Сделай Сам Свою Работу на 5

Классификация и группировка процессов





 

 

1.3. ПРАВИЛА ВЫДЕЛЕНИЯ ПРОЦЕССОВ В ОРГАНИЗАЦИИ

Классификация процессов

Для того чтобы в дальнейшем использовать стандартную тер­минологию для обозначения названий процессов, рассмотрим их простую классификацию (см. табл. 1.1). Процессы органи­зации могут быть разделены на три основные типа по характе­ру деятельности и создаваемому продукту:

Таблица 1.1 Классификация процессов предприятия

На рисунке 1.16 показаны потребители результатов процессов. Клиентом (потребителем) процесса называется субъект (физическое лицо, юридическое лицо, функциональное подразде­ление, другой процесс и т.д.), использующий результаты (вы­ходы) процесса. Для клиента процесса важно качество, стоимость и время предоставления результата (выхода процесса). Определение основных процессов ведется от их клиентов (потребителей).

 

 

Нынешние клиенты рассматриваются по отношению к организации в целом, как показано на рисунке 1.16. Внешними клиентами предприятия являются не только потребители ее продукции или услуг. К их числу относятся 5 основных групп лиц, заинтересованных в успешной деятельности организации:



Ø клиенты (потребители основных продуктов, производимых организацией);

Ø собственники (акционеры, инвесторы, аффилированные лица);

Ø персонал (сотрудники и руководители организации); поставщики (поставщики входящих материалов, комплекту­ющих и продуктов, субподрядчики и партнеры, аутсорсинговые компании);

Ø общество (налоговые, федеральные и муниципальные орга­ны, общественные организации, т.е. все те внешние органи­зации, которые используют результаты деятельности пред­приятия, в том числе информацию).

Внутренними клиентами процесса являются подразделения (исполнители, процессы), использующие результат выполнения (выход) процесса. Определение процессов по принципу «кли­ент →продукт→процесс» является одним из требований, ко­торые нужно учитывать при выделении процессов организации. На рисунке 1.17 представлено графическое отображение классификации процессов на основные, вспомогательные и процесс управления.

К основным процессаморганизации, как правило, относят процессы производства, сбыта и снабжения. К основным сле­дует относить процессы, добавляющие ценность продукции для потребителя. Примерами таких процессов являются: маркетинг, закупки, производство, хранение, поставка продукции, сервисное обслуживание и другие, связанные с продукцией.



На рисунке 1.18 приведен пример перечня основных процес­сов в организации на основе схемы жизненного цикла продук­ции, изложенного в стандарте ISO 9004-1:1994. Для конкретной организации отдельные этапы (процессы) могут отсутствовать или быть включенными друг в друга. Например, для предприя­тий пищевой промышленности нет «процесса утилизации и переработки в конце срока службы», но может быть «процесс утилизации и переработки отходов производства». Для предпри­ятий атомной энергетики «процесс утилизации и переработки в конце срока службы» является одним из важнейших и доро­гостоящих.

 

Вспомогательные процессы напрямую не добавляют стоимости и являются по своей сути затратными, К таким процессам обычно относятся:

- сервисное обслуживание оборудования;

- обеспечение связью, 1Т-обеспечение;

- административно-хозяйственное обеспечение;

- финансовое и бухгалтерское обеспечение деятельности орга­низации;

- обеспечение безопасности;

- другие процессы.

Приведенный список процессов не является исчерпывающим или обязательным. Каждая организация решает для себя сама, какие процессы стоит выделять для ее нормального функциониронания.

Пример 1.13. Для небольшого предприятия с численностью до 100 человек выделение процесса подготовки кадров может оказаться нецелесообразным. Как правило, подготовкой кадров в таких небольших организациях занимаются сами руководители подразделений (служб), каждый по своему направлению. В этом случае подготовка кадров должна входить в состав видов деятельности (функций, работ) процессов. Функция подготовки кадров в этой организации является распределенной, назначить одного ответ­ственного за эту функцию невозможно, следовательно, при рег­ламентировании процессов нужно не забыть внести эту функцию в состав видов деятельности по процессам.



Критерием выделения вспомогательного процесса может являться использование результатов этого процесса многими функциональными подразделениями и процессами. Например, выходом процесса управления персоналом являются квалифи­цированные кадры, соответствующие должностным инструкциям каждого отдельного подразделения. Хотя в разные подразделе­ния требуются различные специалисты, процесс подбора и те­стирования кадров является почти неизменным. Классифика­ция процессов по видам на основные и вспомогательные дос­таточно условна и не является разделением на главные и второстепенные. Вспомогательные процессы не являются в орга­низации второстепенными или менее важными. Даже для фун­кционирования виртуальных магазинов (e-commerce) необходимо обеспечить организацию определенной инфраструктуры (поме­щение, компьютеры, доступ к сетям, доставка и т.д.).

Очень часто при ведении проекта по выделению и описанию бизнес-процессов организации во время работы над вспомогатель­ными процессами проектная группа забывает, что вспомогатель­ные процессы тоже имеют своих внешних поставщиков, для них также закупают вспомогательные материалы, и они так же рас­ходуют ресурсы организации, как и основные процессы. Напо­минание об этом изображено на рисунке 1.17 в виде стрелок от поставщиков к вспомогательным процессам. Для упрощения даль­нейшего изложения на следующих рисунках эти стрелки пока­зываться не будут. Стрелки, отображающие потоки ресурсов от вспомогательных процессов к основным, тоже не показаны, так как потребителями каждого из видов ресурсов являются не только основные, но другие вспомогательные процессы организации. При отображении всех этих взаимосвязей, рисунок превращается в паутину стрелок-связей класса «все-со-всеми».

На практике, при анализе деятельности промышленного предприятия выделяют не более 3—4 основных и 5—8 вспомо­гательных бизнес-процессов. Следует отметить, что разделение процессов на основные и вспомогательные в достаточной сте­пени условно. Например, процесс доставки товара в магазин и его предпродажной подготовки может рассматриваться организацией в качестве основного, добавляющего ценность для кли­ента процесса. Процесс доставки сотрудников ведомственным транспортом до места работы или перевозка топ-менеджеров легковым автотранспортом может рассматриваться как вспомо­гательный процесс.

Управление организацией в ряду процессов стоит отдельно. Согласно рекомендациям многих источников по процессному подходу, в каждой организации должны быть выделены процессы управления, планирования, улучшения, коммуникации и т.д.

Выделение в качестве объекта описания так называемых процессов управления деятельностью требует измерения их результативности и эффективности. Если рассматривать такие процессы управления деятельностью в отрыве от самой деятель­ности, то:

• во-первых, это приводит к разрыву цикла управления и по­пытке оценить его по частям;

• во-вторых, результативность и эффективность процессов управления деятельностью можно будет оценить только по количеству принятых управленческих решений и потрачен­ным на это ресурсам, так как эффективность и результатив­ность управления деятельностью можно оценить только по результатам основной деятельности, а как раз основная деятельность в этот процесс и не входит;

• в-третьих, в случае признания за процессами управления деятельностью права на самостоятельное существование, придется признать и то, что ресурсы, выделенные для проведения этих процессов, не зависят от цены принимаемого решения и состоят из информации, кабинета со столом, креслом и листом бумаги (для обобщенного типового рабо­чего места руководителя);

• в-четвертых, если руководитель является владельцем процесса управления деятельностью, кто тогда является владельцем процесса производства продукта; распределение ответствен­ности и полномочий становится затруднительным и чревато возникновением конфликтных ситуаций.

Совершенно аналогичная ситуация возникает, если выделять как самостоятельные процессы мониторинга, измерений, анализа и улучшений (такие требования заложены в п. 8.1 ГОСТ Р ИСО 9001:2001).

Все вышеперечисленные противоречия не касаются только одного процесса в организации — процесса управления всей организацией. В самом деле, с точки зрения собственников (инвесторов), вся организация может быть представлена в виде одного процесса с его владельцем — генеральным директором. Генеральный директор ведет управление организацией как од­ним процессом, состоящим из подпроцессов более низкого уровня. С точки зрения процессного подхода, отчетность ге­нерального директора перед владельцами о результатах дея­тельности организации, ничем не отличается от отчетности топ-менеджеров по направлениям деятельности организации перед генеральным директором. Кроме того, для принятия решения по вопросам деятельности в масштабах организации генеральный директор часто создает аппарат управления, ко­торый подчиняется ему напрямую, не входит ни в один из процессов более низкого уровня и должен быть учтен при выделении процессов. В противном случае, не будут учтены затраты на содержание такого аппарата управления при оценке эффективности организации.

В аппарат управления обычно входят следующие подразде­ления с их функциями:

• отдел стратегического развития (функции — определение проектов стратегических целей организации, составление проектов долгосрочных планов, контроль и анализ их выпол­нения и т.д.);

• планово-экономический отдел1 (функции — разработка про­ектов текущих планов организации, расчет плановых технико-экономических нормативов, экономический анализ мероп­риятий, программ и бизнес-планов, контроль за выполне­нием плановых показателей подразделений и т.д.);

• административный отдел (функции — подготовка и выпуск организационно-распорядительных документов, ведение структуры предприятия, канцелярия и делопроизводство в масштабах всей организации, организационные вопросы функционирования директората и т.д.);

• другие службы или помощники (референты) генерального директора по специфическим видам деятельности.

После перечисления функций процесса управления (аппа­рата генерального директора) становится ясно, что выделение и описание отдельного процесса управления небольшой (до 300—500 работников) организации, тоже может быть нецелесообразным. В более простых случаях можно обойтись без описания процесса управления, но деятельность генерально­го директора по управлению организацией все равно должна быть регламентирована.

Определив, какие типы процессов нужны для организации, можно переходить к выделению этих процессов и построению системы управления ими.

 

Размер и число процессов

Процессы выделяются в виде объектов управления. Для того, чтобы определить, что входит в каждый из объектов, его нужно описать или задокументировать. Из этого требования вытекают следующие правила для определения размера и числа процессов.

Для управления каждым процессом необходимо назначить владельцев процессов, т.е. должностных лиц или коллегиальные органы, и предоставить в их распоряжение все необходимые ресурсы. В понятие ресурсы, как уж говорилось выше, входят: персонал, оборудование, среда, финансовые ресурсы, связь, программное обеспечение и т.д. Владелец процесса должен иметь право распоряжения выделенными ему ресурсами.

Правило 1. Размер процесса и численность сотрудников в нем зависят от размеров структурной единицы (или бизнес-едини­цы), для которой составляется бюджет.

Первоначальное объединение сотрудников по признаку принадлежности к процессам можно производить на основе штатного расписания с указанной численностью сотрудников. Структурные подразделения организации объединены в существующую систему управления организацией по функционально-административному признаку. Как уже отмечалось выше, строить в организации еще одну систему управления, которая будет параллельна действующей, вряд ли целесообразно.

 

Как уже упоминалось выше, организационная структура, состав работ, процессов и подпроцессов могут варьироваться в больших пределах. Чаще всего при классификации построения организационных структур рассматривают три типа организа­ционных структур [15]:

• линейно-функциональные,

• дивизиональные,

• матричные.

1. Линейно-функциональная структура— характерна для орга­низаций малого и среднего размера, а также для крупных орга­низаций, выпускающих монопродукт или ограниченную груп­пу продуктов. Пример крупной организации, построенной по линейно-функциональному принципу: сталепрокатный завод.

Пример структуры торгово-производственной организации, построенной по линейно-функциональному принципу, приве­ден на рисунке 1.19. Организация включает торговые, закупоч­ные и производящие подразделения (линейные службы) и вспо­могательные подразделения (функциональные службы). В не­которых организациях существует еще и отдел сбыта, но для данного примера, будем считать, что функции отдела сбыта осу­ществляет служба маркетинга, что достаточно часто встречает­ся в российских компаниях.

Для организаций, построенных по такому принципу, вы­деление процессов можно произвести следующим образом (рис. 1.20).

При такой схеме выделения процессов основные процессы совпадают с основными подразделениями, производящими про­дукт и приносящими прибыль. Вспомогательные процессы ох­ватывают деятельность функциональных служб и предназначе­ны для обеспечения жизнедеятельности основных процессов.

Рис. 20. Схема выделения процессов в торгово-производственной организации, построенной по линейно-функциональной структуре

 

В линейно-функциональной организации функциональные службы централизованно выполняют задачи «штабного» назна­чения. Владельцами основных и вспомогательных процессов на­значаются руководители основных и функциональных служб, т.е. высшее руководство организации. Такой сетью процессов ру­ководит генеральный директор организации или совет дирек­торов, если в организации принята коллегиальная схема при­нятия решения. При проведении декомпозиции процессов в каждом из этих процессов можно выделить свою сеть подпро­цессов меньшего масштаба, возглавляемых руководителями, подчиненными владельцу вышестоящего процесса.

2. Дивизиональная структура организации— характерна для крупных организаций с высокой степенью диверсификации деятельности или имеющих сеть географически удаленных пред­приятий и дочерних компаний с высокой степенью автоном­ности и независимости. Примером такой компании может слу­жить организация холдингового типа. В дивизиональных струк­турах часть функций может быть придана производственным компаниям. Ответственность за выполнение этих «штабных» задач может быть распределена между производящими диви­зионами и центральным офисом или управляющей компани­ей (рис. 1.21).

В такой организации очень важно найти оптимальное со­четание прав, полномочий и взаимодействия холдинговых фун­кциональных структур и функциональных структур дивизио-нального подчинения. Очень часто в этой ситуации возникает дублирование как функций, так и видов отчетности между структурами. Избежать таких проблем можно, применяя про­цессное управление и четко согласованные формы и виды вза­имодействия этих структур. Пример выделения процессов в дивизиональной организации приведен на рисунке 1.22.

На рисунках 1.21 и 1.22 можно увидеть пример различной организации функциональных служб производящих дивизионов. В зависимости от наличия конкретных функциональных служб в дивизионах выделяются вспомогательные процессы, подчинен­ные руководителям дивизионов или начальникам функциональ­ных служб в дивизионах. В случае отсутствия необходимости выделения таких вспомогательных процессов в дивизионах, штабные функции могут быть возложены на руководителей дивизионов в виде отдельных обязанностей. Примеры целесо­образности выделения процессов или работ в составе процес­сов будут рассмотрены в главе 2.

На рисунке 1.22 приведен пример сети процессов верхнего уровня и декомпозиция процессов дивизиональных структур в части вспомогательных процессов. Основные процессы дивизи­ональных структур на данном рисунке не показаны, но это не значит, что их нет. Данная схема процессов предназначена для использования ее руководством холдинга и руководителями филиалов, поэтому на ней показываются только процессы двух уровней декомпозиции. На рисунке 1.22 приведена схема про­цессов, предназначенная для согласования взаимодействия вспо­могательных процессов организации дивизионального типа.

Полная схема процессов верхнего уровня для крупной орга­низации холдингового типа приведена на рисунке 1.23. Такой сетью процессов управляет генеральный директор холдинга.

 

 

 

Данный холдинг выделил у себя 7 основных и 6 вспомога­тельных процессов.

Основные:

1. Изучение рынков и потребителей.

2. Разработка видения и стратегии.

3. Разработка продуктов.

4. Маркетинг. Мониторинг рынка продукции.

5. Снабжение сырьем и оборудованием.

6. Производство.

7. Сбыт продукции.

Вспомогательные:

1. Управление финансовыми и материальными ресурсами.

2. Развитие и управление персоналом.

3. Управление информационными ресурсами и технологиями.

4. Управление программами охраны внешней среды, здоровья, безопасности.

5. Управление внешними связями.

6. Управление улучшениями и изменениями.

Ошибкой данного выделения является объединение в один процесс управление финансовыми и материальными ресурсами. Во-первых, материальные ресурсы относятся к продукции, и уже по этому признаку управление ими должно относиться к основным процессам. Во-вторых, чтобы владелец процесса мог управлять, он должен иметь все необходимые ресурсы, в том числе и материальные, а по МС ИСО 9004:2000 и финансовые. Если же этими ресурсами будет управлять другое должностное лицо, то владелец не может нести ответственность за результаты процесса и его эффективность.

3. Матричная структура управления— чаще всего применя­ется в области управления проектными организациями. С точ­ки зрения теории управления, является очень эффективной, но переход к ней возможен только после тщательного налажива­ния связей и взаимодействия между администраторами подраз­делений и руководителями отдельных проектов. Организация работ при проектном управлении обычно ведется с помощью средств автоматизированного управления класса Spider, Prima-vera, MS Project и др.

Матричная структура управления изображается в виде мат­рицы сотрудников (подразделений) и работ, построенной по принципу двойного подчинения:

• административному руководителю, который отвечает за обес­печение сотрудников (подразделений) ресурсами для выпол­нения основных обязанностей;

• руководителю проектных работ или руководителю по направлению (рис. 1.24).

В состав команд, выполняющих работы по проектам и на­правлениям, могут входить различные сотрудники из различных подразделений. Возглавляет работы назначенный руководитель проекта или направления. Начальник подразделения в таком случае отвечает за обеспечение работающих сотрудников ресурсами и инфраструктурой. Как правило, управление на матричной основе захватывает не всю организацию, а только часть ее производства, так как управление на основе матричной схемы является очень сложным для реализации. Для эффективного управления по такой схеме (рис. 1.24), когда один сотрудник может быть задействован в различных работах и проектах, необходимо четко определить ресурсы сотрудников, скоординировать их загрузку и составить документы, определяющие права, обязанности и полномочия всех участников работ (руководителя направления, сотрудников, административного руководителя и руководителя проекта). Например, сотрудник 1.1 выполняет работы для направления 1 и проекта 1.

«Число связей и точек контроля в матричной структуре существенно превышает таковое в первых двух (линейно-функциональной и дивизиональной) и поэтому требует очень высокой культуры менеджмента» [15].

Внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификацией сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления (на фирме «Тойота» внедрение матричной структуры заняло около 10 лет).

Правило 2. Размер процесса должен быть не меньше, чем величина объекта управления (подразделения), для которого составляется документированный план.

Планирование — это процедура подготовки и принятия совокупности взаимосвязанных решений планового характера для обеспечения функционирования и развития организации. План — официальный документ, являющийся законом для подразделений организации и содержащий механизмы координации деятельности и распределения ресурсов. В зависимости от размера организации, ее целей и степени централизации управления планы бывают:

Ø стратегические (долгосрочные), разрабатываемые на срок от 1 гида и более;

Ø текущие (оперативные), разрабатываемые на срок до 1 года с разбивкой по кварталам и/или месяцам.

Поскoлькy планы разрабатываются в организации по направлениям деятельности, они должны:

• быть увязаны (скоординированы) между собой по срокам и используемым ресурсам;

• доведены до сведения руководителей, отвечающих за направ­ления работы;

• контролироваться и пересматриваться по мере их выпол­нения.

Для планирования в крупных организациях создаются пла­ново-диспетчерские подразделения (отделы, бюро, управления и т.д.), которые выполняют эти функции. Планово-диспетчер­ские подразделения могут выполнять эти функции для ограни­ченного количества планов, планированием деятельности каж­дого отдельного сотрудника они не занимаются. Отсюда следу­ет, что планирование результатов процессов должно совпадать с существующей системой планирования организации, иначе придется создавать еще одну систему планирования, что суще­ственно увеличит непроизводственные расходы организации. Иллюстрация ситуации с дублированием функции управления и планирования была приведена ранее (рис. 1.13).

Правило 3. Размер процесса определяется экономической це­лесообразностью создания ограниченного числа центров учета затрат.

Совершенно аналогично предыдущим правилам для плани­рования, составления бюджетов и управления процессами не­обходимо создать систему управленческого учета, хотя бы в простейшем виде. Система должна учитывать результаты про­цесса, эффективность процесса (показатели расхода ресурсов на единицу продукта или времени) и показатели удовлетворенно­сти клиентов результатами процесса. Количество центров фи­нансового учета должно быть ограниченным и конечным. Если же организация постарается построить систему учета сразу че­ресчур подробно, то цена сбора и обработки информации бу­дет превышать ее стоимость.

Пример 1.14 «Рассказ финансового директора об организации бюджетирования. Для того чтобы внедрить бюджет, я должен выделить центры финансового учета (ЦФУ). До этого я, естествен­но, должен представить организационную структуру компании, описать функции подразделений. Эта операция перехода от орга­низационной структуры к выделению ЦФУ занимает примерно ме­сяц: во-первых, как правило, нет положения об организационной структуре; во-вторых, нужно какое-то время для «эмоционально­го» разгадывания того, сколько же в этой структуре ЦФУ. Таким образом, у меня через месяц появляется «картинка» ЦФУ» [15].

Не правда ли, действия финансового директора напомина­ют действия руководителя проектной группы по выделению и описанию бизнес-процессов организации? В организации, где управление процессами и финансами структурировано, «картинка ЦФУ» и схема бизнес-процессов должны совпасть. Если эти проекты ведут разные руководители, то «картинки» могут и не совпасть. Это будет означать, что деятельность организации разделена на различные, не совпадающие бизнес-единицы с различными системами учета. Вряд ли такое решение можно будет назвать удачным для организации. Таким образом, мож­но сделать еще один вывод о важности координации действий руководителей в части производства и учета, а также представления организации как единого целого.

Еще одна особенность выделения процессов и построения системы финансового учета в организации отражена на рисун-1.25. Целесообразность создания большого количества центров учета и процессов связаны между собой, поэтому после первоначального выделения процессов (рис. 1.20) встает следующий вопрос: «Для каких вспомогательных процессов существу­ющая система учета может создать ЦФУ и регулярно предос­тавлять данные анализа финансовой деятельности владельцам вспомогательных процессов в объеме, необходимом для оцен­ки эффективности процессов и управления вспомогательными процессами?»

Первой реакцией руководства организации при взгляде на эту схему будет следующая: «Как, разве расходы на содержа­ние управленческой части тоже нужно считать?» Ответ: «Да, тоже нужно! Расходы на содержание управленческого аппара­та могут быть очень велики». «Когда заходит речь об эконо­мии и рационализации, то на предприятии обычно сразу об­наруживается почему-то не замечаемый ранее избыток управ­ленцев. Вдруг оказывается, что в компании «Хитачи» 40 процентов расходов на персонал приходится на управленческий аппарат, а ежедневный расход бумаги в компании «Сумитому сёдзи» составляет 2 миллиона листов. Результатом такого рода откро­вений обычно является сокращение значительной части управ­ленческого персонала. Фирма «Мицукоси», например, умень­шила число начальников отделов и секторов почти в четыре раза» [16].

 








Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту:



©2015 - 2024 stydopedia.ru Все материалы защищены законодательством РФ.