Сделай Сам Свою Работу на 5

НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ (ЧАСТНОЕ) ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ





ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

НОУ ВПО «ТОМСКИЙ ИНСТИТУТ БИЗНЕСА»

Кейс № 17

“Конфликт интересов”

Г-н Родченко – генеральный директор государственной транспортной компании “Русич”, пайщик частной фирмы по производству компьютеров “Компсервис” и владелец небольшой строительной компании узнает от третьих лиц, что г-н Поляков, пайщик и генеральный директор “Компсервиса”, не посоветовавшись с партнерами, поручил разработку крупной рекламной компании агентству своей жены. Это агентство не может самостоятельно выполнить заказ. Получив от Полякова крупную сумму (по мнению третьих лиц, в два раза превышающую рыночную стоимость работ), рекламное агентство передает заказ другой фирме. В ответ на претензии партнера, г-н Поляков отвечает, что “все так делают – отдают заказы своим фирмам”. В частности, сам Родченко покупал компьютеры для “Русича” в “Компсервисе” и новый гараж для “Русича” строила его собственная компания. Но Родченко считает, что Поляков не вправе сравнивать их действия. Родченко прибегал к услугам “Компсервиса”, поскольку был уверен в качестве товара.



Задание:

1. Дайте оценку сложившейся конфликтной ситуации. Определите, насколько она типична для малых и средних компаний российского бизнеса.

2. Выявите основную причину конфликта и способы его разрешения.

3. Определите, какие действия участников конфликта являются правовыми нарушениями, а какие нарушают деловую этику и стандарты управления.

4. Предложите действия, которые могут предотвратить подобные конфликты.

 

Считаю, что сложившаяся конфликтная ситуация такова: Родченко шокирован новостью о том, что г-н Поляков, обойдя тендер, направил заказ на производство региональной рекламы в агентство своей жены, изрядно при этом переплатив. Считаю, что правило «Свои люди – сочтемся» в бизнесе не действует.

На мой взгляд, данная ситуация достаточно типична для малых и средних компаний российского бизнеса, так как многие руководители таких организаций стараются помочь своим родственникам, знакомым, но в результате чего как правило это получается не выгодно.

Конфликт возник по основной причине того, что Поляков отдал крупный заказ агентству своей жены и заплатил ей кругленькую сумму за работу, которую она выполнить просто не в состоянии. Рекламное агентство жены - это какая-то мелкая, никому не известная компания, так она к тому же не занимается рекламой в регионах, завышает цены и не дает никаких гарантий.



Следующие действия участников конфликта являются правовыми нарушениями:

- Завышенная стоимость услуги на рекламу;

- Передача заказа другой фирме.

Нарушают деловую этику и стандарты управления следующие действия:

- Поляков действует в обход Родченко, не посоветовался с партнерами;

- Поляков действовал произвольно, когда решал проблему рекламной кампании фирмы;

- Поляков не соблюдал материальные интересы компании.

На мой взгляд, необходимо было решить в какую рекламную фирму обратить на уровне собрания, также важно было узнать ценовой диапазон и качество рекламных услуг в других фирмах. В результате подобный конфликт можно было бы предотвратить.

 


НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ (ЧАСТНОЕ) ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

НОУ ВПО «ТОМСКИЙ ИНСТИТУТ БИЗНЕСА»

Кейс № 18

“Как удержать нужного сотрудника”

Основная причина, по которой россияне готовы менять работу, – желание получать более высокую зарплату. Работодатели бьют тревогу: из-за потребительской психологии сотрудников усложняются отношения между ними и компанией, падает уровень доверия и уважения в коллективе. Результаты опросов ВЦИОМ 2007-2009 гг. свидетельствуют о постепенном изменении трудового поведения российских работников. Зарплата остается приоритетным, но не единственным критерием выбора работы. Все больше людей придают значение возможности профессиональной самореализации, социальным гарантиям, условиям труда, престижности компании и другим нематериальным факторам.



Задание:

1. Предложите мероприятия, с помощью которых можно удержать нужного сотрудника, если действительно нет возможности увеличить ему зарплату?

2. Определите, как мотивировать сотрудника относиться к делу так, как если бы он был собственником?

3. Предложите действия, которые позволят добиться того, чтобы люди делали свою работу максимально качественно и уважали чужой труд?

 

Считаю, чтобы удержать нужного сотрудника, если действительно нет возможности увеличить ему зарплату, необходимо использовать следующие мероприятия:

- возможности дополнительного образования (в том числе и наставничество известных в отрасли специалистов),

- социальные льготы,

- гарантии занятости (очень актуально для пожилых сотрудников),

- громкое имя компании,

- возможности карьерного роста.

- сильная «социальная идея» (волонтеры многих некоммерческих организаций работают вообще без денег), заменяя финансовые бонусы социальным вознаграждением (публичное признание заслуг), а также за счет мощной харизмы лидера – непосредственного или более высоко стоящего руководителя.

Чтобы мотивировать сотрудника относиться к делу так, как если бы он был собственником, важно ему предложить более высокую зарплату. Традиционным решением этой проблемы является увязывание вознаграждения наемного работника непосредственно с результатами дела. Сюда относятся такие меры как сдельная оплата труда, расчет по конечному результату, дача товаров на реализацию и т.п. Если только такая возможность имеется, так и следует поступать.

А также необходима мотивация нематериальными стимулами (социальные, моральные и социально-психологические, среди них такие, как похвала, обеспечение сотрудников бесплатным питанием, спортом, путевками, обучением привлечение сотрудника к обсуждению стратегических решений; сообщение важной информации, которая раньше не сообщалась, и т. д.

Для наемных менеджеров иногда применяется, так называемое, управление по целям, когда в зависимости от достижения определяемого высшим руководством пакета целей определяется и вознаграждение. Это – довольно хлопотная процедура, особенно в условиях динамично меняющейся социально-экономической и правовой реальности.

Для высшего наемного руководства, непосредственно влияющего на прибыли организации применяют так называемое участие в прибылях, когда размер вознаграждения прямо увязывается с достигнутой прибылью. Такая система заслуживала бы внимания, если бы реальная прибыль фирм совпадала с показанной (для налогового ведомства), однако такие, полностью прозрачные (но не бутафорские) фирмы в условиях современной российской реальности не смогли бы выжить.

Для того, чтобы сотрудники делали свою работу максимально качественно и уважали чужой труд, предлагаем следующие действия: так как зарплата остается приоритетным, но не единственным критерием выбора работы, важно уделять внимание на возможности профессиональной самореализации, социальных гарантий, условий труда, важна престижность компании и использовать другие нематериальные факторы.


НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ (ЧАСТНОЕ) ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

НОУ ВПО «ТОМСКИЙ ИНСТИТУТ БИЗНЕСА»

Кейс № 19

“Самоцензура”

В фирме были хорошо отлажены официальные механизмы коммуникации, призванные подталкивать сотрудников к обсуждению наболевших проблем: действует система рассмотрения жалоб и даже работает специальный уполномоченный по правам. Несмотря на это, самоцензура распространена как среди рядовых сотрудников, так и среди менеджеров. Сотрудники считают, что лучше “не выступать”. Они боятся указывать на проблемы и недостатки, но еще больше они боятся предлагать какие-то улучшения в работе. Один сотрудник признается другому: “Если бы я рассказал директору то, что услышал от клиентов, моей карьере пришел бы конец”.

Задание:

1. Определите, что заставляет людей придерживать свои мысли и, наоборот, делиться ими с руководством?

На мой взгляд, придерживать свои мысли людей заставляет боязнь потерять работы, они считают, что высказывание своего мнения приведет к потере работы, к краху карьеры.

Делиться своими мыслями с руководством заставляет работников желание показать о эффективности их работы, когда нет проблем и недостатков, сотрудники рады высказать своё мнение и свои пожелания об улучшении функционирования предприятия.

Хотя обычно сотрудники считают, что лучше “не выступать”. Они боятся указывать на проблемы и недостатки, но еще больше они боятся предлагать какие-то улучшения в работе, так как бояться потерять работу.

2. Предложите ваш вариант управленческих действий по отношению к организационной культуре “молчания”.

Моим вариантом управленческих действий по отношению к организационной культуре “молчания” может быть наоборот поощрение того, что работники высказывают своё мнение, то есть необходимо собирать собрания, проводить конференции на которых рассказывать о проблемах и находить способ решения их.

Важно в управлении руководителю создать такую атмосферу, чтобы действия руководителя оценивались положительно, чтобы стиль руководства не вызывал беспокойство на предприятии.

Руководитель при этом должен быть занят достижениями целей предприятия, а не подкреплением собственной значимости.

3. Предложите основные требования к стратегии взаимоотношений специалистов, руководителей и собственников между собой, которые вы включили бы в коммуникативный стандарт вашей фирмы.

На мой взгляд, необходимы следующие требования к стратегии взаимоотношений специалистов, руководителей и собственников между собой, которые важно включить в коммуникативный стандарт фирмы:

- избегание молчания;

- поощрение контактов;

- вежливое профессиональное общение;

- создание положительного психологического климата;

- поощрение обсуждения состояния дел сотрудниками.

 

 








Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту:



©2015 - 2024 stydopedia.ru Все материалы защищены законодательством РФ.