Проектирование организации и нормирование управленческого труда

Технический проект. В техническом проекте социально-трудового процес­са управления и его организации пер­вой задачей в соответствии с конк­ретной моделью организации управ­ленческого труда в АТП, АТО, ТУ является совершенствование разде­ления и кооперации труда между структурными подразделениями и линейными руководителями, между функциональными звеньями и между линейными руководителями. Эта за­дача решается в виде уточнения По­ложений о структурных подразделе­ниях на основе определения трудо­емкости, работ по каждому звену управления.

Конкретный уровень разделения труда

К_рт = 1 - Т_рис/Т_рр.

где Т_рис - время выполнения линейными ру­ководителями несвойственных работ, не пре­дусмотренных их должностными обязанностя­ми, ч; Т_рр - общее время работы линейных руководителей, ч.

Обследования показывают, что многие руководители более 30% сво­его рабочего времени затрачивают на технические работы, формализованные расчеты, оформление доку­ментов и другие делопроизводственные операции, т.е. выполняют не­свойственные работы. В связи с этим в проекте важно предусмотреть вы­полнение таких работ специалистами или лучше - техническими исполни­телями, которые выполняют их быст­рее, качественнее и дешевле; у ру­ководителя появится время на об­думывание, творческое исполнение собственных обязанностей.

Действенным методом повышения эффективности управленческого тру­да является так называемое ступен­чатое кооперирование между функ­циональными звеньями. Суть его сос­тоит в том, что периоды пиковых нагрузок в звеньях, управления не совпадают по времени, а по мере их перемещения осуществляется вре­менный перевод работников из од­ного подразделения в другое. Кроме решения основной задачи (взаимо­помощь), происходит взаимное обо­гащение опытом, свои функции пос­ле этого выполняются более целенап­равленно, повышается взаимное до­верие работников и качество работы подразделения, службы и управляю­щей системы в целом.

Одним из важнейших путей сни­жения затрат на выполнение управ­ленческих операций является регла­ментирование и нормирование управ­ленческого труда. Обследования показывают, что при продолжительнос­ти рабочего дня 8,5 - 10 ч 60% ру­ководителей не планируют своей ра­боты на день, 70 - на неделю и 85% - на месяц.

Это приводит к неравномерности в работе, затруднению координации решений отдельных задач, усилению влияния «текучки». Разработка пла­на трудового процесса должна на­чинаться с верхней иерархической ступени, с определения общего го­дового плана, в котором для каж­дого подразделения устанавливаются основные задания на год с раз­бивкой по кварталам и месяцам. Задания из месячного плана каждый руководитель переносит в свой не­дельный, а затем и в дневной план работы. В сводном графике работы всех руководителей устанавливаются не только дни и часы рассмотрения общих производственных и управлен­ческих вопросов, но и время про­ведения деловых совещаний, посеще­ния производственных подразделе­ний в целях контроля, личных кон­тактов и т.п. План должен исхо­дить из нормативной продолжитель­ности рабочего дня.

При нормировании труда функцио­нальных звеньев и линейных руково­дителей прибегают к косвенному нормированию. Таким путем опреде­ляют требуемое число управленчес­ких работников на основе расчета нормативов численности по конкрет­ным функциям управления и норм управляемости. Косвенно нормиро­вать труд линейных руководителей, затраты рабочего времени, их струк­туру можно с использованием науч­ных рекомендаций. Например, из производительно затраченного ди­ректорами и. главными инженерами АТП рабочего времени фактически 0,4% приходится на решение перс­пективных вопросов, 1,5%-такти­ческих (от месяца до года) и ос­тальное время - решение оператив­ных вопросов. По научным рекомен­дациям затраты времени руководи­теля предприятия и его заместите­лей на решение оперативных вопро­сов не должны превышать 30%. Для этого необходимо значительно рас­ширить делегирование полномочий, уделяя внимание обучению и конт­ролю исполнения (это возможно в связи с тем, что фактически 66% всех выполняемых руководителями операций являются постоянно пов­торяющимися), сосредоточиться на анализе хозяйственной деятельности, составлении проектов развития АТП, АТО, регламентирующих положений, на оценке и активизации работы подчиненных.

Спроектированное разделение и кооперация управленческого труда, его регламентация, планирование и нормирование должны поддержи­ваться и воплощаться в практике используемыми методами и приемами труда, стилем руководства. Анализ и обобщение передовых методов управ­ленческого труда показывают, что для подавляющего большинства ру­ководителей, ИТР и служащих су­ществуют общие, наиболее рацио­нальные методы труда, стиль руко­водства. К ним относятся: отказ от чисто административных (волевых) методов управления, переход к ме­тодам организационным, экономи­ческим и особенно социально-психо­логическим; рациональное сочетание коллегиальности и единоначалия; де­легирование полномочий; обучение подчиненных; систематическое пла­нирование своей работы; использо­вание науки и передового опыта в практической работе; инициатив­ность/самостоятельность и оператив­ность в решении поставленных за­дач; добросовестность, точность и ак­куратность; партийность, принци­пиальность, поддержание своего ав­торитета и подчиненных; рациональ­ное проведение совещаний; совер­шенствование делопроизводства; применение экономико-математичес­ких методов.

Уровень совершенства применяе­мых методов и приемов труда оце­нивается удельным весом числа уп­равленческих задач, решаемых с по­мощью прогрессивных методов, к об­щему числу задач структурного под­разделения.

Метод делегирования полномочий состоит в том, что руководи­тель перепоручает своим подчинен­ным те задачи по оперативному уп­равлению производством, которые могут быть успешно решены ими, возлагает на них ответственность за Качественное выполнение порученной работы, наделяет необходимыми правами и сообщает имеющуюся у него информацию. Сам же руководитель решает только те задачи, которые требуют безусловного его лич­ного участия (внедрение научных достижений и передового опыта, ра­бота над перспективами развития производства и управления в АТП, АТО, создание единого целого хозяй­ственного организма, воспитание, обучение работников, улучшение ус­ловий их труда).

Метод рационального проведения совещаний состоит в тщательной их подготовке, разработке графика про­ведения деловых совещаний на ме­сяц, квартал (даты, время, вопро­сы, список приглашенных). Совеща­ния должны проводиться в первый или последний день недели, во вто­рой половине дня, продолжитель­ностью не более 1 - 1,5ч; необходимо заранее сообщать повестку, доклад­чиков и строжайшим образом соб­людать регламент выступлений; по­лезно заготовить проект решений и до совещания ознакомить с ним приг­лашаемых.

Одной из важнейших составляю­щих научной организации управлен­ческого труда на любой ступени ие­рархии и в каждом звене управле­ния является контроль и проверка ис­полнения заданий, принятых реше­ний и оценка труда линейных ру­ководителей и функциональных звеньев. В зависимости от масшта­бов и уровня развития АТП, АТО, ТУ применяются различные системы контроля исполнения - от наиболее простых, использующих карточную форму контроля, до самых сложных, использующих счетно-перфорацион­ные машины и ЭВМ (например, уни­версальная автоматизированная система контроля исполнения - УАСКИ). Целесообразно сочетать контроль сроков исполнения с оцен­кой качества работы структурных подразделений, а также сочетать обычные санкции за задержку и не­качественное выполнение заданий с мерами материального и морального поощрения за своевременное и ка­чественное их исполнение.

В составе технического проекта ор­ганизации управленческого труда разрабатывается положение о систе­ме контроля и оценки эффективнос­ти и качества труда функциональ­ных звеньев и линейных руководи­телей по следующей структуре: об­щая часть о целях, задачах, областях применения и условиях эффективного применения положения; критерии оценки качества труда работников; система показателей для каждого структурного подразделения и их обобщение; процедура оценки и под­ведения итогов, санкции за дефекты и упущения в работе и поощрения за достижения, проявление инициа­тивы. Система показателей оценки эффективности и качества труда каждого структурного подразделе­ния должна полностью соответство­вать проектному «дереву целей» и по­казателям эффективности управле­ния производством в целом.

Для сокращения затрат времени на передачу информации, экономи­чного использования площади по­мещений, создания рациональных санитарно-гигиенических и эстетичес­ких условий труда разрабатывается проект размещения структурных под­разделений в комнатах администра­тивного здания и рабочих мест в комнатах. В настоящее время ис­пользуются три вида планировки административных помещений: каби­нетный, зальный и передвижных пе­регородок.

Для линейных руководителей необ­ходимо предусматривать отдельные кабинеты. Зальный вид планировки имеет преимущества по освещеннос­ти, воздухообмену, обзору работни­ков на местах и недостатки по шу­му, вибрации, психологической пот­ребности уединения управленческих работников. Наибольшими преиму­ществами обладает планировка зального вида с комбинированным и перегородками; при этом каждое рабочее место отделено перегородками высотой па 2/3 от пола, половина высоты которых выполнена из дерева, а вторая половина - из органического или простого стекла.

Структурные подразделения, постоянно связанные совместным процессом управления (отдел эксплуатации, диспетчерская и т.п.), должны располагаться вблизи друг от друга. Отделы, связанные с приемом посетителей, особенно из других организаций, размещаются вблизи входа на предприятие, у лифтов. При размещении подразделений необходимо руководствоваться нормами площади для ИТР и служащих (не менее 3,2 м²), размерами мебели, оборудования и проходов между ними. Типовой проект рабочего места, например мастера, предусматривает его расположение в специальной кабине, возвышающейся над уровнем пола участка, оснащение его средствами оргтехники, необходимой документацией и т.п.

Создание благоприятных санитарно-гигиенических и эстетических условий труда способствует прежде всего снижению уровня шума, максимально допустимый уровень которого составляет 75 дБ при частоте свыше 300 Гц. При шуме 90 дБ производительность труда снижается на 25-30%, возникают головные боли. Для уменьшения шума рекомендуется проведение организационных и технических мероприятий.

Одним из главных факторов, обеспечивающих продуктивность умственного труда, является улучшение освещенности. Нормы общей освещенности составляют: проектно-конструкторское, чертежное бюро - 500 лк, машинописное бюро - 300, комнаты ожидания - 150, прочие структурные подразделения - 200 лк. При отклонениях от нормы освещенности на 50% производительность труда снижается на 5%.

Температура воздуха в служебных помещениях должна составлять 18-20°С. Отклонение от нормы на 3-4°С снижает производительность труда до 6%. Повышен­ная влажность воздуха приводит к усиленной работе сердечно-мышечной системы, быстрой утомляемости; сухость воздуха вызывает жажду, расстройство нервной систе­мы. При отклонениях от нормы влаж­ности (40-60%) в пределах 10% производительность труда в зави­симости от индивидуальных особен­ностей снижается от 5 до 20%.

Для оздоровления, облегчения тру­да, повышения его производитель­ности, удовлетворенности трудом большое значение имеет создание эс­тетических условий. Эти условия включают следующий круг вопросов: чистота и порядок на рабочем мес­те, озеленение помещений, интерьер, цветовое оформление помещений и оборудования, функциональная му­зыка. Рациональное использование цвета повышает производительность труда на 2-4%. На АТП, в АТО рекомендуется проводить ежедекад­ный смотр-контроль состояния, порядка с его 4-балльной оценкой.

Рабочий проект. Специфика рабо­ты конкретного структурного подраз­деления и отдельных исполнителей, специалистов отражается в рабочем проекте управленческого труда и его организации; его форма соответству­ет техническому проекту социально-трудового процесса управления и его организации.

Наблюдения показывают, что ра­ботник часто устает не потому, что много работает, а потому, что ра­ботает неправильно, плохо, неоргани­зованно, выполняет несвойственные операции. Фактически старшие ин­женеры, инженеры, экономисты АТП лишь 30-40% своего времени зат­рачивают на работы, требующие выс­шего образования. Это определяет необходимость совершенствовать разделение труда между специалис­тами и техническими исполнителями, повышать уровень механизации ру­тинных, делопроизводственных операций простейших расчетов.

Одним их эффективных способов экономии времени является регла­ментирование труди и отдыхи ИТР и служащих, введение распорядка ра­бочего дня. При его разработке сле­дует учитывать ряд общих положе­ний: выделять для наиболее плодот­ворного умственного труда утренние часы (2-2,5 ч), в течение кото­рых никто не может отвлекать ра­ботника; для устранения утомляемос­ти через каждые 50-60 мин делать перерывы для отдыха, производст­венной гимнастики, личных надобностей на 5-10 мин, во время кото­рых проветривать помещение, транс­лировать функциональную музыку; в течение рабочего дня чередовать характер труда; организационные вопросы (совещания, переговоры, согласования, составление писем и т.п.) решать во второй половине дня; устанавливать всем категориям работников время приема и вызова. Помимо регламентации трудовой деятельности, в течение дня управ­ленческому персоналу необходимо упорядочить выполнение работ так­же и по дням недели, ориентируясь на то, что наиболее продуктивными днями являются среда и четверг.

Нормирование труда специалистов и технических исполнителей может быть осуществлено разными метода­ми, отличающимися принципиальной основой: расчетный - использова­ние готовых нормативов; аналитичес­ки-расчетный - анализ действующей организации труда, изучение пе­редового опыта, выявление резервов, разработка мероприятий по экономии рабочего времени при повышении, ка­чества работы; исследовательс­кий - изучение нормируемой опера­ции и всего того, что связано с ней.

С помощью расчетного, расчетно-аналитического и исследовательского методов осуществляется прямое нор­мирование с установлением норм времен не на единицу операции или норм выработки (документом, чертежей) в единицу времени. При этом уста­навливается прямая Связь между ко­личеством и качеством выполненной работы и оплатой труда. Норма вре­мени на управленческую операцию (мин)

Н_уо = t _п-з + t _оп t _об + t _от

где t _п-з – подготовительное-заключительное время, мин; t _оп - оперативное время, мин; t _об - время обслуживания рабочего места, мин; t _о - время на отдых и личные надоб­ности.

Дополнительное время t _п-з + t _об + t _от) устанавливается по нор­мативам и в зависимости от характе­ра управленческих операций прини­мается в размере 8-10% от t _оп. В других случаях, когда прямую связь установить невозможно, прибе­гают к косвенному нормированию. Таким путем определяют требуе­мое число работников на основе расчета норм обслуживания, ко­торые выражают количество объек­тов (работников, технических средств), закрепляемых за одним работником (кассиром, механиком, диспетчером и т.д.). При еже­дневном обслуживании всех объек­тов норма обслуживания

Н_о = Т / t_oo ,

где Т - продолжительность рабочего дня, ч; t_oo - продолжительность обслуживания одно­го объекта на протяжении всего рабочего дня, ч.

Совершенствование методов и при­емов труда специалистов и техничес­ких исполнителей проводится в соот­ветствии с рабочими инструкциями по выполнению должностных обязан­ностей путем отработки соответству­ющих умений и навыков. Рациональ­ные приемы труда проектируются с учетом рекомендаций по так называ­емой технике личной работы. Пред­лагаемые методы и приемы труда сравниваются с фактически применя­емыми и оценивается их эффектив­ность.

Разработка системы оценки эффек­тивности и качества труда специали­стов и технических исполнителей, контроля исполнения заданий прово­дится на основе конкретизации положения об оценке эффективности работы функциональных структур­ных подразделений. Здесь уточняют­ся показатели, процедура оценки, ее периодичность, назначение, система стимулирования применительно к от­дельным специалистам и техни­ческим исполнителям.

Организация рабочего места вклю­чает его планировку, техническое оснащение и обслуживание. При про­ектировании рабочих мест специали­стов и технических исполнителей на АТП, в АТО, ТУ необходимо руко­водствоваться типовыми проектами и справочными материалами.

При разработке санитарно-гигиенических и эстетических условий труда на отдельных рабочих местах уточняются индивидуальные условия (местная освещенность, средства индивидуальной защиты от шума и т.п.).

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: