Организационное проектирование системы управления персоналом в коммерческой организации

Управление коммерческой организацией осуществляется ее системой управления, предметом труда которой, как отмечал коллектив авто­ров под руководством профессора Г. Н. Добрина, является плановая и отчетная производственно-экономическая информация о состоянии производственной системы организации [Белов, 2001, с. 44]. Продук­том системы управления компании являются планово-экономические и организационные решения, закрепляемые (или не закрепляемые) в документах, а также управляющие воздействия на производствен­ную систему в целях ее функционирования в запланированном режи­ме. При этом переработка информации осуществляется постоянно, а управляющие воздействия на элементы производственной системы имеют место только при наличии нежелательных отклонений в ее со­стоянии или результативности, а также в случае необходимости пере­вода системы в иное состояние.

Совокупность первичных структурных единиц системы управле­ния (рабочих мест), их пространственная организация и взаимосвязи, возникающие в процессе переработки потоков внешней и внутренней экономической информации и операций над ее носителями, представ­ляет собой структуру управления фирмой, которая также может быть определена как совокупность рабочих мест руководителей, штабных служб при них и взаимосвязей, выраженных в форме административ­ного подчинения и информационных связей, возникающих в процессе вы­полнения функций (работ) управления [Белов, 2001, с. 45].

В отличие от производственной системы, где целевая функция де­композировалась по объективным критериям, декомпозиция целевой функции системы управления коммерческой организацией происхо­дит субъективно — в соответствии с уровнем понимания проблемы менеджерами фирмы либо непосредственными исполнителями. Вну­тренняя структура органов управления производственной организа­цией носит в основном ступенчатый характер. При этом известны сле­дующие организационные структуры управления производственными коммерческими организациями: линейная, линейно-штабная, функцио­нальная, предметная, матричная и смешанная. Каждая из указанных структур управления в конечном счете определяется масштабом объ­екта управления.

Линейная структура управления(рис. 2.1) является прямым след­ствием ограниченной работоспособности отдельных руководителей. В результате руководитель передает полномочия своим доверенным лицам, наделяя их правами руководителей соответствующего уров­ня. Руководитель единолично отдает распоряжения, контролирует и руководит работой исполнителей. За собой руководитель сохраняет все, что не относится к непосредственной исполнительской деятель­ности, в первую очередь — функции координации с правом принятия решений. При этой системе руководителю производственной органи­зации подчиняются начальники цехов, которым, в свою очередь, под­чиняются мастера, руководящие рабочими. На каждом уровне могут находиться люди одного и того же служебного положения, которые за­нимаются только руководством и контролем значительного числа ис­полнителей, выполняющих однотипные работы.

Простота формы обеспечивает оперативность линейного управле­ния, повышает степень ответственности руководителей, снижает рас­ходы на содержание управленческого аппарата. Недостаток линей­ной формы управления состоит в том, что руководитель не может быть универсальным специалистом и принимать решения по всем сторонам деятельности сложного объекта. Поэтому линейное управ­ление используется главным образом на малых предприятиях с про­стейшей технологией производства и в нижнем звене крупных органи­заций — на уровне бригады, производственного участка.

Линейно-штабная структура управления(рис. 2.2) используется на средних по масштабам предприятиях, а также на крупных — в управ­лении цехами и отделами. В этом случае линейное единоначалие со­храняется. Однако для подготовки решений, приказов, заданий для исполнителей руководитель привлекает штабных специалистов (ин­женеров, экономистов, юристов). Последние осуществляют сбор ин­формации, ее анализ и по поручению руководителя разрабатывают проекты необходимых распорядительных документов. Руководитель несет персональную ответственность за обоснованность распоряже­ний, поступающих исполнителям от его имени, а специалисты отвеча­ют только лично перед руководителем.

Рис. 2.2. Линейно-штабная структура управления коммерческой организацией

Функциональная структура управления(рис. 2.3) состоит в том, что руководитель организации часть своих полномочий передает (де-

легирует) своим заместителям или руководителям функциональных отделов и цехов — директору по экономике, директору по производ­ству, техническому директору и т. п. Каждый из этих руководителей может иметь своих собственных помощников, специализирующихся на конкретных направлениях деятельности. Например, директор по экономике может иметь заместителя по маркетингу, заместителя по технико-экономическому планированию, главного бухгалтера и т. п. Функциональное строение характерно для верхних уровней управле­ния производственных организаций, тогда как на нижних уровнях со­храняется линейный принцип. При этом начальники цехов подчиня­ются каждому из функциональных руководителей.

Функциональная форма управления позволяет рассредоточить адми­нистративно-управленческую работу и поручить ее наиболее квалифи­цированным кадрам. Вместе с тем использование подобной структуры приводит к необходимости сложных согласований между управлен­ческими органами при подготовке почти каждого документа, кото­рый имеет существенное значение. Это снижает оперативность работы, удлиняет сроки прохождения документации и сроки принятия реше­ний. Кроме того, нередко возникают противоречия в формулировках и неоднозначность трактовки и подхода к выполнению отдельных зада­ний, несоответствие содержания одних распоряжений другим. Вместе с тем отказаться от применения функциональной формы управления крупными коммерческими организациями практически невозможно. Поэтому приходится устранять присущие им недостатки управления, используя для этого информационные технологии.

Предметная структура управления(рис. 2.4) представляет собой вариант распределения целевой функции производственной органи­зации, если производство отдельных видов продукции отличается су­щественным содержанием и возникающими проблемами. Например, производство цветных и черных металлов. В этом случае выделяется весь комплекс управленческих функций, связанных с производством конкретного вида продукции, и закрепляется за соответствующим ру­ководителем. Дальнейшее построение структуры управления может осуществляться по линейному или функциональному принципам.

Следует отметить, что из всех перечисленных форм управления в чистом виде применяется только линейное управление, и то лишь на малых предприятиях. В большинстве же крупных фирм использует­ся смешанный вид управления. В одних случаях это простое сочетание вышеперечисленных четырех форм. Тогда в нижнем звене (на уров­не бригады) действует линейная, в среднем (на уровне цеха, отдела) —

линейно-штабная, а на уровне коммерческой организации — функцио­нальная и частично предметная форма управления. Иногда встречается синтез различных форм управления на всех уровнях хозяйственной ие­рархии.

Рис. 2.3. Функциональная структура управления коммерческой организацией

Рис. 2.4. Предметная структура управления коммерческой организацией

Структура управления может считаться рациональной, если она обе­спечивает своевременную адаптацию производственной организации

к условиям рынка и долговременное получение прибыли, оперативное принятие оптимальных (или близких к ним) управленческих решений на основе достоверной информации об управляемой системе при наи­меньших затратах на функционирование системы управления в целом, обеспечивает реализацию принятых решений и является универсаль­ной по отношению к организации производственной системы.

Реальная производственная организация при ее правильном строе­нии представляет собой единый организм, в котором осуществляется производственный процесс, организуемый, контролируемый, регулиру­емый системой управления. С одной стороны, субъект системы управ­ления понимает, что целевая функция реализуется в производственной системе, а задача системы управления состоит в обеспечении и регули­ровании производственного процесса. Нос другой — все решения при­нимаются в системе управления. Критерии рациональности строения производственной системы и системы управления могут быть взаимо­исключающими. Возникает необходимость согласовать, взаимно при­способить систему управления и производственную систему.

Чем ниже уровень понимания задач системы управления, чем мень­ше ее методические и технические возможности в переработке инфор­мации, тем больше система управления подстраивает структуру про­изводственной системы под свою субъективно созданную структуру, снижая эффективность производства. Происходит не процесс группи­ровки первичных структурных производственных единиц по изложен­ным выше принципам в первичные структурные производственные образования и образования более высоких порядков, за деятельность которых отвечают менеджеры, а дележка производственной системы на подразделения по армейскому образцу, по управляемости, во главе которых ставятся «командиры производства». Структурные образо­вания производственной системы превращаются в организационные подразделения: первичные структурные производственные образова­ния превращаются в первичные структурные производственные под­разделения и т. д. Аналогичные процессы, более скрытые от сознания малоподготовленного специалиста, происходят и в системе управле­ния. Производственная структура и структура управления, модифи­цируясь, соединяются в единую организационную структуру произ­водственной организации — состав, соподчиненность и взаимосвязи рабочих мест, руководителей и организационных образований систе­мы производства и системы управления, возникающие в процессе вы­полнения задач производственной организации.

Примером реализации взаимного приспособления структур произ­водства и управления является матричная организационная структура (рис. 2.5), ориентированная на разработку отдельных видов продукции, а потому часто именуемая приспосабливающейся структурой. При ее использовании производственная организация разделяется на два отде­ления: 1) отделение разработок, в функции которого входит стратегиче­ское планирование, подготовка ресурсов и кадров; 2) отделение реализа­ции программ, которое отвечает за выполнение стратегических планов, производство продукции и ее реализацию на планируемых рынках сбы­та. Матричная структура имеет множество разновидностей. Постоянны­ми органами структуры являются правление производственной органи­зации, аппарат управляющего по вопросам разработки новых программ и развития производства, управляющих функциональными службами. По мере появления новых проектов создаются должности управляю­щих программами. Когда задача очередной программы выполнена, они возвращаются в функциональные подразделения и работают в своей специальной области. Аналогично производственные ресурсы и персо­нал переходят из функциональных групп в специальные и обратно.

В современных компаниях управление человеческими ресурсами выделилось в отдельную систему,являющуюся частью общей систе­мы организации. Служба управления человеческим ресурсами (HR-служба) представляет собой подразделение в организационной иерар­хии компании, осуществляющее управление сотрудниками в системе управления персоналом.

Как показывает изучение опыта управления организациями и ана­лиз литературы по вопросу, при немногочисленном персонале и со­ответственно незначительной суммарной трудоемкости функций си­стемы управления персоналом выполнение отдельных задач может быть поручено конкретному специалисту, а не подразделению. На малых предприятиях ряд функций по персоналу может быть передан другим подразделениям, не входящим в службу управления персона­лом. Например, отдельные функции могут выполнять подразделения технического развития, подразделения по организации управления. В крупных организациях при достаточно обособленных в простран­ственном и административном отношениях функциональных сферах организации возможно наличие независимых служб управления пер­соналом в каждом крупном департаменте. Данная подсистема долж­на состоять из более мелких функциональных групп и подразделе­ний: линейного руководства, планирования и маркетинга персонала, управления наймом и учетом персонала, управления трудовыми от­ношениями, обеспечения комфортных условий труда, управления развитием персонала, управления мотивацией поведения персонала, управления социальным развитием персонала, управления развити­ем организационной структуры, правового обеспечения, информаци­онного обеспечения и пр.

В практической деятельности российских организаций внедрение такого обширного количества функций встречается нечасто, чем во многом и обусловлены значительные сложности по управлению чело­веческими ресурсами в уже сформировавшихся в нашей стране усло­виях рыночной экономики.

Организационная структура системы управления человечески­ми ресурсами компаниипредставляет собой совокупность взаимосвя­занных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Структура определяет внутреннее строение организации, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации, типы взаимо­действия между ее внутренними элементами. Формирование органи­зационной структуры системы управления человеческими ресурсами компании происходит не сразу, а проходит этапы:

• структуризации целей системы управления HR;

• определения состава функций управления, обеспечивающих реа­лизацию целей всей системы управления человеческими ресур­сами компании;

• формирования состава подсистем организационной структуры;

• установления связей между подсистемами организационной струк­туры компании;

• определения прав и ответственности подсистем;

• расчета трудоемкости функций и численности подсистем;

• построения конфигурации организационной структуры.

Субъектами управления человеческими ресурсами компании явля­ются должностные лица и подразделения аппарата управления фир­мы, осуществляющие функции управления работниками. Ими явля­ются руководители всех уровней, выполняющие функции управления по отношению к своим подчиненным, а также специалисты HR-службы управления (менеджеры по персоналу), выполняющие свои должност­ные обязанности. Объектом управления являются работники организа­ции (рабочие, специалисты, руководители), по отношению к которым реализуются управленческие функции при формировании трудового потенциала, его развитии, при проведении мотивационной политики и регулировании трудового процесса.

Функции системы управления человеческими ресурсами компании включают в себя: наем, отбор и прием персонала; деловую оценку пер­сонала при приеме, аттестации, подборе; профориентацию и трудовую адаптацию; мотивацию трудовой деятельности персонала; организа­цию труда и соблюдение этики деловых отношений; управление кон­фликтами и стрессами; управление нововведениями в кадровой рабо­те; обучение, повышение квалификации и переподготовку персонала; управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продви­жением; управление поведением персонала в организации; управление социальным развитием персонала; высвобождение персонала.

В зависимости от степени развития и особенностей организации структурное местоположение HR-службы может быть различным. В отечественной практике используются следующие варианты.

1. HR-служба структурно подчинена руководителю по администри­рованию.

2. HR-служба в качестве штабного органа структурно подчинена высшему руководству компании.

3. HR-служба попадает в сферу деятельности «Контроллинга».

В конечном счете роль и организационный статус службы управ­ления человеческими ресурсами в компаниях определяется уровнем организационного и финансового состояния, возможностями разви­тия организации, стадией ее жизненного цикла, размерами, направ­лениями деятельности, а также позицией руководства по отношению к функции управления человеческими ресурсами.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: