Взаимосвязь управления проектами и управления инвестициями

Основу концепции управления проектами, как это далее будет отмечено в подвопросе 4.1 этой темы, составляет взгляд на проект, как на изменение исходного состояния любой системы (например, предприятия), связанное с затратой времени и средств. Процесс этих изменений, осуществляемых по заранее разработанным правилам в рамках бюджета и временных ограничений, и составляет сущность проектного управления.

Таблица 1.1. Сравнение традиционного управления и управления проектом

Такой подход позволяет свести все изменения в экономике и управлении предприятия к сис­теме инвестиционных проектов, а управление ими – к управлению инвестициями(говорят также – инвестиционному менеджменту). При этом инвестиционный проектпонимается как инвестиционная акция, предусматри­вающая вложение определенного количества ресурсов, в том числе интеллектуаль­ных, финансовых, материальных, человеческих, для получения запланированного результата и достижения определенных целей в обусловленные сроки. Финансо­вым результатом инвестиционного проекта чаще всего является прибыль/доход, а материально-вещественным результатом – новые или реконструированные основные фонды (объекты) или приобретение и использование финансовых инструмен­тов или нематериальных активов с последующим получением дохода.

В современных условиях совокупность методов и средств управления проекта­ми представляет собой высокоэффективную методологию управления инвестиция­ми, позволяющую:

1) осуществить анализ инвестиционного рынка и сформировать инвестиционный портфель компании с его оценкой по критериям доходности, риска и ликвид­ности;

2) оценить эффективность инвестиций с учетом факторов риска и неопределенно­сти в рамках таких документов как Обоснование инвестиций и Бизнес-план;

3) разработать стратегию формирования инвестиционных ресурсов компании с оценкой общей потребности в инвестиционных ресурсах, целесообразности ис­пользования привлеченных и заемных средств;

4) произвести отбор и оценку инвестиционной привлекательности конкретных проектов;

5) оценить инвестиционные качества отдельных финансовых инструментов и ото­брать наиболее эффективные из них;

6) осуществить планирование и оперативное управление реализацией конкретных инвестиционных проектов и программ;

7) организовать процедуру закупок и поставок, а также управление качеством проекта;

8) обеспечить эффективное осуществление инвестиционного процесса, включая управление изменениями и подготовку решений о своевременном закрытии не­эффективных проектов (продаже отдельных финансовых инструментов) и ре­инвестировании капитала;

9) организовать завершение проекта;

10) в полной мере учесть т. н. психологические аспекты управления инвестициями, могущие оказать серьезное воздействие на показатели проекта в целом.

Классификация проектов

Опираясь на представленное выше понимание проекта и проектного управления, можно заключить, что практически все из существующих классифика­ций проектов строятся на выделении самого понятия «проект» как некой специфической деятельности, к которой применяется «обычное» управ­ление, только с несколько расширенным управленческим инструмента­рием. Но если вглядеться в наиболее полные и содержательные из таких классификаций, то можно увидеть, что они пытаются охватить практически все виды человеческой деятельности, при этом разделяя их по несущественным, с точки зрения управления проектом, классифи­кационным группам, подчас не соблюдая даже элементарных логических правил. Таким образом, добросовестный подход к классификации проек­тов сам по себе приводит к необходимости серьезного переосмысления современной концепции управления проектом, к переходу от управле­ния проектами к проектному управлению, применимому практически к любой сознательной деятельности, как индивидуальной, так и обще­ственной, коллективной.

Недостаток наиболее известного подхода к классификации проектов (см. табл. 1.2) заключается в том, что в нем объединяются мегапроекты, мультипроекты, сложные, краткосроч­ные, бездефектные, международные проекты, модульное строительство, что может привести к полной неразберихе. Конечно, все эти типы проектов существуют, но классификацией такую «систему» можно назвать с осторожностью.

При решении задачи классификации проектов целесообразно изменить сам подход к ней при использовании различных возможностей проектного управления, т.е. необходимо выделить не типы проектов, а различные модификации проектного управления. При этом, отдавая дань устоявшейся терминологии, можно называть такие модифи­кации по-старому, т.е. проектами, так как они во многом определяются объектом проектного управления. Но цель такой классификации должна состоять не в выделении различных предметных областей, в рамках кото­рых управление проектом так или иначе применимо, а в определении различных видов самого проектного управления, зависящих как от пред­метной области, так и от специфики самого объекта проектного управле­ния и многих других факторов, таких, как состояние окружающей среды, организационно-структурные решения по системе управления проектом, технологическая сложность создаваемых объектов или производимой про­дукции и т.д.

Не имеет смысла выделять различные проекты по объему вовлекаемых средств, выделяя большие, средние, малые проекты, но при этом не говоря ни слова о том, есть ли существенное различие в сути проектного уп­равления, реализуемого по отношению к этим проектам. Бесполезно выде­лять проекты по народнохозяйственному масштабу, при этом не обозначая, что существенно меняется в проектном управлении на каждом уровне на­родного хозяйства. Естественно, содержание, организационная структура, система финансирования проектов отличаются друг от друга на разных уровнях. Но рассматриваемая классификация не дает ответа на вопрос, различаются ли управленческие подходы, методы, средства и инструмента­рий проектов государственного масштаба и проектов муниципального или среднекорпоративного уровня.

Таблица 1.2.Классическая классификация проектов

По мнению С.А. Голембиовского, автора книги «Бизнес-план в стиле Russian», для целей инвестиционного бизнес-планирования в холдинге с учетом распределения компетенций по уровням (иерархии) управ­ления может быть принята следующая классификация инвестици­онных проектов:

1) «новые проекты», к которым относятся проекты стро­ительства производственных, логистических объектов с «нуля», а также расширение производства путем его дуплицирования на но­вых производственных площадках;

2) «проекты реконструкции», к которым относятся проек­ты собственно реконструкции, реновации, ретрофиттинга, а также любое иное техническое и технологическое перевооружение произ­водства и капитальные ремонты;

3) «проекты поддержания состояния», к которым отно­сятся планово-предупредительные ремонты (ППР) обору­дования;

4) «проекты слияний и поглощений», к которым относятся проекты по приобретению и продаже (полной или час­тичной) бизнеса, производственных и складских мощностей (т.е., пользуясь международной терминологией, М&А-проекты);

5) «финансовые проекты и проекты внешних инвестиций», к которым относятся проекты на фондовых рынках и инвес­тиции во внешние «чужие» проекты;

6) «прочие проекты», к которым относятся проекты «ин­формационных технологий» (IT-проекты), проекты кадровой оп­тимизации и обучения, пересмотры внутренних корпоративных политик, регламентов и процедур, планирование остановки произ­водства (не связанное с М&А), проекты формирования спроса и сти­мулирования сбыта, проекты обеспечения экономической безопас­ность, экологической безопасности и охраны окружающей среды, проекты здравоохранения персонала компании и членов их семей, а также социальные проекты и GR-PR проекты.

Учитывая вышесказанное, авторы учебника «Управление проектом. Основы проектного управления» вы­делили следующие модификации управления проектом, используемые на практике:

1) терминальный (конечный) проект – проект, имеющий терминальную цель и четко ограниченный жизненный цикл, обозначенный моментами, когда проекта еще не было и когда проекта уже нет. Это традиционные, класси­ческие проекты, описываемые в большинстве печатных изданий по управ­лению проектом. Перед терминальным проектом ставится четкая цель, достижение которой означает завершение проекта. Поставленная цель достигается полностью, а высвободившиеся материально-технические, человеческие, информационные или финансовые ресурсы направляются для достижения других целей. Чаще всего в рамках терминальных проек­тов создается или разрабатывается какой-то один сложный комплекс про­дукции, одна сложная система. Классическим примером терминального проекта является строительный проект, т.е. строительство какого-либо промышленного или гражданского объекта;

2) развивающийся проект – проект, на момент инициации не имеющий конечных целей, достижение которых означало бы завершение проекта. Конечные (терминальные) цели в развивающихся проектах обязательно появляются, но момент их появления зависит от многих факторов, и в первую очередь от эффективности ранее осуществленной деятельно­сти и внешних условий. Иными словами, хотя момент завершения развивающегося проекта в отличие от терминального и неизвестен, но этот момент все равно настанет, развивающийся проект рано или поздно завершится, так как рано или поздно исчерпается набор гипотез и концептуальных реше­ний, заложенных в проект при его инициации. Несмотря на то, что про­граммные продукты могут иметь неограниченное количество версий, в конце концов наступает момент, когда разработчики понимают, что не­обходимо переходить к созданию совершенно иного решения, никоим образом не соот­носимого с предыдущим проектом.

В логико-временном плане развивающийся проект складывается из отдель­ных инициатив по дальнейшему совершенствованию, развитию ранее разработанной продукции. Такие инициативы также носят проектно-ориентированный характер и могут рассматриваться как последовательные подпроекты. Последовательная природа подпроектов дальнейшего разви­тия продукции в плане управления содержанием имеет иерархическую структуру. Каждый из подпроектов развития продукции (создания оче­редной версии) не начинается с чистого листа, ему всегда предшествует то или иное решение по содержанию продукции, заложенное в самую пер­вую модель содержания проекта, дерево продукции проекта. Накоплен­ные на момент инициации очередного подпроекта данные заставляют усом­ниться в эффективности отдельных решений, в результате чего происходит возврат, откат на определенные узлы дерева продукции, находящиеся на более высоком уровне. А затем происходит перепроектирование продукции от этих узлов дерева продукции вниз, на нижние уровни иерархии, но уже на основе новых данных по параметрам функционирования и эксплуатации продук­ции. Таким образом, по ходу всего развивающегося проекта происходит появление иерархической совокупности решений по продукции;

3) открытые проекты, в рамках которых предлагается отказаться от четко заданных и неизменных целей, по достижении которых проект перестает существовать (он закрывается). Происходит отказ даже от потенциальной возможности завершения проекта, что отличает открытый проект от развивающегося. Бесконечна сама природа открытого проекта, а не возможность развития содержания проекта и его продукции. Если временные границы развива­ющегося проекта определяются возможностями базовых концепций, за­ложенных при инициации проекта, то жизненный цикл открытого проек­та принципиально открыт, не ограничен, так же как не ограничен и его содержательный аспект, который постоянно меняется исходя из динами­ки саморазвития управляемой системой.

Это не означает, что управление открытым проектом «плывет по тече­нию» развития системы или характеризуется бесцельной деятельностью. Оно подразумевает организованную работу по постоянному пересмотру целей. В открытом проекте формируются два уровня управления. Конеч­ные цели нижнего уровня носят подчиненный характер по отношению к целям высокого уровня, которые носят более общий, стратегический, масштабный характер ориентиров развития.

Некоторые элементы такого подхода уже несколько лет используются как в отечественной, так и в зарубежной практике: в нашей стране – в рам­ках популярного в советское время программно-целевого управления и скользящего планирования, за рубежом – в рамках аналогичного под­хода под названием roll-on planning, что означает волновое, катящееся или текучее планирование. Скользящее планирование подразумевает созда­ние системы нескольких временных горизонтов планирования: кратко­срочного и долгосрочного. Краткосрочные планы являются элементами дол­госрочного плана. При этом краткосрочные планы имеют четкие фикси­рованные цели, которые периодически контролируются. В рамках контро­ля краткосрочных планов происходит анализ выполнения долгосрочных планов и их корректировка исходя из проблем, обнаруженных в ходе вы­полнения краткосрочных планов;

4) мультипроекты, в которых проектное управление может быть охарактеризовано как особый его вид, предназначенный для менеджмента всей организации, осуществляющей большое количество проек­тов одновременно и на регулярной основе. Цели мультипроектного управ­ления четко заданы, но достижение этих целей автоматически, на основе отработанных процедур, приводит к постановке новых целей, разработке очередного мультипроекта и переходу к его реализации. Цели мультипро­ектного управления базируются на целях реализуемых проектов. Жизнен­ный цикл всего мультипроекта открыт и определяется содержанием, кото­рое в свою очередь определяется набором реализуемых проектов.

Мультипроектное управление – это не просто управ­ление набором терминальных проектов: здесь подразумевается более вы­сокий уровень целеполагания и управления. Все проекты, подвергаемые мультипроектному управлению, помимо того, что имеют свои конкретные конечные цели, еще служат для достижения определенных общих целей высшего уровня. Но несмотря на то, что мультипроекты характеризуются принципиальной открытостью жизненного цикла и содержания, они отли­чаются от открытых проектов. Цели мультипроектного управления не имеют индикативного характера, не изменяются, плавно отодвигаясь в бу­дущее. Они четко обозначены во времени, но после того, как они достига­ются, устанавливаются новые цели. Можно сказать, что как и в открытом проекте здесь имеют место два уровня управления, но только на верхнем уровне применяется не скользящее управление, а стратегическое управ­ление развитием искусственной системы. Кроме того, отличие открытых проектов от мультипроектов состоит в самой природе управляемых си­стем. В открытом проекте управляемая система представляет собой реаль­ное, органичное целое, обладающее устойчивыми тенденциями самораз­вития. В мультипроектах такой органичной управляемой системы нет, но существует искусственная совокупность, конгломерат отдельных одновре­менно реализуемых проектов, объекты управления которых никак не свя­заны, но путем сознательного коллективного усилия дают синергетический эффект.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: