»? Конечно, нет. При­веденный пример наглядно показывает, что процесс некоррек­тно рассматривать как простую Цепочку работ. Процесс — это деятельность, для которой должны быть определены:



• ценность этой деятельности для компании в целом;

• ценность результатов деятельности для клиентов (внешних
и внутренних);

• руководитель, отвечающий за результативность и эффективность;

• ресурсы, необходимые для выполнения (персонал, оборудование, программное обеспечение, среда, информация и т.д.);

• технология выполнения;

• показатели оценки деятельности, показатели оценки результатов, показатели оценки удовлетворенности клиентов.

Таким образом, процесс является сложным объектом для управления и его описание не сводится только к описанию пос­ледовательности работ (например, при помощи графической схемы на бумаге). Поэтому изменение системы управления про­цессами означает изменение деятельности компании в целом.



Каким образом управлять процессом? Как выделять процес­сы компании, рассматривая их в качестве объектов для управле­ния? Для этого необходимо установить принципы определения процессов и привязки их к существующей организационной струк­туре. Предлагается СЕГМЕНТИРОВАТЬ процессы внутри ком­пании. Для этого прежде всего рассматривается функциональная структура. В каждом крупном функциональном подразделении анализируется деятельность и выделяется несколько процессов (не более 7±2, глава 1, правило 7).

Что значит выделить процессы? Это значит разграничить, или СЕГМЕНТИРОВАТЬ, деятельность путем определения входов/ выходов и функций, составляющих процесс. Под входами/вы­ходами понимаются потоки документов и материальных ресурсов. Процесс начинается/заканчивается тогда, когда ответственность за документ или ресурс передается от одного руководителя (субъекта) другому. Почему при сегментировании процессов недостаточно рассматривать только входы/выходы? Важно, чтобы деятельность, преобразующая эти входы в выходы, находилась под управлением одного руководителя, т.е. был определен один ответственный за процесс.

При сегментировании необходимо четко распределить по процессам функции, выполняемые в подразделениях. Может показаться, что это и так понятно. Но на практике при сегмен­тировании процессов возникают ситуации, когда руководители разных процессов приписывают себе функции других подраз­делений или, наоборот, исключают из своей зоны ответствен­ности какие-либо функции. Важно подчеркнуть, что сегменти­рованию по процессам подлежит вся деятельность компании, в том числе и деятельность аппарата управления.

Сегментирование приводит к упорядочиванию деятельности компании по принципу «поставщик -> потребитель». Этот прин­цип означает, что у каждого процесса внутри компании есть про­цессы-поставщики и процессы-клиенты. Основная задача про­цесса состоит в том, чтобы удовлетворить требования процесса-клиента, при этом обеспечивая достижение целей компании в целом. (Естественно, что для процессов, работающих непосред­ственно с внешними клиентами компании, первоочередной це­лью является удовлетворенность внешних клиентов.) Для каж­дого процесса четко определяются поставщики/входы и клиен­ты/выходы, функции, выполняемые в процессе и ВЛАДЕЛЕЦ ПРОЦЕССА. При выполнении сегментирования руководители структурных подразделений фактически становятся владельцами процессов, так именно они реально управляют ресурсами, пер­соналом, они отвечают перед вышестоящим руководителем за результат выполнения функций, порученных подразделениям.

Резкий «реинжиниринг процессов» с передачей прав ответ­ственности и полномочий от администраторов (руководителей подразделений) к владельцам процессов может нанести непоп­равимый ущерб организации. Предпочтительнее построение в организации системы процессного управления как усовершен­ствование существующей системы функционального управле­ния и перестройка ее в направлении создания системы процессов организации. При этом в ходе сегментирования деятельности организации на функции, входящие в состав процессов, границы структурных подразделений, набор функций подразделений будут меняться, но меняться эволюционным путем на основе оценки экономической целесообразности введения изменений.

Функции системы менеджментапроцесса

Вглаве 1 было дано определение процесса как «совокупно­сти взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляю­щие ценность для потребителя». Одной из самых больших про­блем при попытках разработки и внедрения процессного под­хода к системе управления организацией является понимание содержания видов деятельности, которые необходимы для это­го преобразования.

Функции системы менеджмента процесса формулировались неоднократно. Например, пять основных функций менеджмента, определенные А. Файолем [4]:

• планирование,

• организация,

• контроль,

• координация,

• мотивация.

С позиции системы процессного управления, все эти пять функций необходимы для управления процессом. Единственное уточнение, которое можно сделать: функция «мотивация» входит в состав деятельности менеджера (владельца процесса) как часть управления ресурсами. С точки зрения авторов, персонал явля­ется одним из ресурсов процесса, а мотивация персонала — од­ним из основных способов управления персоналом как ресурсом процесса. Стандарты МС ИСО серии 9000 версии 2000 г. так же рассматривают персонал, как один из ресурсов процесса.

Менеджмент процесса заключается в том, что владелец про­цесса непрерывно или с установленной периодичностью конт­ролирует ход процесса и принимает управленческие решения в случаях отклонения параметров процесса от критериев, установ­ленных для нормального хода процесса. Владелец процесса в ходе управления планирует (Plan)распределение ресурсов для дос­тижения поставленных целей процесса с максимальной эффек­тивностью. Ход выполнения (Do)процесса исполнителями, вла­делец проверяет (Check)по информации, которая поступает с контрольных точек. Владелец процесса ведет оперативное уп­равление процессом, управляя (активновмешиваясь в ход про­цесса — Act),изменяя запланированное распределение ресур­сов, меняя планы, сроки и требования к результатам процесса в соответствии с изменившейся ситуацией. Деятельность вла­дельца процесса носит плановый характер при нормальном ходе процесса или неплановый — в случаях возникновения проблем­ных ситуаций, требующих немедленного вмешательства. Совме­щение цикла P-D-C-A и схемы процессного похода стандартов ИСО серии 9000:2000 изображено на рисунке 2.2.

Замкнутый цикл управления известен как цикл Демин-га P-D-C-A1 (Plan-Do-Check-Act): планирование — выполне­ние — проверка — управление (исправление)2. Методология P-D-C-A представляет собой алгоритм действий руководи­теля по управлению процессом и достижению его целей.

Рисунок 2.2 показывает самый упрощенный алгоритм управ­ления процессом. На практике при описании процессов при­ходится учитывать большее число факторов. Так, контур управ­ления процессом раскладывается, как минимум, на двухуров­невое управление:

• стратегическое управление всей организацией со стороны
высшего руководства (вышестоящего руководителя);

• оперативное управление процессами организации со стороны
владельцев процессов.

Номера и названия элементов цикла управления процессом даны в терминологии процессного подхода к управлению стан­дартов МС ИСО серии 9000 версии 2000 г. (рис. 2.2). Так, блок под названием «5. Ответственность руководства» соответствует разделу 5 «Ответственность руководства» стандарта МС ИСО 9001:2000. Требования к руководителю по построению системы менеджмента процессами изложены в данном разделе стандар­та. Совершенно аналогично требования трех остальных разде­лов посвящены:

• раздел 6 «Управление ресурсами» — ресурсам процесса;

• раздел 7 «Выпуск продукции» — технологии процесса (учет требований потребителя, проектирование, закупки, выпуск продукции и т.д.);

• раздел 8 «Измерения, анализ и улучшения» — организация мониторинга и улучшений процесса.

Термин «вышестоящий руководитель», используемый в дан­ной книге, сегодня в литературе точно не определен. Его необ­ходимо ввести для реализации требований в части стратегичес­кого управления.

Определение 8. Вышестоящий руководитель должностное лицо, которое планирует и несет ответственность за результа­ты деятельности сети процессов или ее части, ведет анализ информации о результатах и принимает управленческие решения для обеспечения максимальной эффективности деятельности.

Владелец процесса, как правило, получает плановые задания и показатели процесса от вышестоящего руководителя. Владе­лец процесса регулярно отчитывается перед вышестоящим ру­ководителем о ходе процесса, предлагает вышестоящему руко­водителю проекты проведения корректирующих и предупреж­дающих действий, которые целесообразны для процесса, но выходят за границы компетенции и ресурсов владельца.

Часто употребляемый в литературе термин «границы про­цесса» устанавливает зону ответственности и компетенцию вла­дельца процесса. Все, что пересекает эти границы, «входы», «вы­ходы», «ресурсы», должно иметь спецификацию (если это це­лесообразно).

Все то, что перечислено выше, входит с состав каждого про­цесса, но для построения системы управления совокупностью взаимосвязанных процессов организации (сетью процессов орга­низации) этого недостаточно.

Всей сетью процессов управляет вышестоящее руководство, которое планирует деятельность всей организации; определяет

ответственность, полномочия и взаимосвязи между процесса­ми; ведет анализ входных данных о показателях процессов и управляет сетью процессов, принимая решения по результатам анализа хода процессов. Таким образом, вышестоящее руковод­ство замыкает второй уровень обратной связи по управлению. Как правило, это уровень управления организацией по реали­зации стратегии.

Схема взаимодействия составляющих процессной системы управления приведена на рисунке 2.3. На нем представлены следующие особенности управления сетью процессов:

• Ресурсы в зависимости от конкретного процесса могут по­ставляться от вспомогательных процессов или аутсорсинговых организаций в различной степени готовности к использова­нию их в процессах, поэтому стрелка «Ресурсы» начинается за границами процесса. Более подробно о том, где должна проходить граница между зонами ответственности владель­цев основного и вспомогательного процессов, рассказано в разделе 2.2.3 «Ресурсы процесса».

• Входы и выходы процесса изображены на границе процес­са и являются одним из признаков для формирования сети процессов организации. Входом или выходом обычно явля­ется законченный продукт или полуфабрикат. Методика согласования входов и выходов процессов между собой также будет изложена ниже, в разделе 2.4 «Согласование входов и
выходов между процессами».

• Контроль выходов процесса производится практически всегда и является одним из основных источников информации о показателях продукта процесса.

• Данные удовлетворенности потребителя, как правило, суще­ствуют вне данного процесса, но владелец процесса должен создать у себя систему сбора этих данных и использовать их при управлении процессом.

• Границы процесса — понятие условное, но именно они дол­жны совпадать с областью полномочий, ответственности и юрисдикции владельца процесса. Со стороны вышестояще­го руководства будет некорректно возлагать на владельца процесса ответственность за события и работы, происходя­щие за пределами выделенной ему области управления.

• • Обычно вышестоящий руководитель управляет нескольки­ми владельцами сети процессов организации. На рисунке 2.3 изображены процесс 1 и процесс М Каждый из них имеет своих владельцев, ресурсы и технологию. Общим для них является вышестоящий руководитель, перед которым они отчитываются.

Владелец процесса должен построить цикл оперативного управления процессом, который включает в себя: а) контроль результатов процесса, в том числе:

• контроль продукта на выходе и сбор информации о показа­телях продукта;

• контроль за использованием ресурсов процесса и сбор ин­формации о показателях эффективности процесса;


• получение своевременной, объективной и адекватной инфор­мации об удовлетворенности клиентов процесса;

б) регламентированную систему анализа результатов процесса и принятия корректирующих и предупреждающих действий;

в) введение принятых изменений в документацию процесса.

Любое значимое управленческое решение владельца про­цесса должно заканчиваться введением изменений в докумен­тацию процесса. В противном случае деятельность процесса будет напоминать спортивную игру «бег по граблям». Накоп­ление информации об отклонениях и способах их устранения является одной из основных задач любого руководителя. По­стоянное решение рутинных вопросов за подчиненных при­водит к тому, что любое отсутствие руководителя превраща­ется в чрезвычайное происшествие. В нормальной организа­ции накопление знаний о процессах должно идти постоянно. Эти знания нужны не только для того, чтобы освободить ру­ководителя от рутинной работы, они еще являются страхов­кой от попыток шантажа со стороны недобросовестных со­трудников, которые считают себя незаменимыми «умельца­ми» в управлении и решении проблем «по понятиям». Кроме того, эти знания абсолютно необходимы для обучения вновь принятых сотрудников.

Наложение требований разделов стандартов МС ИСО 9001:2000 на схему управления процессом

Стандарт ИСО 9001:2000, с одной стороны, своими требо­ваниями накладывает ограничения на осуществление деятель­ности в процессах, с другой — подсказывает, какие виды дея­тельности должны быть структурированы при описании про­цесса. Рассмотрим схему управления процессом с учетом требований стандарта МС ИСО 9001:2000, изображенную на ри­сунке 2.4. В ходе рассмотрения требований разделов стандарта придется опустить часть требований, которые:

а) носят проектный характер, выполняются при разработке системы менеджмента качества и затем поддерживаются в ак­туальном состоянии, например: разработка политики в облас­ти качества (п. 5.3), назначение представителя руководства по СМК (п. 5.5.2) и т.д.;

б) являются специфическими требованиями раздела 7 стандарта ИСО 9001:2000, посвященными технологии выполнения процесса (закупки, проектирование и т.д.);

в) относятся к требованиям п. 4.1 в части взаимоотношений с субподрядчиками.

На рисунке 2.4 изображены основные разделы и пункты тре­бований стандарта ИСО 9001:2000, которые регламентируют построение системы управления процессом. Нумерация блоков схемы и их названия соответствуют нумерации разделов стан­дарта МС ИСО 9001:2000 так же, как и на рисунке 2.3, но на рисунке 2.4 они даны более подробно и детально.

Далее дается краткое описание разделов стандарта, изобра­женных на рисунке 2.4. Полностью требования разделов мож­но прочитать в тексте стандарта МС ИСО 9001:2000.

Раздел 5. Ответственность руководства

В соответствии с требованиями пунктов и разделов стан­дарта ИСО 9001:2000, организация (вышестоящий руководи­тель) должна:

а) планировать и устанавливать цели в области качества (п. 5.4);

б) устанавливать ответственность, полномочия и взаимосвязи (п. 5.5);

в) вести регулярный анализ результатов процессов и прини­мать управленческие решения (п. 5.6), в том числе:

• организовать получение входных данных для анализа (п. 5.6.2);

• принятые решения оформлять как результаты анализа (п. 5.6.3).

 

 








Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту:



©2015 - 2024 stydopedia.ru Все материалы защищены законодательством РФ.