Процессная и функциональная системы управления: возможно ли совмещение?

Подавляющее большинство организаций в современном мире устроено по функционально-иерархическому принципу, подра­зумевающему наличие нескольких (3—12) уровней управления — от генерального директора (президента) до простого рабочего. Звенья иерархической системы (подразделения организации) часто сгруппированы по функциональному признаку, т.е. по видам деятельность внутри организации, например: управление сбыта, финансовый отдел, бухгалтерия и т.д. Внутри каждого такого звена существует функциональная иерархия от началь­ника верхнего уровня — к простому исполнителю. Очевидно, что внутри звеньев функциональной иерархии существуют потоки информации, направленные сверху вниз и снизу вверх. Приме­рами таких потоков могут служить:

• плановая информация о деятельности функционального подразделения, доводимая начальником подразделения до подчиненных;

• контроль (согласование, визирование) подготовленных на нижнем уровне документов последовательно по всем уров­ням иерархии в рамках функционального подразделения;

• передача оперативной и периодической отчетности по выполненной работе исполнителями снизу вверх, формирова­ние сводных отчетов и передача руководителям функциональной иерархии.

На рисунке 1.12 вертикальные потоки управленческих ре­шений показаны в виде пунктирных стрелок, идущих от вершины пирамиды (символизирующей иерархию управления) к основанию и наоборот, информация о процессах идет снизу вверх. Называть вертикальные потоки информации процессами было бы некорректно, так как эти потоки являются только Честью деятельности, выполняемой в функциональных подразделениях. Мы не станем называть вертикальным процессом простую последовательность шагов по передаче документа с одного рабочего места на другое сверху вниз по функциональной иерархии.

Построение иерархии бизнес-процессов приводит к тому, что наряду с уже существующей системой функционально-административного управления придется строить еще одну систему — систему управления процессами. Очевидно, что управлять слож­им межфункциональным бизнес-процессом один руководитель не в состоянии (а именно такие процессы называют сквозными). Емунеизбежно придется брать себе заместителей и распределять между ними сегменты процесса, закрепляя ответственность за каждый сегмент за кем-то из них. Заметим, что границы сегментов такого сквозного процесса могут не совпасть с границами функциональных подразделений. Сегментирование сквозного процесса и назначение заместителей его владельца приведет к созданию некоторой иерархии управления сквозным процессом. Если такие действия будут выполнены по всем сквозным процессам, то в организации будет создана сложная многоуровневая иерар­хия управления бизнес-процессами. Но в этом случае в органи­зации появится две параллельно существующие системы менед­жмента (см. рис. 1.13). Одна из них основана на существующей структуре подразделений и является традиционной и понятной всем. Другая система менеджмента — процессная. Она живет своей жизнью, обеспечивая «эффективность» процессов. Таким обра­зом, в организации будут одновременно существовать две системы менеджмента, которые должны постоянно согласовывать свои действия. Не говоря об огромных дополнительных затратах, це­лесообразность подобной менеджерской практики вызывает боль­шие сомнения.

Две системы управления (процессная и функциональная) потребуют две системы учета и отчетности, две системы распре­деления ресурсов и, если довести ситуацию до полного абсур­да, две системы планирования. Количество отчетных докумен­тов возрастет, как минимум, в два раза. Во столько же раз воз­растет и количество указаний и распоряжений для рядового персонала.

Мы считаем, что выделив сквозные процессы можно сопос­тавить их с существующей структурой организации и понять, где структура «рвет» процессы с точки зрения зон ответственности руководителей. Далее мы предлагаем не порождать две параллельные системы менеджмента, а оставить традиционную систему, и 1меняя при этом границы структурных подразделений так, чтобы они совпадали с процессами, не «рвали» процессы. Мы понимаем практическую сложность такой работы, но это более приемлемо, чем создание и поддержание в рабочем состоянии двух систем менеджмента в одной организации. Кроме того, измене­ние границ структурных подразделений будет проводиться исходя из целей процессов — достижения наилучшего результата, а не пня получения аппаратно-административных выгод.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: