Виды организационных структур предприятия

Наиболее простой организационной структурой управления явля­ется линейная (рис. 2.1).

Рис. 2.1 Линейная структура организации:

1, 2, 3 —производственные цеха;

1.1, 1.2,... —производственные участки

Все функции управления сосредоточены у ру­ководителя предприятия. Осуществляется прямое подчинение персо­нала предприятия руководителю с диапазоном контроля до десятка че­ловек в условиях жесткой иерархии, единоначалия и универсализма линейного руководителя.

Такая структура проста и экономична, обеспечивает конечную от­ветственность, дает возможность соблюдения баланса власти и ответст­венности. В то же время такая структура характеризуется отсутствием гибкости, склонностью к бюрократизму, возможностью искажения ин­формации при передаче с одного уровня управления на другой.

При функциональной структуре (рис. 2.2)

Рис. 2.2 Функциональная структура организации:

А, Б, В — функциональные подразделения;

1, 2, 3 — производственные подразделения

руководители функцио­нальных подразделений специализируются в определенной области деятельности и отвечают за реализацию соответствующих функций, не­посредственно дают распоряжения производственным подразделениям по вопросам, находящимся в их компетенции. Следовательно, осуществ­ляется прямое воздействие специалистов на производство, сопровож­даемое высоким уровнем специализации управления и глубокой прора­боткой принимаемых решений. В то же время происходит значительное увеличение прямых и обратных связей, приводящих к усложнению про­цесса управления и увеличению затрат на его осуществление.

Она сочетает основные достоинства как линейной, так и функциональной системы, обеспечивает развитие специализации управленческой деятельности, сохраняя в то же время авторитет линейных руководителей, отвечаю­щих за результаты деятельности своих подразделений.

В быстро меняющихся макроэкономических условиях, предпоч­тениях и ценностях потребителей, жесткой конкуренции преобладает дивизиональный тип организационной структуры (рис. 2.4).

Рис 2.4. Дивизиональная структура организации.

Для нее ха­рактерна децентрализация управленческих функций. Основным про­изводственным подразделениям признаются автономные структуры, осуществляющие основные функции управления (учет, планирование, финансовое управление, маркетинг и т. п.). Это позволяет производст­венным подразделениям самостоятельно решать задачи, связанные с разработкой, производством и сбытом собственной продукции. В этой ситуации руководители высшего звена предприятия сосредоточивают­ся на постановке и решении стратегических задач. В то же время про­исходит дублирование функций управления и увеличивается возмож­ность возникновения противоречий между интересами подразделений. Все это ведет к росту управленческого аппарата и увеличению затрат на его содержание.

В условиях диверсификации производства, когда предприятие осу­ществляет разработку и выпуск нескольких разнородных видов продук­ции, реализует несколько инвестиционных или инновационных проек­тов, возникает матричная организационная структура (рис. 2.5).

Рис. 2.5 Матричная организационная структура

Она представляет собой синтез линейно-функциональной и дивизиональной структур с сохранением линейных руководителей и выделением ру­ководителей проектов. Последние являются лицами, которые объеди­няют и интерпретируют информацию, поступающую от функциональ­ных подразделений, осуществляют контроль за ходом реализации проекта и принимают управленческие решения. При этом общие указа­ния исполнителям даются линейными руководителями, а особые инст­рукции — руководителями проектов. В то же время каждый подчинен­ный имеет не одного, а несколько руководителей, распоряжения кото­рых могут носить противоречивый характер.

Наибольшее влияние на выбор организационной структуры оказы­вает тип производства. Для массового производства характерна мень­шая доля специалистов в общей численности работающих и, следова­тельно, меньшее количество самостоятельных структурных подразделе­ний, в результате чего возрастает степень централизации функций управления.

В единичном производстве, где большая часть функций управления передается непосредственно производственным подразделениям, орга­низационная структура тяготеет к децентрализации, что приводит к ра­циональному использованию дивизиональных структур. В серийном производстве размер партии оказывает значительное влияние на организационную структуру: организация мелкосерийного производства имеет большое сходство с организационной структурой единичного, а крупносерийного — тяготеет к организационной структуре массового производства.

С позиции финансового менеджмента организационная структура должна быть увязана с бюджетным методом управления через центр ответственности. Этим термином определяются подразделения предприятия, по которым имеется возможность учесть выполнение ответственными лицами своих обязательств.

В зависимости от характера деятельности подразделения могут выделяться следующие центры ответственности: за расходы — центры затрат, за доходы — центры доходов, за прибыль — центры прибыли и др. При этом под центром затрат понимается то подразделение, руководитель которого отвечает только за затраты. В свою очередь, центр дохода — это подразделение, руководитель которого отвечает только за выручку (доходы). И наконец, центр прибыли — это подразделение, руководитель которого отвечает как за затраты, так и за выручку (доходы).

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: