Современные подходы к формированию человеческих ресурсов компании: аутсорсинг, аутстаффинг и аутплейсмент персонала

К числу современных подходов к формированию человеческих ре­сурсов (персонала) компании относят аутсорсинг, аутстаффинг и аут­плейсмент [Аникин, 2009].

Аутсорсинг персонала представляет собой наем сотрудников специ­ализированной компанией (аутсорсером) с последующим предоставле­нием их другим предприятиям — заказчикам рабочей силы (или, иными словами, привлечение предприятием для решения своих задач сотруд­ников специализированной компании-нанимателя). Фактически на­нятые сотрудники работают на предприятии-заказчике и выполняют те же обязанности, что и прочие работники данного предприятия, од­нако с формальной точки зрения их работодателем является нанявшая их компания.

Достоинством аутсорсинга для компании-заказчика является то, что она имеет возможность платить привлеченным таким образом со­трудникам более низкую заработную плату и не предоставлять им ни­каких социальных гарантий. Такие сотрудники по определению при­влекаются на требуемый компании срок, по истечении которого у предприятия нет никаких обязательств по отношению к ним. Кроме того, у предприятия отсутствует необходимость премировать таких сотрудников, планировать развитие их карьеры и т. д. Это упрощает компании-заказчику процесс формирования и управления своими че­ловеческими ресурсами и позволяет снизить расходы на персонал.

Сторонники аутсорсинга персонала считают, что он имеет опре­деленные достоинства и для самих привлекаемых таким образом со­трудников. Хорошо известно, что в условиях законодательно уста­новленного высокого уровня ответственности работодателя перед работником (например, при невозможности или высокой стоимости увольнения сотрудника) предприятие стремится избежать найма но­вого персонала (из опасения того, что нанятого сотрудника, в случае

выявления его несоответствия должности, будет сложно уволить). Это, в свою очередь, ведет к росту безработицы и к сложности в тру­доустройстве молодых сотрудников, впервые выходящих на рынок труда и не имеющих востребованного работодателями опыта работы. Аутсорсинг персонала позволяет решить эту проблему:

• компании привлекают нужных им сотрудников на требуемые сроки, не опасаясь сложностей с их последующим увольнением;

• люди получают работу (которая хотя и временная и не столь вы­сокооплачиваемая, как у обычных сотрудников, все же лучше, чем отсутствие работы);

• компании, экономя на персонале в стране своего местонахожде­ния, утрачивают заинтересованность в переводе своей деятельно­сти в государства с более низкой стоимостью труда (Восточная Европа, Турция, Китай, Индия), что способствует сохранению в стране рабочих мест;

• у молодежи появляется возможность путем трудоустройства у аутсорсера приобрести требуемый опыт и в последующем устро­иться на хорошую работу. А поскольку сотрудника часто пере­водят из одной фирмы в другую, то он может завести полезные знакомства и научиться выполнять широкий круг обязанностей (которые он не смог бы освоить на одном месте работы), что по­вышает его привлекательность для будущих работодателей.

Тем не менее наряду с достоинствами аутсорсинг персонала сопря-кен с рядом недостатков как для самой компании, так и для привлекае­мых таким образом сотрудников и для национальной экономики в це-юм. Очевидно, что сотрудник не будет демонстрировать лояльность к хривлекшей его компании, так как у него нет перспектив ни длитель­ного трудоустройства на ней, ни финансового поощрения, ни карьерно-0 роста. Это неизбежно сказывается на качестве выполнения им своих (бязанностей. По этой причине компании привлекают таким образом •олько низкоквалифицированный персонал (рядовых исполнителей — юботников торгового зала, грузчиков, операционистов и т. д.).

Кроме того, присутствие в фирме таких сотрудников негативно вли-(ет на психологический климат в коллективе и на лояльность посто-шных работников, так как они опасаются замены себя привлеченным 1ерсоналом.

Сотрудники, привлекаемые посредством аутсорсинга персонала, по­дают возможность работать и получать заработную плату, однако, ак уже было сказано выше, у них отсутствуют карьерные перспекти-

вы, возможность профессионального и финансового роста, выбор ра­боты (сотрудник работает там, куда его направил аутсорсер). Велик риск того, что привлеченный сотрудник навсегда застрянет на одной ступеньке карьерной лестницы и не сможет полноценно реализовать себя как специалист и как личность (поскольку компаниям выгодно привлекать временный персонал, у них отсутствует заинтересован­ность в наборе штатных сотрудников, что автоматически накладывает ограничения на перспективы получения временным работником по­стоянного рабочего места). Это чревато стрессами, депрессиями и воз­можностями психологического срыва.

Далее, в ряде случаев заработная плата такого работника находит­ся на уровне закрепленной в стране минимальной оплаты труда и сла­бо отличается от уровня предоставляемого государством социального обеспечения. Из-за этого у людей отсутствуют стимулы к трудоустрой­ству через аутсорсинговые компании, так как достаточный для жизни доход они будут получать от государства.

Это способствует росту числа безработных, ведет к увеличению рас­ходов государства на социальные нужды и консервации значительной части населения в состоянии бедности.

Тем не менее потребность компаний ведущих стран мира в сокраще­нии расходов на персонал в условиях жесткого социального законода­тельства ведет к тому, что доля привлеченного через посредничество аутсорсинговых фирм персонала будет только нарастать.

Аутстаффинг представляет собой вывод сотрудников из штата ком­пании и перевод их в специализированную компанию-аутсорсера с со­хранением за ними их обычного рабочего места и должностных обязан­ностей. Аутстаффинг представляет собой следующий этап развития аутсорсинга персонала: если при аутсорсинге для работы в компании привлекаются внешние сотрудники, то при аутстаффинге штатные со­трудники переводятся в статус привлеченных.

Достоинствами аутстаффинга являются:

• сокращение расходов на оплату персонала (как и при аутсор­синге);

• высокая степень соответствия используемого таким образом со­трудника занимаемой должности (поскольку фактически это быв­ший штатный сотрудник компании; данное преимущество отли­чает аутстаффинг от аутсорсинга);

• возможность сохранения рабочего места благодаря снижению расходов на его содержание (что, в конечном счете, выгодно са-

мому сотруднику, который при отказе от использования аутстаф-финга был бы уволен);

• сотрудник знает, что компания, оказавшаяся в ситуации необхо­
димости снижения издержек, предпочла не уволить его, а сохра­
нить, хотя и путем перевода в штат другой компании, что позво­
ляет ему остаться лояльным к своей компании.

Однако, на наш взгляд, представление о том, что сотрудник сохра­няет свою лояльность фирме, не совсем соответствует действительно­сти. С одной стороны, условия оплаты его труда стали хуже. С другой стороны, компания могла бы снизить ему заработную плату, но при этом сохранить его в штате, что дало бы ему определенные гарантии на будущее и показало бы, что компания относится к нему с уважением. Вывод сотрудника за штат сопровождается не только снижением зара­ботной платы, но и существенным ухудшением социальных гарантий, а сам сотрудник перестает верить в уважение к нему со стороны ком­пании. Это размывает как его собственную лояльность, так и лояль­ность остальных работников, которые видят, как компания обошлась с их коллегой.

Это также ухудшает имидж компании на рынке труда — ей стано­вится сложно привлечь квалифицированных сотрудников, которые опасаются, что фирма в любой момент может произвести аутстаффинг. Это может лишить фирму притока новых профессиональных сотруд­ников и ухудшит качество ее человеческого капитала.

Аутплейсмент представляет собой содействие увольняемым сотруд­никам в подборе нового места работы. Он включает в себя оплату услуг компании по поиску персонала, переобучение и т. д. и служит примером реализации социальной ответственности предприятия по отношению к своим работникам. Классический аутплейсмент предполагает гарантиро­ванное трудоустройство увольняемого сотрудника (в ряде случаев — даже с заранее оговоренным уровнем заработной платы), тогда как «мягкий» аутплейсмент связан с предоставлением консультационных, обучающих и психологических услуг, призванных помочь работнику преодолеть свя­занный с увольнением стресс и упростить поиск новой работы.

Цель аутплейсмента — минимизировать потери компании, связан­ные с высвобождением работников. Эти потери включают в себя:

• социальные выплаты увольняемым сотрудникам;

• выплаты по судебным искам (инициированным уволенными со­трудниками с целью оспорить свое увольнением или получить от бывшего работодателя дополнительную компенсацию);

• убытки от недобросовестного поведения сотрудников, мстящих
за свое увольнение (передача конфиденциальной информации
конкурентам, распространение порочащих сведений в средствах
массовой информации и в сети Интернет и т. д.).

Имея гарантию трудоустройства с приемлемым уровнем заработ­ной платы, сотрудник склонен проявлять определенный уровень ло­яльности по отношению к бывшему работодателю, что в конечном сче­те выгодно самой уволившей его компании.

Аутплейсмент не следует путать с аутстаффингом — хотя в обоих случаях сотруднику предоставляется гарантия трудоустройства, одна­ко при этом:

• при аутплейсменте сотрудник увольняется и переходит на работу в штат к новому работодателю, а цель аутплейсмента — миними­зировать потери как фирмы, так и работника в связи с его уволь­нением;

• при аутстаффинге работник выводится за штат компании, хотя фактически продолжает работать в ней, числясь в штате аутсор-сера, а цель аутстаффинга — минимизация расходов на оплату труда.

Важной задачей является оценка экономического эффекта, получае­мого компанией от использования этих инструментов формирования человеческих ресурсов.

При аутстаффинге (предполагающем длительный срок использо­вания сотрудника), а также при аутсорсинге (с условием, что компа­ния привлекает заемных сотрудников на срок, сопоставимый со сред­ней продолжительностью трудового контракта, типичной для данной фирмы) экономический эффект может быть рассчитан как экономия на оплате труда персонала:

где Э _т — экономический эффект от аутсорсинга (аутстаффинга) для компании, ден. ед.; З_ш — затраты на оплату труда штатных работников за определенный период, ден. ед.; 3 — затраты на оплату труда заем­ных работников за тот же самый период, ден. ед.; С_а — стоимость услуг аутсорсера, ден. ед.

Однако если компания привлекает заемных временных работников на короткий срок для решения каких-либо разовых задач (иными сло­вами, при краткосрочном аутсорсинге), то возникает закономерный вопрос: почему она не нанимает таких работников самостоятельно на

условиях срочного трудового договора? Ведь в этом случае фирма мог­ла бы существенно сэкономить на оплате услуг аутсорсера, а зарплату таким временным сотрудникам можно было бы все равно предложить более низкую, чем та, которая установлена для постоянных работни­ков фирмы (например, на том уровне, на котором оплачивается труд заемных сотрудников). Эффект для фирмы в этом случае складыва­ется не только из сокращения издержек на оплату персонала, но и из снижения затрат на формирование человеческих ресурсов и управле­ние ими: компании нет необходимости самостоятельно осуществлять набор и подбор персонала, вести кадровую документацию и т. д. — все эти задачи выполняет аутсорсер. Эффект от аутсорсинга в данной си­туации может быть рассчитан по формуле:

Э =3 ,+Э -3 -С , (3.28)

аут кто учр лр ар' у^.*-ч^у

где 3_iiml — затраты на оплату труда работников, самостоятельно наня­тых компаниями по срочным трудовым договорам, ден. ед.; Э — эко­номия на снижении затрат на управление человеческими ресурсами, ден. ед.; З_п — расходы на оплату труда заемных работников, ден. ед.

Экономия на снижении затрат на управление человеческими ресур­сами может быть как планируемой, так и расчетной. В первом случае компания переходит от практики прямого найма сотрудников к при­влечению заемного труда, что повлечет за собой сокращение числен­ности отдела персонала, и экономия является планируемой, т. е. ком­пания собирается ее достичь в установленные сроки. Во втором случае компания изначально использует заемный труд и сравнивает свои из­держки на управление персоналом с издержками предприятий, само­стоятельно нанимающих сотрудников по краткосрочным трудовым договорам. Это означает, что компания экономит средства не по срав­нению со своим более ранним состоянием, а в сопоставлении с други­ми фирмами. Таким образом, полученная величина экономии являет­ся расчетной.

Наконец, экономический эффект (Э_т ) от применения аутстаффин-гаможет быть рассчитан по следующей формуле:

Э_ас=З_ш-П_у, (3.29)

где З_ас — затраты компании на проведение аутстаффинга, ден. ед.; П_у — возможные потери компании в связи с увольнением сотрудников, Ден. ед. Компоненты этих потерь перечислены выше, размер социальных выплат определяется в соответствии с действующим законодатель­ством и условиями трудового договора, величина потерь, связанных

с судебными преследованиями и недобросовестным поведением со­трудников, устанавливается при помощи экспертных методов.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: