Проектирование кадрового обеспечения и социально-психологических

Методов управления

Из всех аспектных систем управле­ния автотранспортным производст­вом главной является социальная, система (кадры) управления. При разработке ее оргпроекта основная задача состоит в создании системы объективного соответствия каждого работника занимаемой им должности и современным требованиям к ней. В техническом проекте социальной сис­темы управления и ее организации внимание сосредоточивается на ли­нейных и функциональных руководителях, в рабочем проекте на специалистах и технических исполнителях. Все проектные мероприятии должны представлять собой конкре­тизацию и развитие эскизного проек­та системы кадров и социального механизма управления производством на АТП.

Для решения поставленной зада­чи необходимо, прежде всего, сфор­мулировать конкретные требования к работникам, занимающим опреде­ленные должности. Известно два подхода к определению таких требо­ваний: формулирование набора поли­тических, деловых и личных качеств работников с желаемым их сочетани­ем и уровнем развития; установление показателей результатов труда, эф­фективности и качества работы по каждой должности, в которых вопло­щается профессиональный уровень работников. В настоящее время пред­почтение отдается второму подходу, так как в практике при оценке ка­честв работников действует психоло­гический механизм выравнивания этих оценок в связи с отсутствием объективного измерения. Формули­рование конкретных требований к работникам осуществляется на осно­ве использования типовых должност­ных инструкций, квалификационных характеристик, научных достижений в области разработки набора качеств для различных категорий работников аппарата управления с учетом ступе­ней иерархии, рекомендаций по выбору показателей оценки эффекти­вности и качества управленческого труда.

После выбора, формулирования требований к работникам по каждой должности разрабатывается деталь­ная процедура оценки степени соот­ветствия фактического состояния предъявляемым требованиям. Уточ­няется процесс подведения итогов оценки для стимулирования работни­ков, процедура аттестации и исполь­зования ее для подбора и расстанов­ки кадров управления, их продвиже­ния по службе; разрабатывается схема кадрового обеспечения управленческого аппарата АТП и АТО, ТУ. Для решения этих задач применяются различные методы, в том числе с обработкой данных на ЭВМ. Результаты оценки эффективности качества работы, аттестации работников аппарата управления используются при разработке мероприятий по повышению квалификации, обуче­нию кадров управления.

На АТП, в АТО, ТУ во все возрас­тающем объеме применяется слож­ная вычислительная техника, средст­ва механизации инженерно-управ­ленческого труда, внедряются мате­матические методы планирования и т.д. Все это значительно повышает требования к подготовке и совер­шенствованию квалификации ИТР и служащих АТП. В оргпроекте необ­ходимо предусмотреть конкретные формы и методы повышения квали­фикации руководителей, специалис­тов.

В нашей стране существует нес­колько форм подготовки и повыше­ния квалификации руководителей и специалистов в области автомобиль­ного транспорта. Базовая подготовка в вузах осуществляется как за счет расширения целенаправленной под­готовки специалистов управления, так и за счет введения дисциплин, посвященных вопросам управления, в учебные планы большинства инже­нерно-технических и экономических специальностей. Переподготовка и повышение квалификации линейных и функциональных руководителей осуществляется в институтах и на факультетах повышения квалифика­ции.

Организация повышения квалифи­кации ИТР и служащих на АТП предполагает решение следующих вопросов: своевременное перспектив­ное и текущее планирование различ­ных видов и форм повышения квали­фикации; определение сроков заня­тий, состава и числа занимающихся; предоставление для проведения занятий помещений, технических средств, учебно-наглядных и методических пособий; подбор квалифицированных кадров преподавателей; определение стоимости обучения. Есть немало форм повышения квалификации и в процессе работы, которые также необходимо использовать: стажиров­ка на той или иной должности, вклю­чение в круг обязанностей работника новых вопросов, распределение вре­менных поручений, выполнение чрезвычайных заданий и т.д.

При разработке проекта повыше­ния квалификации руководителей и специалистов на самом АТП необ­ходимо предусмотреть действенные методы, которые способствуют прак­тическому освоению искусства управ­ления, помогают активному форми­рованию и совершенствованию уме­ний и навыков работников аппарата управления. Широкое распростране­ние в практике повышения квалифи­кации руководителей и специалистов получили активные методы обучения. Их можно разделить на две группы: 1) освоение практики управления, передового опыта; 2) методы, совер­шенствующие умения и навыки ра­ботников в подготовке и принятии управленческих решений. К первой группе относятся стажировка на передовых предприятиях, выездные занятия на тематические выставки и передовые предприятия, а второй изучение и обсуждение конкретных ситуаций и решение производственных и управленческих задач с ис­полнением слушателями ролей участ­ников ситуации, управленческие (де­ловые) игры, написание рефератов с решением производственных и управ­ленческих задач слушателями на своих предприятиях. В оргпроекте необходимо не только выбрать наиболее действенные методы для конк­ретного АТП, АТО, ТУ, но и дать их подробное описание с примером использования.

По содержанию повышение квали­фикации руководителей и специалис­тов разделяется на три основных направления: а) обновление знаний по отдельным вопросам науки и техники, организации и технологии производства; 6) заполнения пробелом в знаниях руководителей, связанных с его прежней подготовкой в качестве специалиста. Например, если руково­дитель - инженер, то для выполне­ния функций руководства и контроля ему не хватает знаний экономики, финансов, права, социальной психо­логии и т.п.; в) обучение специаль­ным дисциплинам, направленным на повышение эффективности управле­ния: теория и практика управления, научная организация труда, приме­нение экономико-математических методов управления, производствен­ная педагогика и т.п.

Особая роль принадлежит само­подготовке руководителей и специа­листов в рабочее и свободное время. Для этого составляется перечень рекомендуемой литературы, осущест­вляется подборка ее фактического наличия, разрабатываются и размно­жаются памятки руководителям (на­чальникам и механикам автоколонн, мастерам и начальникам производст­венных участков, начальникам отде­лов, заместителям директора АТП). В таких памятках в лаконичной форме излагаются принципы, методы и приемы управленческой деятель­ности, основы поведения в типичных ситуациях и т.п.

В зависимости от ситуации могут быть рекомендованы следующие модели стиля руководства, проявляющегося в сочетании организационных и психологических методов регуляции профессионального общения.

Психологические методы профессионально­го общения имеют следующее содержание: убеждение - разъясняет ситуацию, объясняет задание, дает компетентные советы, тон доброжелательный; увещевание - просит, уговаривает, обещает, высказывает пожела­ния; тон дружеский; побуждение - руководи­тель доверительно поручает, психологически стимулирует, морально поддерживает, тон ува­жительный; понуждение - настоятельно реко­мендует, дает указания, ставит в альтернатив­ную ситуацию, тон официальный; принужде­ние - безоговорочно требует, приказывает, распоряжается, властный тон вплоть до угроз санкциями.

В экстремальных случаях, когда ука­зания, поступающие из различных вышестоящих инстанции, рассогласованы:

психологические методы - убеждение 0,36; увещевание 0,25; побуждение 0,17; принуждение 0,16; понуждение 0,06.

Организационные методы - уточнение си­туации с непосредственным руководителем; созыв совещания для выработки стратегии делового поведения; постановка задачи специ­алистам (подготовить компромиссное реше­ние); распределение заданий в зависимости от весомости указания..

В экстремальных ситуациях, когда поруче­ны сложные задания:

- психологические методы - убеждение 0.55; увещевание 0,18; побуждение 0,15; принужде­ние 0,09; понуждение 0,03;

- организационные методы - обсуждение проблем и четкое распределение прав и обязан­ностей; ранжировка сложности заданий и распределение с учетом возможностей испол­нения; детальное инструктирование подчинен­ных и личный контроль.

В ситуации, когда возникает аритмия, перегрузка заданиями:

- психологические методы - убеждение 0,30; побуждение 0,20; принуждение 0,18; увещева­ние 0,17; понуждение 0,15;

- организационные методы - четкое плани­рование индивидуальной работы каждого работника; перераспределение обязанностей; делегирование полномочий инициативным работникам; четкость взаимодействия; сгла­живание конфликтных ситуаций; использова­ние резервов.

Имеющийся и дополнительно полу­ченный в процессе обучения запас квалификации специалисты и особен­но руководители должны уметь использовать с максимальной отда­чей. Это воплощается прежде всего в воспитательной деятельности руко­водителей, в повышении творческой активности подчиненных, развитии их высокого самосознания, в созда­нии положительного психологическо­го климата в возглавляемом коллек­тиве, в проведении мероприятий по культур но-массовой работе, в обеспе­чении стабильности управленческих кадров. Работа руководителя с людь­ми - одна из основных форм его деятельности, проводимая, как показывают исследования, не всегда достаточно успешно. Поэтому необ­ходимо разработать мероприятии - рекомендации, относящиеся к работе руководителя с подчиненными, с руководителями вышестоящих ступе­ней, с представителями партийной, профсоюзной и комсомольской орга­низаций.

Отношения с подчиненными руко­водитель должен строить на основе объективного и беспристрастного подхода к выполнению ими своих обязанностей, т.е. быть справедли­вым и одинаково требовательным к каждому из них. При этом руково­дитель должен проявлять внимание к их условиям труда, быта и т.п. Воспитание в коллективе отношений товарищеского сотрудничества и взаимопомощи помогает руководи­телю объединить людей, создать атмосферу увлеченности, здорового духа трудового соперничества, уве­ренности друг в друге. И, наоборот, личная неприязнь, как правило, влечет за собой нарушения произ­водственных связей, информация может передаваться в искаженном виде; подчиненные в таких случаях работают формально, снижают твор­ческую активность.

Взаимоотношения с вышестоящи­ми организациями руководитель дол­жен строить на основе партийного, принципиального подхода к делу, правильно информировать о резуль­татах деятельности, отстаивая точку зрения руководимого коллектива и его интересы в сочетании с народно­хозяйственными. От характера взаи­моотношений с вышестоящими орга­нами в значительной степени зависит авторитет руководителя у подчинен­ных.

Наиболее важные вопросы произ­водственно-хозяйственной деятель­ности и работы с коллективом руко­водитель должен ставить на обсуж­дение партийных, профсоюзных, комсомольских и общих собраний коллектива в сроки и качественно выполнять принятые решения.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: