ТЕМА 8. УПРАВЛЕНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ (ПРОЦЕССАМИ)

Для того, чтобы построить в организации систему управле­ния бизнес-процессами, необходимо оценить, готова ли организация к серьезным переменам и каким требованиям она дол­жна отвечать, чтобы перейти к процессному управлению?

Ответ на этот вопрос содержится в стандарте МС ИСО, но на этот раз 9000:2000. В этом стандарте сформулированы восемь принципов менеджмента качества. Выполнение организацией этих принципов будет говорить о том, что организация может создать у себя систему эффективного процессного управления и достигнуть успеха. Принципы приведены не в виде цитаты из стандарта, а в виде развернутого комментария.

Принцип 1. Фокус на потребителя.К сожалению, еще боль­шое количество российских предприятий работает, не уделяя должного внимания заказчику и конечному потребителю. Появи­лись два новых термина — заказчики конечный потребитель.Организация-изготовитель продукта (услуги) должна выяснить все требования конечного потребителяпродукта (услуги) и выполнить их, даже если между организацией и конечным потребителемнет прямых контактов, и в роли заказчикавыступает торговая или посредническая фирма. На сегодняшний день множество пред­приятий продают свою продукцию через сеть дилеров или посред­ников и считают, что забота о продукте заканчивается после по­лучения за него денег. Отсутствие взгляда вперед, на перспекти­ву приводит к тому, что временный успех предприятия в узком сегменте рынка является краткосрочным, если предприятие не работает над выяснением, что нужно будет конечному потреби­телю завтра. Завтра заказчик (дилер) найдет другого поставщи­ка, который лучше удовлетворяет потребности конечного потре­бителя. Чтобы этого не произошло, необходимо обеспечивать обратные связи от конечного потребителя.

Принцип 2. Лидерство руководства.Основные причины не­удач реинжиниринга заключены в том, что руководитель орга­низации не возглавляет реинжиниринг. В соответствии с прин­ципами ИСО 9000:2000 руководитель обязан обеспечить единство команды организации и лично возглавить процессы улучшения. В самом деле, типичная картина для российских предприятий, когда руководитель назначает ответственного за внедрение про­цессного подхода (реинжиниринг бизнес-процессов) и ждет не­медленных результатов повышения доходности организации. На самом деле любое описание процессов в любой из известных нотаций не приводит к улучшению ситуации, так как все управ­ленческие решения по преобразованиям деятельности может принимать только человек — менеджер высшего ранга. Описа­ние процессов дает только дополнительную информацию для принятия правильного управленческого решения. Никакой ком­пьютер не в состоянии произвести оптимизацию, он способен только дать информацию о состоянии дел. В сегодняшних усло­виях многие российские предприятия управляются по старинке «по понятиям», а не на основе точной информации. Иногда ру­ководитель возлагает слишком большие надежды на знания при­глашенных консультантов. Фактическое же состояние дел тако­во, что ни один посторонний консультант не может улучшить по­ложение дел в организации, так как он:

• во-первых, не обладает таким количеством информации о проблемах и возможных способах их решения, как сотрудники организации;

• во-вторых, не может задать всех вопросов для выяснения всех

проблемных моментов;

в-третьих, не обладает полномочиями для изменения принципов и стиля руководства (особенно руководителей самого верхнего уровня);

в-четвертых, без участия руководителей всех уровней консультант может только провести интервью и получить информацию о деятельности рядовых сотрудников и не получить информацию о системе менеджмента и ее проблемах.

Если бы деятельность сторонних консультантов всегда приводила к успеху, то не было бы проблемных фирм. Достаточно было бы нанять консультанта, и он, как «палочка--выручалоч­ка», решил бы все проблемы организации за ее руководителя. Напротив, если обратиться к опыту успешных фирм, во всей литературе подчеркивается, что они достигли прогресса путем ежедневного, неустанного труда при непосредственном участии руководителя, путем вовлечения всего персонала фирмы в про­цесс улучшения деятельности. Поэтому следующий обязатель­ный принцип — вовлечение всего персонала.

Принцип 3. Вовлечение персонала. Основу деятельности лю­бой организации составляют люди, и вовлечение персонала яв­ляется ключевым фактором успеха организации.

Опыт внедрения улучшений в различных странах говорит о том, что преобразования начинаются тогда, когда примерно 20— 25% персонала готовы к переменам и принимают в их разработке и внедрении непосредственное участие. Такое количество час­то называют критической массой.

Принцип 4. Процессный подход. Планируемый результат до­стигается эффективнее, когда деятельностью и соответствую­щими ресурсами управляют как процессом.

Процессный подход к управлению не является панацеей от всех проблем организации, но при грамотном применении по­могает построить единую, гибкую и универсальную систему управления организацией. Процессный подход заставляет руко­водителя определить источники и систему поступления инфор­мации о процессе, правила работы и принятия управленческих решений, ресурсы, которыми управляет руководитель и замы­кает цепочку обратной связи для достижения наилучших резуль­татов.

Замечание 2.2: Авторы просят читателей обратить внима­ние на тот факт, что процессный подход стоит на четвертом месте среди восьми принципов. В самом деле, строить в органи­зации процессную систему управления без информации об удов­летворенности потребителя, без участия (лидерства) руководства, без наличия в организации критической массы обученного и гото­вого к переменам персонала — НЕВОЗМОЖНО. Поэтому преж­де чем приступать к такому проекту, оцените себя, готова ли ваша организация к переменам, выполняете ли вы предыдущие три прин­ципа ?

Если вы смогли ответить на эти вопросы положительно, то можно читать дальше — сложность принципов будет расти вместе с ростом требований к организации. В последовательности прин­ципов изложены этапы пути, которые необходимо пройти орга­низации для достижения совершенства.

Принцип 5. Системный подход к менеджменту. Выявление взаимосвязанных процессов, их понимание и управление ими как системой повышает результативность и эффективность органи­зации в достижении ее целей.

Воснове деятельности любого руководителя лежит необхо­димость создания системы управления. Система управления должна охватывать всю деятельность организации, увязывать между собой деятельность различных процессов и подразделе­ний для достижения максимального эффекта. Управление лю­бой организацией следует рассматривать как создание и управ­ление системой взаимоотношений, согласованных по форме и времени. При этом система, как автопилот, должна обеспечи­вать автоматическое управление организацией в любых меня­ющихся условиях, кроме, разумеется, форс-мажорных.

Отсутствие такой взаимоувязанное™ и согласованности дей­ствий между подразделениями и процессами резко снижает уп­равляемость организации. Проблемы появляются на несогласо­ванных стыках. Характерная черта, отмечаемая зарубежными

экспертами в российской промышленности, — нечеткое, фор­мальное распределение обязанностей, что приводит к провалам в организации любой работы. Руководители при этом идут по совершенно странному пути — вместо того, чтобы наладить вза­имодействие между подразделениями, стремятся взять эти «про­блемные» места под свой жесткий контроль. В результате вво­дятся дополнительные контрольные и дублирующие функции, руководители вместо того, чтобы организовать работу подчинен­ных, пытаются руководить решением этих ключевых проблем сами.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: