Труда управленческого персонала

Необходимую основу для организа­ционной мотивации деятельности ра­ботников аппарата управления со­здает четкая упорядоченность функ­ций управления, определяющая, что необходимо сделать, и система показателей эффективности и качест­ва управления, закрепленная за структурными подразделениями (целеполагание). Важным психологи­ческим моментом здесь является сов­падение мотивационной сферы дея­тельности работника управления с характером предлагаемой ему це­ли - принятие субъектом этой цели как собственной, отвечающей его мо­тивам. В этом случае не нарушается естественная связь мотива и цели, что является предпосылкой развер­тывания конкретных волевых актов по ее достижению как стимулов дей­ствий работников аппарата управле­ния (целеосуществление).

Кроме того, необходимо обеспе­чить направленность деятельности каждого работника на интересы пот­ребителя его результатов. Для это­го устанавливается, прежде всего, не только ближайший руководитель, а тот, которому должно служить гото­вящееся решение. И здесь возникает цепочка взаимосвязанных вопросов, решение которых требует правильного сочетания личных, коллективных и народнохозяйственных интересов.

Мощным основным элементом мо­тивации поведения подчиненных яв­ляется умение пользоваться механиз­мом поощрений и взысканий. Сис­тема стимулирования труда управ­ленческого персонала должна быть больше ориентирована на поощрение за хорошо выполненную работу, а не представлять собой свод штраф­ных санкций. Механизм поощрений должен быть конкретным и оператив­ным: похвала должна четко и не­двусмысленно указывать на хорошо выполненную работу; поощрение должно следовать сразу после отлич­ного поступка, достижения работни­ка, а не только к знаменатель­ным дням. В работах В.И. Лени­на и решениях VIII съезда партии отмечалось, что необходимо стре­миться к тому, «чтобы система на­казаний была окончательно заменена системой мер воспитательного харак­тера». Однако пока еще нельзя пол­ностью отказаться от использования взысканий.

Большое практическое значение имеет вопрос о праве подчинен­ного на совершение ошибок. Руко­водитель должен представлять, ка­кова возможность ошибки в области деятельности подчиненного и какой процент ошибок может допустить да­же квалифицированный работник. Руководитель должен ответить на этот вопрос и проинформировать об этом подчиненного. Работник, зная границу допустимого риска, может смело экспериментировать. Если он не вышел за допустимые пределы ошибок, то он может без личного риска применять новые способы Действия, дающие, по его мнению, больший эффект по сравнению со старыми методами. При других об­стоятельствах ему пришлось бы экс­периментировать, нередко рискуя служебным положением; на это решатся немногие. Следовательно, если не принимать во внимание об­щий результат деятельности под­чиненных, а наказывать за каж­дую совершенную ошибку, то в ито­ге появятся рутинеры, перестрахов­щики, безынициативные работники.

При любом уровне развития инте­ресов работников материальный стимул всегда имеет существенное значение. Важно установить, огра­ничены ли интересы конкретных ра­ботников этим уровнем или в их дея­тельности не менее важными являют­ся творческо-познавательный инте­рес и потребность в полном ис­пользовании своих способностей.

При относительно небольших воз­можностях маневрирования фондом заработной платы административно-управленческого персонала мате­риальное стимулирование работни­ков сферы управления связано глав­ным образом с системой премиро­вания ИТР и служащие АТП, АТО премируются в основном только из фонда материального поощрения в процентах к должностному окладу. Общий размер фонда материально­го поощрения (ФМП) установлен, как правило, в размере 7,5-9% от фонда заработной платы всего персонала АТП, АТО; причем около 2,5% ФЗП должно предусматри­ваться на текущее премирование рабочих, 2,2-2,5% ФЗП - на пре­мирование руководящих, инженерно-технических работников и служащих и 3-3,5% ФЗП - на материальное поощрение по годовым результатам работы всех категории работающих.

ФМП ИТР и служащих, образо­ванный за счет роста прибыли (до­ходов) и уровня расчетной рента­бельности, может расходоваться: на текущее премирование в течение го­да; на поощрение руководящих, ИТР и служащих, отличившихся в выпол­нении особо важных производствен­ных разовых заданий; на поощрение управленческого персонала за общие годовые результаты работы.

Премии руководящим работникам и работникам структурных подраз­делений аппарата управления АТП за выполнение н перевыполнение по­казателей по прибыли (доходам) и рентабельности выплачиваются при соблюдении условий премирования, установленных вышестоящей органи­зацией с участием соответствующего комитета профсоюза. При этом обя­зательными условиями, при невы­полнении которых премии не выпла­чиваются, являются не выполнение планов перевозок по закрепленной клиентуре, выпуска автобусов и авто­мобилей-такси на линию, по произ­водительности труда. Наряду с обя­зательными условиями могут уста­навливаться дополнительные, уро­вень выполнения которых служит основанием для увеличения (умень­шений) размера премий, но не более чем на 50%. К дополнительным по­казателям относят выполнение плана по централизованным перевозкам, сокращение порожних пробегов, простоев под погрузкой-разгрузкой и др. Особое внимание обращается на применение «Положения о премировании за внедрение новой тех­ники, передовой технологии и науч­ной организации труда».

Показатели и условия премирова­ния руководящим, инженерно-техни­ческим работникам и служащим ав­токолонн, цехов, участков устанавли­ваются руководителем АТП, АТО по согласованию с комитетом профсо­юза.

Практика использования Поло­жения о премировании ИТР и слу­жащих показывает наличие как по­ложительных сторон в его конкрети­зации к особенностям АТП, АТО, так и недостатков. К положительным моментам, как правило, относятся: простота образования ФМП, относительно простое начисления пре­мии работникам, использование вилок должностных окладов, персональные надбавки высококвалифицированным работникам.

К недостаткам положения о премировании часто от­носятся: ориентация системы преми­рования структурных подразделений только за итоги работы АТП в це­лом, но не за собственные итоги; уравниловка между отделами в полу­чении премий; растворение в общих результатах отделов реальных вкла­дов отдельных работников; слабая связь системы премирования с пока­зателями эффективности н качества управления; малый удельный вес поощрений и наказаний к долж­ностному окладу; низкое моральное воздействие системы материального стимулирования и др. Из приведен­ных недостатков видны направления совершенствования стимулирования труда управленческого персонала, которые могут быть включены в оргпроект и использоваться руководи­телем автотранспортного предприя­тия по согласованию с профсо­юзной организацией.

Нецелесообразно, неэффективно сводить стимулирование только к ма­териальному поощрению или нака­занию, т.е. поощрять активность работников только в виде различных доплат. Это может привести к та­ким явлениям, как погоня «за длин­ным рублем», развитие потребитель­ской идеологии, которые чужды иде­алам социалистического образа жизни.

В сфере управления исключитель­но велика роль моральных стимулов. Удовлетворенность работой оп­ределяется не только тем, как она оплачивается, но и насколько хоро­шо она выполнена, вызывает ли одоб­рение членов коллектива, руковод­ства, дает ли выполняемая работа возможность роста для самого ра­ботника. Даже если подразделение в данный момент четко и опера­тивно решает текущие задачи, то от­крытым нередко все же остается воп­рос о том, попытается ли деловая квалификация коллектива этого под­разделения, развивается ли он, го­тов ли к выполнению более слож­ных задач.

Таблица 22.1 (лист 106)

Условные обозначения: А - производственно-управленческая ситуация; Б - социально-психологическая Ситуация; Ин - инициативные работники; Ис - исполнительные работники; Ир - инертные работники.

Примечание: Благоприятная производственно-управленческая ситуация - условия работы соответствуют ее качественному выполнению; стимулирующий равномерный темп; организационная отлаженное™ работы. Трудная производственно-управленческая ситуация - условия работы мешают ее качественному исполнению: авральный темп; организационные неувязки.

Благоприятная социально-психологическая ситуация - высокий уровень профессионального мастерства работника, высокая сознательность, эмоциональная уравновешенность; взаимопомощь и взаимозаменяемость я коллективе, самодисциплине, действенность соцсоревнования, руководитель хорошо знает психологию подчиненных, выделяется своей профессиональной компетентностью, хорошее деловое взаимопонимание с работниками.

Трудная социально-психологическая ситуация - низкая квалификация работника, низкий уровень профес­сионального мастерства, не развито чувство профессиональной гордости, задание превышает возможности работника, неудовлетворенность своей работой и даже профессией, индивидуалистическая мотивация труда, эмо­циональная несдержанность, нежелание считаться с оценками коллектива; индивидуализированный труд в коллективе, недисциплинированность, состояние «патни. формальность соцсоревнования, состояние конфликтное™ р коллективе, не развиты демократические отношения; руководитель плохо знает психологию работников, не доверяет им, недоброжелателен к подчиненным, не уверен в себе в силу своей слабой профессиональной компетентности, плохое взаимопонимание с работниками.

Инициативные работники - умеют творчески подходить к делу, находчиво и оперативно использовать обстоятельства, выбрать наилучший способ достижения цели; способны делать встречные предложения, давать советы, стремясь сделать работу качественнее.

Исполнительные работники - умеют всегда доводить дело до конца, работают добросовестно, аккуратна, точно, экономно, дисциплинированно; способны быть в состоянии трудовой активности длительное время, хорошо выполняя данные указания.

Инертные работники - плохо мобилизуют себя не работу, не стремятся улучшить личные показатели, приспосабливаются к обстоятельствам, часто выполняя работу формально.

Содержание методов побуждения, убеждения, увещевания, понуждении и принуждения см. на с. 231-22.

Важным психологическим стиму­лом в труде управленческого пер­сонала является убеждение в полез­ности, необходимости выполняемой работы. Для того чтобы убедить, нужно полностью осветить все сто­роны вопроса, устранить возможные сомнения. Убеждающее воздействие необходимо осуществлять по опреде­ленным принципам, на основе фак­тов и примеров. На фактах легче убедить людей, не обладающих дос­таточным кругозором и логическим мышлением. Необходимо анализиро­вать факты, уже известные работ­никам с тем, чтобы исключить воз­можные сомнения, и подвести к до­казательству выдвигаемых общих положений. Важно, чтобы содержа­ние и форма убеждений соответ­ствовали уровню тех, кого убежда­ют, т.е. Пыли доступны для понимания. Убеждающее воздействие должно быть в известной мере эмо­циональным. Одна из форм убежде­ния - личный пример. Не следует при этом забывать, что в своем поведении подчиненные в значитель­ной мере копируют своего руково­дителя.

При разработке системы матери­ального и морального стимулиро­вания труда управленческого персо­нала АТП, АТО необходимо исполь­зовать научные разработки и пере­довой опыт промышленности, строи­тельства, торговли, сельского хозяй­ства; например, межотраслевые реко­мендации НИИ труда, система научной организации инженерного и управленческого труда «БЕТА» везде эффектный труд, система повышения творческой активности СПТА инже­нерно-технических работников, сис­тема бездефектного труда СБТ уп­равленческого персонала, система творческих паспортов руководителей и специалистов и др.

Результаты научных исследований в пси­хологии управления производством, получен­ные с использованием экспертного опроса 89 руководителей и 230 специалистов раз­личных отраслей, показывают, что выбор ме­тодов морального стимулирования работников в значительной степени зависит от инициа­тивности, исполнительности или инертности работников, от характера сложившейся произ­водственно-управленческой н социально-пси­хологической ситуации в трудовом коллективе (табл. 22.1).

Укрепление стимулов руководя­щих, инженерно-технических работ­ников и служащих по повышению эффективности производства будет способствовать росту текущих пре­мий за личный конкретный вклад работника, за участие в конкрет­ных мероприятиях по повышению эф­фективности н качества работы пред­приятия, участка, отдела. А это даст возможность проводить града­цию способностей управленческих работников, определять уровень их производственной активности, гото­вить квалифицированный резерв ру­ководителей.

В. И. Ленин в речи на IV сес­сии ВЦИК 31 октября 1922 года под­черкнул, что «если мы будем изу­чать действительно наш аппарат и работать над ним годами и годами, то это будет громадным завоевани­ем, это будет обеспечением нашего успеха».

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: