Проектно-целевые организационные структуры

Проектно-целевая струк­тура (рис. 3.17) возникает в случае, когда вся деятельность организации кон­центрируется на выполнении определенного проекта (или программы как совокупности проектов), достижении определенной цели. При этом все дру­гие структурные образования либо отсутствуют, либо имеют вспомогатель­ное значение (штабные и обслуживающие подразделения, комитеты и пр.).

Проектно-целевые структуры четко отделены от структур участников про­екта и взаимодействуют с ними лишь на самом высоком иерархическом уровне.

Представленная на рис. 3.17 проектно-целевая организационная структу­ра по сути представляет собой несколько параллельных функциональных структур, которые отличаются от обычных функциональных структур в том, что принципиальное значение в них имеют достижение целей про­екта и горизонтальная интеграция, а также в том, что эти функциональ­ные структуры имеют временный характер.

Преимущества и недостатки проектно-целевых организационных струк­тур представлены в табл. 3.5.

Таблица 3.5. Преимущества и недостатки проектно-целевых организационных структур

Все представленные выше организационные структуры так или иначе используются для управления проектами. Обобщенные характеристики такого использования представлены в табл. 3.6.

Таблица 3.6. Характеристики организационных структур управления проектом

К проектно-целевым относятся дивизиональные структуры,целью кото­рых может являться: выполнение определенных задач в том или ином гео­графическом регионе, отдельном секторе рынка; обслуживание опреде­ленного вида клиентов (потребителей); создание и (или) продвижение от­дельных видов товаров. В дивизиональных структурах функциональный принцип организации отодвигается на второй план, такие структуры не превращаются в матричные.

Выше были рассмотрены так называемые чистые организационные струк­туры,т.е. организационные структуры в чистом виде. Помимо чистых орга­низационных структур некоторое применение в управлении проектами на­ходят смешанные (гибридные) структуры.Такие структуры совмещают в себе подструктуры различного типа. Например, известны частичные мат­рицы. Частичные матрицы применяются тогда, когда организация постоянно управляет (либо участвует в качестве исполнителя отдельных ком­плексов работ) проектами, но при этом в проекты регулярно вовлекаются не все, а только отдельные функциональные подразделения, другие же под­разделения выполняют свою работу в обычном функциональном режиме.

Функциональная и проектно-целевая организационные структуры могут сосуществовать с другими организационными структурами в виде смешан­ной проектно-функциональной структуры.

Смешанная проектно-функциональная структура возможна в случае реа­лизации внутреннего автономного проекта. Так, некоторые организации используют такую структуру для постепенного «выращивания» проекта. На момент инициации проекта в нем задействована небольшая группа специалистов, объединенных в команду. По мере созревания проекта в его организационную структуру вводятся необходимые сотрудники и от­делы, а по мере «умирания» проекта освобождающиеся ресурсы выводятся из его организационной структуры.

Эффективность использования той или иной организационной структу­ры зависит от содержания проекта. Проект по своему содержанию – это совокупность целей, задач и результатов. Содержание проекта не всегда требует только горизонтальной интеграции. Очень часто со­держание проекта имеет функциональную структуру, например, если ре­зультатом проекта является создание не одного объекта, а большого ко­личества (партии, серии) однотипных товаров или услуг. Хотя для такого производства предпочтительнее использовать функциональную форму организации, ввиду циклического характера таких производств каждое из них представляет собой проекты создания и освоения новых образцов товаров.

Разнообразие организационных структур, применяемых в управлении проектом, обусловливается большим количеством решений по содержанию проекта, таких, как технология производства продукции проекта и выполнения работ, количество и разнообразие вовлекаемых ресурсов, продолжительность проекта и жесткость жизненного цикла, терминальность и значимость поставленных целей. Так, в технологически сложных проектах, где необходимо применять большое количество различных тех­нологий, традиционно находящихся в ведении разных функциональных областей, наиболее приемлемы матричные организационные структуры управления. Чем выше разнообразие вовлекаемых ресурсов, тем более приемлемыми становятся проектно-целевые организационные структуры. Если же ресурсы проекта не очень разнообразны, но велики по объему, то применима функциональная организационная структура управления. При увеличении продолжительности проекта и критичности его целей уве­личивается целесообразность применения проектно-целевых организаци­онных структур управления.

5.3. Организационные структуры проекта, соответствующие требованиям его окружения

Помимо системы взаимоотношений участников и содержания проекта на его организационную структуру влияет окружение проекта. Чем динамич­нее окружение, тем гибче и адаптивнее должна быть его организационная структура. Чем стабильнее окружение, тем жестче, механистичнее долж­на быть его организационная структура.

Любая организационная структура может быть реализована в различных вариантах в зависимости от возможности адаптации к окружению проек­та. Здесь все зависит от степени регламентированности деятельности со­трудников (количества и детальности существующих правил и процедур выполнения работ, организационного поведения) и степени соблюдения сотрудниками установленных правил, т.е. от уровня структуризации.В принципе может существовать функциональная иерархическая структу­ра, которая по уровню структуризации значительно ниже, чем матричная структура, имеющая высокий уровень формализации внутренней деятель­ности. Тем не менее, различные организационные структуры в содержа­тельном аспекте тяготеют к различным уровням структуризации, что по­зволяет их расположить в едином континууме «органистические – меха­нистические» (рис. 3.18).

Сравнительные характеристики организационных структур с точки зрения их «органистичности» и «механистичности» и условий их эффектов ной применимости приведены в табл. 3.7.

Таблица 3.7. Сравнение органистических и механистических организационных структур

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: