Правило 4. Размер процесса, численность сотрудников в нем должны быть достаточно большими, чтобы создание такого комплекта было экономически целесообразным.

Для управления процессом необходимо создание полно­ценного комплекта документации. В него входят: регламент процесса, должностная инструкция владельца процесса и, как минимум, документация по выполнению технологии процесса исполнителями. При построении в организации системы про­цессного управления, очень легко можно утопить здравый смысл управленческой деятельности в большом количестве бумаг.

Количество процессов, выделяемых в организации напрямую зависит от размера организации и действующей системы управ­ления. В состав процесса кроме системы управления, о кото­рой так много было написано ранее, входит еще и деятельность исполнителей работ (операций) процесса. Технологическая пос­ледовательность работ (операций) обычно не вызывает проблем с описанием, но для того, чтобы сгруппировать операции в управляемые блоки под названием процессы, необходимо принят и некоторые правила объединения. При использовании полного списка процессов, приведенных в перечне Международной бенчмаркинговой палаты, результат может получиться совершен­но ошеломляющий и приводящий организацию в полный сту­пор. В этом перечне приведены названия 273 процессов! Максимальное количество выделенных процессов, которое приходилось встречать на практике, составляет 127. Для построения учета и управления таким количеством процессов не обойтись tut мощного ERP-продукта, который не по карману малым и 1редним организациям. Для справки — численность организа­ции, в которой было выделено 127 процессов, составляла не более 400 человек, т.е. фактически в организации было произведено выделение функций или работ (операций) нижнего уровня по Продуктовой цепочке. Системы учета и управления построены не были.

Правило 5. Размер процесса определяется разбиением сквоз­ной цепочки создания продукта на промежуточные отрезки (процессы, подпроцессы, функции).

При выделении процессов необходимо учитывать технологическую цепочку создания продукта. Для системы управленческого учета удобнее, когда непрерывная цепочка разбита на точное число отрезков, каждый из которых завершается созданием законченного или промежуточного продукта (полуфабриката), для которого можно подсчитать затраты на его созда­ния на этом отрезке. Изображены два варианта (рис. 1.26) развития технологической последовательности операций 1 — 10 (Оп.1-Оп.10)на отрезки, каждый из которых завершается созданием какого-либо продукта или полуфабриката. Для упрощения цепочки операций изображены в виде линейной последовательности работ. Конечно, в реальной организации преобразование продукта носит более сложный и разветвленный характер, для рассмотрения этого примера можно пойти на некоторые упрощения.

Последовательность операций создает из квадрата многогранную звездочку, последовательно увеличивая количество от 4 (продукт 0) до 32 (продукт 3). Решение о том, разбивать процесс 3 на два промежуточных процесса или нет, принимается в каждом конкретном случае, для каждой конкретной организации. При выборе второго варианта разбиения, следует помнить, что количество процессов, владельцев процессов, систем учета и отчетности и систем управления увеличивается.

Одной из составных частей управления являются руководи­ли различных уровней, часть из которых становится владельцами выделяемых процессов. Далее излагаются несколько тре­бований к назначению владельца процесса.

Вариант 1 — требует создания 3 ЦФУ

Правило 6. При выделении процессов как объектов управле­ния придется выбирать владельца процесса в ситуации, когда в создании продукта на выделенном отрезке цепочки добавления ценности принимают участие несколько подразделений с различ­ными руководителями.

Для решения этого вопроса необходимо принять во внима­ние два фактора:

а) кто отвечает за передачу полуфабриката или конечного продукта на следующий этап или клиенту;

б) кто отвечает за наибольшую (наиболее значимую или ре­сурсоемкую) часть работ о созданию данного конечного или промежуточного продукта.

Если ответы на эти вопросы различаются, то придется де­лать выбор в пользу одного из руководителей. В первом прибли­жении можно:

• ограничить выделение процесса границами структурных подразделений, основываясь на зоне ответственности вла­дельца процесса как администратора;

• установить границы процесса по правилу Парето 80:20 — в процессе должно выполняться не менее 80% объема работ по преобразованию входа в выход.

Критерии для выделения процессов в случае участия субподряд­чиков в получении итогового результата, показаны на рисунке 1.27.

Владелец процесса 1 = начальник отдела 1, потому что:

начальник отдела 1 отвечает за результат процесса и его передачу клиенту или сумма работ (подпроцессов) 1.1, 1.2 и 1.3, выполняемых в отделе 1, составляет более 80% от общей трудоемкости (ресурсоемкости ) работ.

Рис. 1.27. Определение владельца процесса при выполнении части работ субподрядчиками

Правило 7. Количество процессов, находящихся в подчинении у одного владельца, не должно превышать типовые нормы уп­равляемости.

У одного владельца в подчинении может быть не более чем 7±2 процесса. При этом, если процессы в организации построены no принципу вложенности (декомпозиции) сверху вниз, то для руководителей верхнего уровня количество процессов должно быть меньше 7, так как сложность управления объектами растет с их размером (рис. 1.28).

Указанный фактор связан с существенными различиями людей в их способности перерабатывать новую информацию и заниматься новыми видами деятельности. Многие авторы писали, что существует некоторое максимальное число единиц информации, которое человек может воспринять и переработать за один раз. Чем выше по иерархической лестнице руководитель, тем сложнее управление и тем меньше направлений должно быть в его подчинении. Наоборот, чем ниже уровень руководства, тем больше подчиненных может быть у руководителя. Например, учи­тельница в классе руководит однотипными действиями 25 уче­ников, а у генерального директора современного крупного пред­приятия должно быть не более 4—5 напрямую подчиненных ему заместителей.

На величину нормы управляемости влияют:

• степень информатизации предприятия;

• уровень организационной и управленческой культуры;

• степень делегирования подчиненным прав и полномочий;

• уровень компетентности руководителя и подчиненных;

• сложность управленческих задач и размеры объектов управ­ления (процессов).

Учет всех вышеперечисленных факторов может привести к парадоксальному выводу: изменения структуры организа­ции и сети процессов организации могут являться следстви­ем кадровых перестановок в руководстве процессами и орга­низацией.

Если в организации занижена норма управляемости, то ру­ководитель будет излишне вмешиваться в работу подчиненных и выполнять за них часть работы. Если норма, наоборот, завы­шена, то руководитель неминуемо будет упускать из виду ряд проблем и не уделять им должного внимания.

Для того чтобы назначить владельца процесса, необходимо ответить на ряд вопросов:

1. Кто получает плановые задания и несет ответственность за результат процесса (продукт) перед следующим уровнем ру­ководства?

2. Кто имеет в своем распоряжении и управляет ресурсами и информацией по процессу?

3. Кто отвечает за организацию работ по процессу, определяет технологию работ (операций)?

4. Кто организовывает систему сбора информации о ходе про­цесса?

5. Кто ведет мониторинг (контроль и анализ) хода процесса?

6. Кто отвечает за реализацию мероприятий по повышению эффективности процесса?

Менеджер, удовлетворяющий всем указанным выше услови­ям, может рассматриваться в качестве претендента на должность владельца процесса.

Практический опыт выделения процессов и построения си­стем процессного управления в российских организациях говорит о том, что для организаций численностью до 100—150 сотруд­ников можно выделять не более 7—8 процессов, связанных с основной и вспомогательной деятельностью. Для организаций более крупного масштаба количество процессов, выделяемых для построения системы управления, может составлять 15—20¹.

Приведенные цифры совсем не означают, что количество процессов останется неизменным в течение длительного пери­ода времени. Изменение числа и состава процессов могут быть вызваны следующими факторами:

Изменение внешней среды организации и, как следствие, изменение стратегических целей, направлений бизнеса, спо­собов ведения бизнеса и управления бизнесом. Изменение и развитие информационного обеспечения биз­неса и управления может привести к продвижению схем процессного управления вниз по ступеням иерархии и де­композиции процессов на подпроцессы, их составляющие. Изменение организационной структуры предприятия, со­става, зон ответственности руководителей и их персоналий, тоже может привести к изменениям в составе и структуре процессов.

Но тем не менее каждому топ-менеджеру неоднократно приходилось сталкиваться с кадровыми проблемами при подборе и расстановке руководителей. Подобрать идеальных руководителей практически невозможно, поэтому приходится учитывать личностные характеристики руководителей при на­значении их на руководящие посты, при распределении их ро­лей, определении их зон ответственности и, следовательно, гра­ниц подчиненных им процессов. Любые изменения в кадровом составе высшего руководства могут привести к перераспределе­нию их властных полномочий и, соответственно, к изменению границ подчиненных им процессов.

Таким образом, выделенные процессы не могут оставаться неизменными раз и навсегда. Периодически необходимо про­водить аудит процессов с целью выяснения их эффективности и целесообразности пересмотра. Подробнее о проведении аудита процессов будет рассказано в других главах.

1.4. ТЕХНИКА ПОШАГОВОГО ВЫДЕЛЕНИЯ ПРОЦЕССОВ

Проект создания сети процессов в большой степени пред­ставляет собой (по удачному выражению одного финансового директора) «эмоциональное разгадывание» процессов. Там, где вместо строгого расчета приходится прибегать к «эмоциональ­ным» аргументам и критериям, всегда будет существовать не­которая степень неопределенности, которая науку построения систем управления превращает в искусство управления. Неко­торые правила для организации управления процессами мож­но формализовать, но одновременное их применение может давать взаимоисключающие результаты. Поэтому применять представленные ниже рекомендации нужно очень осторожно.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: