Сделай Сам Свою Работу на 5

Глава 11. Мыслить историями

Руководство старается придать вещам строгий формат, но реальность упрямо ломает всякие рамки.

Гаррисон Кейллор[31 - Гаррисон Кейллор (род. 1942) — американский юморист и радиоведущий Прим. ред.]

С момента выхода в свет первого издания этой книги я много занималась организацией нашего дела по всему свету — от Техаса до Нигерии, от Нью-Йорка до Нэшвилла, от Сент-Луиса до Санкт-Петербурга. Каждый день я слышу вымученные истории из уст деревянных лидеров, корпоративных рабов, самозваных кудесников и непризнанных героев, пытающихся творить надежду из отчаяния, щедрость из алчности и деньги из воздуха.

Эта глава посвящена обстоятельствам, которые мешают превращению историй в полезный инструмент влияния. Например, то, что случилось с сетью детских больниц Children’s Miracle Network, доказывает, что тысячи нерассказанных историй ждут своего часа, чтобы поднять цунами поддержки. Так почему же люди не делятся историями? Нет времени? На то, чтобы рассказать приведенные в моей книге истории, уходит от трех до шести минут. Нет, люди не пользуются историями, потому что думают, будто они неинтересны, или, хуже того, думают, что у них просто нет никаких историй. От этой стыдливости очень легко избавиться. Просто надо добавить к «критическому мышлению» еще один тип мышления — «мышление историями». В нашем стремлении придерживаться строгих фактов и того, что мы именуем рациональностью, мы убираем из процесса принятия решений эмоции и наглядные примеры. Но таким образом вы умерщвляете и саму историю. Три истории в этой главе — одна, рассказанная Стивом Джобсом, вторая из моего личного опыта, а третья из опыта курсов продавцов — иллюстрируют, как мышление историями расширяет перспективы и примиряет с многозначностью. И наконец, случай из практики организации Sunrise Senior Living показывает, как использовать наше искусство в компаниях.

Деньги из воздуха

Начиная с 1983 года Children’s Miracle Network добыла из воздуха (радиоволн, музыки и историй) два миллиарда двести миллионов долларов на нужды детских больниц. Эта организация была основана Мэри Осмонд[32 - Мэри Осмонд (род. 1959) — певица, актриса, участница популярной в 70-х годах семейной поп-группы The Osmonds. Прим. ред.]. Ее задача — помогать больным и сотрудникам больниц рассказывать свои истории по радио, на телевидении и во время крупных общественных мероприятий.



Эверетт Маршал, бывший диджей из Сент-Луиса, рассказывает о тех временах, когда участвовал в радиомарафоне «Праздник ради спасения голодных» в 1989 году. На мероприятии удалось собрать шестьдесят пять тысяч долларов. Вроде бы неплохие деньги. До тех пор, пока из них не приходится платить гонорары участникам и организаторам, а также оплачивать аренду и прочие услуги. Шесть лет спустя Эверетт получил возможность участвовать в радиомарафоне Children’s Miracle Network. В нем не было ни знаменитостей, ни прочих традиционных «завлекалок» — это был марафон историй. Эверетт подсчитал: за вечер было собрано триста двадцать шесть тысяч долларов, и все они пошли на нужды больниц. Эверетт все понял. Теперь он работает в этой организации — он находит и рассказывает истории больных, врачей, медсестер и родителей так, чтобы никто не мешал их слушать. Эверетт приводит в пример «Гринча — похитителя Рождества» (эту метафору я процитировала во введении), когда обучает команды для новых радиомарафонов. «Душа есть у всех, — говорит Эверетт. — Правда, иногда она очень маленькая, но мы как раз и занимаемся тем, что заставляем души расти». Эверетт уверен, главное в хорошем сторителлере — смирение. Смирение — это цена, которую надо платить за успех. Слушание таких историй останавливает время, стирает экономические, социальные и расовые границы, создает органическую связь не только с больными детьми, но и с собственной душой.

Представьте такую картину: вот вы едете в машине, чувствуете вы себя паршиво, вы расстроены и подавлены, и вдруг слышите историю отца, рассказывающего о своем умершем сыне. И в этом рассказе есть какая-то магия: он рвет вам душу и преисполняет благородной щедростью. Ведущие, студийный персонал и администраторы радиостанций говорят, что потраченное ими время и силы — ничто в сравнении с энергией, бодростью и надеждой, заряд которых они получают во время передачи. Некоторые истории вы можете послушать на сайте организации по адресу www.cmn.orgwww.cmn.org(http://www.cmn.org/) в разделе Radiothon Award Winners.

На марафонах из таких отвлеченных вещей, как аббревиатуры (МРТ), числа (результаты анализа крови) и суждения (прогноз был печальным), рождаются трогательные истории о личном, неповторимом переживании. А детский взгляд на мир часто напоминает нам, что в этой жизни действительно важно.

Как ухаживать за курицей, несущей золотые яйца

Две не рассмотренные до сих пор привычки — сосредоточенность на результате и стремление к ясности — способны убить любую историю. Да, и то и другое — вещи для сторителлера полезные. Но, рассказывая историю, с применением этих навыков следует повременить. Ясность слишком уж упрощает реалистическую многозначность хорошей истории, а сосредоточенность на результате сродни просьбе к художнику написать картину, гармонирующую с вашим диваном. Он, конечно, может это сделать, но картина не будет произведением искусства.

Старая сказка о курице, несущей золотые яйца, в данном случае становится пророческой. Человек, одолеваемый жадностью, взял и зарезал курицу, чтобы узнать, откуда же берутся золотые яйца. Искусственно направлять развитие сюжета к достижению определенного результата — то же самое, что резать пресловутую курицу. Конечно, можно найти прямолинейные, «быстродействующие» истории, но они будут начисто лишены магии; они не всколыхнут душу, и большинство из них скучны, как финансовый отчет.

Привычка ориентироваться на результат помогает овладеть рынком, снизить расходы и поднять уровень прибылей. Но эта привычка никогда не сделает вас великим рассказчиком. Объективное мышление не заставит людей смеяться, плакать, надеяться, мечтать или давать деньги незнакомым людям. На такое способны только эмоции.

Ретроспективная связность

Рецепты и формулы приводят вас только к тем пунктам, которые уже обозначены на картах. Чтобы добраться до не отмеченного на карте будущего, надо поверить в ретроспективную связность — в то, что вы правильно выбрали путь. Один из талантливейших бизнесменов нашего времени пояснил эту мысль намного лучше меня. Этот принцип был высказан Стивом Джобсом в 2005 году в речи, обращенной к выпускникам Стэнфордского университета. Джобс тогда рассказал три истории. Ниже я привожу свою версию одной из них.

Оказавшись в конце пути, можно соединить линией все его точки, начиная с самого начала. Но при этом в начале пути нет никакой возможности знать, где же будут эти точки. Биологическая мать Стива (незамужняя студентка колледжа) хотела, чтобы семейная пара, усыновившая ее ребенка, гарантировала ему образование в будущем и отправила его, когда он подрастет, в колледж. Подходящая пара нашлась, но когда Стив родился, выяснилось, что они хотели взять на воспитание девочку. Все остальные претенденты образования не гарантировали. Мать ждала несколько месяцев, пока наконец не нашлась супружеская чета, согласившаяся подписать документы об усыновлении на таких условиях.

Восемнадцать лет спустя Джобс поступил в колледж, как хотела его мать, но потом решил не тратить зря деньги приемных родителей. Проучившись полгода в колледже Рида, Джобс оставил его и начал учиться тому, что больше всего занимало его воображение. Любимым предметом стала каллиграфия. Он «знал все о шрифтах с засечками и без засечек, о роли «воздуха», пространства между буквами», он видел их художественную красоту, «которую не в состоянии объяснить никакая наука». Шрифты чаровали Джобса, несмотря на очевидное отсутствие какой-либо пользы от его увлечения. Оно и не имело никакого практического приложения, пока Джобс не принялся за разработку своего первого компьютера. Для системы были разработаны множественные гарнитуры безупречных шрифтов. Джобс говорил:

«Я никогда не смог бы соединить все точки моего будущего пути, находясь в колледже. Но теперь, оглядываясь назад, я отчетливо вижу эти точки и линии».

Награда приходит к тем, кто не боится рисковать. Следуя интуиции и эмоциям, доверяя чувству и веря в то, что все точки будут надлежащим образом соединены, вы сможете составить убедительную историю. Если вы опираетесь на четкие определения, критерии (пять элементов хорошей истории) или если у вас есть предсказуемые исходы, значит вы не верите в свою историю.

Да, конечно, существуют принципы и общие направления — например, мои шесть типов историй, но это всего лишь общие направления[33 - Кстати говоря, истории делятся не на шесть типов. Это деление я привела только в качестве примера. В зависимости от точки зрения и подходов таких типов можно насчитать тридцать шесть, восемь или вообще только один. Прим. авт.]. Человеческий опыт неисчерпаем. Добавьте к этому различные интерпретации любого из опытов, и вы получите сложность, которую невозможно уложить ни в какие схемы. Ориентированные на результаты методы были разработаны для систем, поддающихся систематизации, сборке и разборке. Но исход человеческого опыта невозможно предсказать так просто. Это все равно что использовать на Луне земной компас. Ни Луна, ни человеческий опыт не обладают устойчивыми магнитными полюсами. Вы лишь потеряете время, если будете стараться представить дело так, будто у вас есть надежная карта. Сторителлинг — это творческий процесс. Способность рассказывать истории раскрывается только тогда, когда рассказчик варьирует смыслы, следует эмоциям и забывает правила.

Эмоции создают не линейные причинно-следственные эффекты, а цепь вытекающих друг из друга причин. Сосредоточенность на результате слишком линейна и суживает перспективу. Отбросьте мысли о результате, и вы получите широкое поле зрения. При расширении поля зрения вы сможете увидеть новые пути, позволяющие достичь цели, а иногда в поле зрения появляются и новые цели. Сосредоточьтесь на эмоциях (надеждах, устремлениях) и свойствах (гордость, сочувствие) и правьте к желаемому результату, даже если не видите прямого пути к нему.

Иногда выбранные вами истории не приводят к достижению желаемого результата. Что ж, поблагодарите за это судьбу. Это говорит о том, что желаемые цели оказались чужды людям, сосредоточенным на других результатах. Другими словами, если вы не в состоянии найти историю, которая сделает ваши цели важными для других, то задайте себе вопрос: а так ли уж важны ваши цели? Может быть, только вам нужна история об удвоении прибыли, при этом эмоциональная энергия вашей компании направлена на расширение рынка, поиск альтернативного топлива или на повышение цены акций с помощью иной стратегии.

Вера в ретроспективную связность внушит вам веру в процесс сторителлинга. Поймите, я не против сосредоточенности на результате. Просто дело в том, что диспетчеры задач и фанаты контроля убивают всякое поползновение к творчеству.

Опора на реальность

Что такое реальность? Ваш опыт реальности интерпретирует то, что вы видите, слышите, обоняете, осязаете и пробуете на вкус. Исходные сенсорные сигналы (даже слова на странице) поступают в мозг как некие данные, подлежащие обработке и осмыслению. В мозгу у нас нет электронных таблиц, поэтому информацию он организует в соответствии с эмоциями и чувственной памятью. Если история не кажется вам реальной, то она не покажется реальной и другим. Числа, ключевые моменты и схемы — это абстрактное представление реальной жизни. Реальность же воспринимается непосредственно, в чувствах и ощущениях: дыхание и слюноотделение, сопли и слезы, разбитый автомобиль под дождем, теплый щенок, запах мочи в доме престарелых. История говорит с мозгом на его собственном языке — на языке чувств.

Если бы я занималась обучением медицинских сестер, работающих в доме престарелых, то, вероятно, постоянно повторяла бы им ключевую фразу: «Относитесь к больным с уважением, обращайте внимание на мелочи». Но ключевые фразы не меняют поведения. В реальности молодой здоровый человек не может по собственному опыту знать, каково быть старым и немощным. Если бы я могла, то чудесным образом перемещала бы сестер на время в тела больных, например в тело восьмидесятитрехлетней женщины с болезнью Паркинсона. Я бы дала им почувствовать, каково это, когда руки и ноги самопроизвольно дергаются. Они бы с ужасом поняли, что им не повинуется язык и они ничего не могут поделать со слюной, стекающей на подбородок. Только после этого девушки смогут понять, насколько унизителен для пациентов их традиционный утренний вопрос: «Ну, и как мы сегодня себя чувствуем?» Личностный, пережитый опыт важнее абстрактной фразы, так как помогает медперсоналу действительно понять необходимость уважения к больным. И не только к ним. Я не могу переместить этих медсестричек в другие тела, но могу рассказать им историю о своей бабушке, и они смогут пережить эту историю в своем воображении.

В ноябре 1995 года моя бабушка перенесла инсульт. В День благодарения я приготовила индейку, клюквенный соус, испекла шоколадный пирог, растолкла все это в блендере и отнесла в больницу. Бабушка была очень довольна, а может быть, даже и благодарна, так как знала, что я приехала из Северной Каролины.

Я сказала, что отменю поездку в Австралию и останусь с ней. Бабушка в ответ промычала что-то нечленораздельное, но по выражению ее глаз я поняла: «Не смей этого делать!» Я пообещала, что поеду, и бабушка успокоилась. На следующий день, когда я сидела рядом с ней, пришел физиотерапевт. Надо сказать, что в моей бабушке всегда было что-то величественное. Она всегда прекрасно и со вкусом одевалась. Она родилась в 1910 году, имела пять футов и девять дюймов роста (почти 180 см), но до самой болезни не стеснялась ходить на высоких каблуках. Имея девять классов образования, она справлялась с продажей мебели лучше, чем продавцы с магистерскими степенями по дизайну интерьера.

От инсульта у бабушки была парализована вся левая половина туловища. Самым ужасным для нее было слюнотечение. Она все время держала у левого угла рта салфетку. Она не хотела, чтобы кто-то это видел. Когда инструктор ЛФК пропела: «Вот и ладушки. Мы готовы заниматься?», бабушка так посмотрела на меня, что я едва не подпрыгнула на стуле. Я сказала инструктору: «Знаете, бабушка устала, может быть, вы перенесете занятие на завтра?» Потом я вышла вместе с инструктором в коридор и объяснила ей, что бабушка привыкла к более уважительному обращению. Но этого разговора, видимо, оказалось недостаточно. Я уехала в Австралию, а потом узнала, что бабушка перестала есть и наотрез отказалась от желудочного зонда. Она умерла 23 декабря 1995 года.

Эта история переводит фразу о необходимости уважения на язык реальности. К тому же она основана на моем подлинном жизненном опыте. Пережитая реальность никогда не бывает объективной. Истории рассказывают с какой-то определенной точки зрения или с нескольких точек зрения. Попробуйте сделать историю более объективной, и она тотчас станет слабой и неубедительной.

Просто расскажите им, как это было

Недавно международная компания, в которой я когда-то читала лекции, провела ежегодную производственную конференцию. На этой конференции вместо руководителя с его традиционной речью выступили девять сотрудников. Каждый из них рассказал свою историю. Главной ценностью в этой компании считается честность. Но честность зависит от ситуации, а решения обычно принимают за закрытыми дверями, и никто не знает, насколько честно вели себя руководители и верное ли решение они приняли. В таком случае единственная возможность наглядного объяснения — это рассказать истории о том, что уже произошло. Публикуемая ниже шестиминутная история, рассказанная уважаемым менеджером по продажам, стоит часового ориентированного на результат директорского выступления, посвященного честности. Мало того, эта короткая история позволила выступить еще восьми сотрудникам с их вдохновляющими и реальными историями.

Когда я только пришел в компанию в 2002 году, дела у нас шли не очень хорошо. Планы продаж у меня были жесточайшие, а вы все знаете, что это такое. Я звонил всем, кому мог. Потом оглядел свою территорию и выяснил, что в центре ее находится мегастор, назовем его «X».

Я подумал: а что я теряю, была не была! Я звонил туда раз пять или шесть, никто не отвечал, но я упрямо продолжал звонить. И вдруг — о чудо! — дозвонился. «Мегастор «Х» слушает».

Агент по закупкам потребовала, чтобы я назвал цену. Ну-у-у… Я попросил: «Помогите мне сначала понять, что». Она перебила: «Я хочу знать цену». Я попробовал еще раз: «Хорошо, но какие у вас сейчас проблемы с поставщиками». Она снова меня перебила. «Вы назовете цену или нет?» Я сказал: «Да, мэм. Завтра я приеду к вам».

На следующий день я приехал в штаб-квартиру «Х». Вы там бывали? Гудящий улей. По зданию сновали толпы сотруников и посетителей. Я подошел на ресепшен, назвал свое имя и пристроился в очередь. Потом вышла та дама и повела меня в свой кабинет. Там я снова попросил: «Помогите мне понять, почему вы хотите сменить поставщика?» Она наконец соблаговолила ответить: «Они нас не слушают. Мы хотим новый товар, а они дают нам то, что завалялось у них на складе». Я спросил, с кем они работают. Она ответила. «Это какое-то недоразумение, — возразил я. — Я хорошо знаю их директора, я с ним работал. Если бы он знал об этой проблеме, он бы ее решил. Если хотите, я дам вам его прямой номер. Позвоните ему. Если он не уладит вопрос, то это сделаю я. Но хочу сказать вам правду: думаю, что у вас самый подходящий поставщик, а коней на переправе не меняют. Позвоните ему. Я ему доверяю, думаю, можете доверять и вы». Я считаю, что поступил правильно, и думаю, что любой из вас на моем месте поступил бы точно так же. Она позвонила мне на следующий день и сказала, что проблема решена. Она позвонила, чтобы поблагодарить. Прекрасно. Это ничуть не решило моих проблем с планом продаж, но было приятно услышать благодарность.

Через две недели она снова позвонила, попросила посмотреть их каталог и сказать, не могли бы мы заполнить некоторые позиции.

Я составил предложение, и мы выиграли этот конкурс. В том году мы сделали в «Х» поставок на двадцать тысяч долларов. В следующем году сумма составляла уже двести тысяч. Думаю, вы знаете, какой у нас оборот в этом году. Бизнес стал приносить более двух миллионов, а начиналось все так скромно.

Правдивая история о реально пережитом опыте, рассказанная одним из сотрудников, повышает результаты лучше, быстрее и с меньшими издержками, чем басни о мышках, пытающихся урвать кусочек сыра побольше. Обычай рассказывать о ценностях компании с точки зрения рядовых сотрудников создает более реалистическую, более гибкую и более надежную систему, чем эффектные фразы и лозунги.

Истории о ценностях поддерживают культуру компании, влияют на поведение ваших сотрудников. Если вы действительно придерживаетесь высоких ценностей, вам надо лишь рассказать сотрудникам, что произошло на прошлой неделе или в прошлом месяце. Но если ваши поступки далеки от объявленных ценностей, тогда ваши попытки их пропагандировать будут выглядеть как попытки нарядить свинью в бальное платье и объявить ее принцессой.

Умение мыслить историями

Умение перейти от критического мышления к мышлению историями говорит о живости вашего восприятия, о способности переходить от объективной (извне) к субъективной (изнутри) точке зрения. Да, целенаправленный, даже временный отказ от критического мышления пугает. Но истории рассказывают с субъективной точки зрения. Только так ваша история станет трогательной и убедительной.

После того как вы нашли несколько полных смысла историй, можете вернуться в «режим» критического мышления, чтобы отредактировать и отполировать их до блеска. Но истории раскрываются только в восприимчивом окружении. Умственный контроль уничтожает историю. Устремившись к достижению результата, вы скомкаете любую историю. Мастера сторителлинга знают, как отвлечься от привычки делать все «правильно», в «правильное время» и «правильным образом». Вера в ретроспективную связность должна придать вам убежденности в то, что на высоких уровнях сложности следование инстинктам, эмоциям и историям в конце концов приведет вас к осмысленному результату.

Живость улучшается с практикой и в результате обучения и тренировок. Эта последняя глава — заключительная в обучающей части. Теперь очередь за вами — приступайте к практике.

Примеры историй Истории Sunrise

Если компания верна своим ценностям, то у каждого ее сотрудника наготове множество хороших историй. Феерический успех организации по уходу за пожилыми людьми Sunrise можно проследить по ее историям. С 1981 года, когда Терри и Пол Клаассен начали свою удивительную кампанию, численность сотрудников возросла до более чем сорока тысяч. Сегодня уходом в четырехстах двадцати пяти общинах обеспечены более пятидесяти двух тысяч человек в четырех странах. Руководители Sunrise используют истории, а не директивные указания и тем самым легче и быстрее достигают своих целей. Однажды они попросили меня помочь каким-то образом структурировать их и без того поразительные истории. В настоящее время Sunrise использует сторителлинг как главный инструмент общения как внутри, так и вне организации.

Здесь я приведу шесть из нескольких тысяч историй, рассказанных на встречах, записанных на DVD и прозвучавших в выступлениях сотрудников Sunrise всех уровней.

Кто мы: история основателя

Организация по уходу за пожилыми людьми Sunrise является крупнейшей компанией такого рода в США. При этом я не знаю ни одной другой организации, которая бы с таким мастерством использовала сторителлинг в своей деятельности. Пол и Терри Клаассен обратились к историям, когда поняли, что традиционные правила и процедуры совершенно неэффективны. Оба пришли к выводу, что никакие правила и процедуры не смогут побудить людей придерживаться таких ценностей, как «сохранение достоинства» и «поощрение независимости»; это под силу только историям.

Терри и Пол познакомились в семидесятые годы, когда работали в христианском оркестре, который чаще играл в домах престарелых, чем в церквях. Радость, которую они приносили людям в тесных, зачастую грязных и вонючих помещениях, убедила их в важности своего служения. Им нравилось видеть, как музыка вызывает улыбки на безучастных лицах страдавших от одиночества стариков. Они не пожелали расставаться с этим волшебством и когда решили завести семью и поженились.

Бабушка Пола жила в Голландии, в доме для престарелых, но до чего же этот дом был не похож на подобные заведения в Соединенных Штатах! Пол помнил, что в голландском доме к пожилым пациентам относились как к любимым подопечным и помогали им полноценно жить. Это был настоящий дом, а не казенное, бездушное учреждение. Пол и Терри решили сделать такую жизнь доступной для стариков и в Америке. Если такое возможно в Нидерландах, то возможно и в США.

Они приобрели переставший функционировать дом престарелых и принялись за работу. Для начала предстояло выгрести всю грязь. Если вам до сих пор не приходилось ремонтировать старый дом, то трижды подумайте, прежде чем его покупать, — вас ждет масса грязной работы. Когда пять комнат были готовы, супруги приняли на попечение первых пять пациентов, а сами остались жить в еще не отремонтированной комнате. Как только следующее помещение было готово, в нем появился новый пациент, а Терри и Пол переместились в следующую комнату, которую предстояло привести в порядок. Когда в октябре 1982 года родилась Кристен, в доме было уже семь подопечных.

Терри и Пол построили второй дом престарелых, спланированный так же, как и первый. Дом обставили мебелью, оборудовали семейные апартаменты и отдельные спальни. Это было совершенно новое направление в уходе за стариками в США. Опытный директор, которого они наняли для руководства вторым домом, строго осведомилась: «Где устав дома и перечень процедур?» Терри надо было выиграть время. Она попросила отсрочки до завтра.

У Терри и Пола не было устава, не было перечня процедур, и вечером, обсуждая этот вопрос, они поняли, что им это и не нужно. Опыт и интуиция подсказывали, что, руководствуясь ценностями, а не инструкциями, они достигнут лучших результатов. В этом и заключался секрет успеха — в отходе от традиционной практики.

Той ночью супруги разработали свои «Принципы обслуживания»[34 - Подробнее об этих принципах см. на сайте организации Sunrise по адресу www.sunriseseniorliving.comwww.sunriseseniorliving.com(http://www.sunriseseniorliving.com/)

. Прим. авт.]. Теперь, двадцать пять лет спустя, стало ясно, что на основании ценностей можно скорее принимать удачные решения, чем на основании постоянно устаревающих инструкций и руководств.

Пол и Терри рассказывают эту историю новым сотрудникам при приеме на работу, эта история записана на компакт-дисках. На одной из встреч с заграничными инвесторами один из них хлопнул Пола по плечу и сказал: «За эту работу вы вознесетесь на небеса». Кто сказал, что инвесторов трудно убедить?

Зачем существует Sunrise

Спросите у любого сотрудника Sunrise, зачем он или она здесь, и в ответ вы, скорее всего, услышите историю, похожую на ту, которую я услышала в канадской провинции Онтарио.

Грейс и Эрлу М. очень нравилось жить в Виндзорском доме Sunrise[35 - Имена, естественно, изменены. Прим. авт.]. Но Эрл умер, и Грейс растерялась. Ночами она бродила по комнатам, что-то искала, была сильно встревожена и не могла спать. Ее сиделка Сара изо всех сил старалась помочь. Она знала, что Грейс любит играть на пианино, и принесла ей нотный сборник. Грейс перелистала его, остановилась на теме из «Истории любви» и начала ее наигрывать. Мелодия напомнила Грейс о потере любимого человека, но и сказала ей, что она не одинока. Это было печально, но действовало умиротворяющее.

Сара просмотрела песенник и нашла там свою любимую Amazing Grace. К ее удивлению, Грейс заиграла мелодию и начала петь. Сара запела вместе с Грейс, и так они музицировали до двух часов ночи. Потом они пошли в спальню, Сара помогла Грейс переодеться в пижаму и уложила ее спать. Грейс спокойно проспала до утра и с тех пор стала нормально спать.

Ценности Sunrise в действии

Один из принципов Sunrise — «сохранение человеческого достоинства». Я особо выделяю этот пункт, потому что персонал, чья деятельность опирается на должностные инструкции, быстро забывает об уважении достоинства личности. Когда я организовывала ежегодное собрание Sunrise, на котором принято делиться историями, один из управляющих рассказал следующую историю.

До того как прийти на работу в Sunrise, я оперировал исключительно фактами и цифрами, считая себя деловым человеком. Я был модником, и медицинские сестры и сиделки Sunrise посматривали на меня с большим подозрением — они сомневались, что я смогу принять их ценности. Однажды в пятницу, около пяти часов вечера, когда я обычно предавался сладостным мечтам об отдыхе, в кабинет вошла Кэри и сказала, что в кафе проблема. Я пошел за Кэри и увидел там одного из моих любимых пациентов. Он был когда-то преподавателем в колледже «Лиги плюща», и, несмотря на раннюю стадию болезни Альцгеймера, его поведение и внешний вид оставались «на уровне».

Он прекрасно и со вкусом одевался, и тот день не был исключением. На профессоре был твидовый пиджак, безупречно отутюженная сорочка и коричневый галстук. На ногах были модные кожаные туфли. Но вся беда заключалась в том, что между туфлями и рубашкой ничего не было. Для такого безупречного джентльмена это было, конечно, не комильфо.

Персоналу было интересно, что я буду делать. Они уже довольно долго пытались уговорить джентльмена вернуться к себе в комнату, но он не желал об этом и слышать. Чем больше они старались, тем сильнее он сопротивлялся. Внезапно мне в голову пришла идея.

— Профессор, — сказал я, — у меня возникла одна проблема, и здесь только вы сможете мне помочь. У меня сегодня свидание, но я не знаю, что мне надеть, чтобы произвести впечатление на девушку. Вы так хорошо разбираетесь в одежде. Вы не откажетесь пойти со мной в комнату и дать мне несколько советов?

Старик расплылся в довольной улыбке. Он пошел со мной в комнату, и там мне удалось его одеть. Этот эпизод не только его не унизил, но, наоборот, возвысил в собственных глазах. Более того, персонал стал уважать меня за такое решение.

Только история может передать творческий порыв этого молодого менеджера, и только компания, которая доверяет своим сотрудникам, не истолкует ее как призыв к обману пациента. Дух и смысл истории можно легко исказить, если есть малейшая возможность ее негативного истолкования, чем и занимаются недоброжелатели. Но для сотрудников нормой является вера в лучшие побуждения, и поэтому они используют сложные истории. Да, их вполне можно истолковать и превратно. Но они этим не занимаются.

Поучительные истории Sunrise

В истории Sunrise есть один весьма поучительный факт. В 2003 году, через двадцать два года после создания, Sunrise приобрела все дома престарелых, ранее принадлежавшие компании Marriott — ее главному конкуренту. Сходство между ними было очевидным: обе компании придерживались высочайших стандартов обслуживания и одинаковых ценностей. Чтобы подчеркнуть приверженность традициям, в Sunrise часто рассказывают следующую поучительную историю.

Однажды — это было в первые годы существования Sunrise — Полу пришлось остановиться в гостинице Marriott. На столе в номере лежала карточка с надписью: «Ответ ДА. Какой у вас вопрос?» Пол стащил карточку и принес ее с собой в дом престарелых. Персоналу он объявил, что отныне и навсегда они будут так отвечать на любые просьбы и требования пациентов: «Ответ ДА. Какой у вас вопрос?»

«Ответ ДА» в настоящее время — основа деятельности Sunrise. Этот девиз пополнился массой изречений и поговорок, которые используют в процессе обучения персонала. Каждое изречение имеет свой символ. Преподаватель наугад выбирает изречения и рассказывает слушателям историю, соответствующую символу. В данном случае речь идет о символе, «украденном» Полом. История заканчивается тем, что Пол и Билл Марриотт стали добрыми друзьями и процесс слияния прошел на удивление гладко — небывалый случай в корпоративной истории. Обычно такие приобретения и слияния сопровождаются многолетними ссорами, скандалами и склоками, но в случае Sunrise все было по-другому.

Мое сотрудничество с Sunrise началось сравнительно недавно. Многие сотрудники раньше работали в местах, где их учили неукоснительно следовать правилам. Пол и Терри хотят, чтобы сотрудники мыслили самостоятельно, а в этом случае истории являются наилучшим способом направить деятельность людей в нужном направлении, не указывая, что они должны думать и во что верить.

Видение Sunrise

На обороте всех визитных карточек Sunrise можно прочитать девиз основателей компании: «Вера в священную ценность человеческой жизни». Пол и Терри — убежденные противники эйджизма[36 - Эйджизм — возрастная дискриминация, когда молодых людей воспринимают как еще неспособных к пониманию серьезных проблем, а пожилых — как уже неспособных, больных и немощных. Прим. ред.], но они еще и деловые люди. Достаточно послушать, как они говорят об идее устроить в каждом доме бистро, где «взрослый человек, если захочет, может выпить бокал вина»! Идея бистро включает в себя идею уважения человеческого достоинства и других ценностей — например, свободы выбора и права на встречи с семьей и друзьями. К тому же это дополнительное напоминание сотрудникам о том, что «мы не обращаемся со взрослыми людьми как с трехлетними несмышленышами».

Такая преданность делу всегда проистекает из глубокой веры. Пол и Терри уважают все религиозные воззрения, но при этом не скрывают и своих.

Вера Sunrise в высочайшую ценность человеческой жизни оставляет место всем религиозным традициям. Для Пола и Терри эта вера зиждется на словах из Книги Иакова: «Чистое и непорочное благочестие пред Богом и Отцом есть то, чтобы презирать сирот и вдов в их скорбях и хранить себя неоскверненными от мира».

Разговоры о вере — проблема для многих компаний, и ее надо преодолеть, прежде чем начать использовать истории. Истории специфичны и конкретны. Если вы из соображений политкорректности уберете конкретику из истории, то история превратится в пустое обобщение и потеряет подлинность. По этой узкой тропинке трудно идти, но все истории о видении, как ни крути, суть изъявления веры в будущее. Если ваша вера в будущее вдохновляется Аллахом, Иеговой, Христом или Шивой, то это ваша история. До тех пор пока ваши истории и ваши действия допускают участие представителей всех религий, никто не станет возражать против конкретики вашей веры. Конкретика придает убедительности вашим утверждениям.

«Я знаю, что вы думаете»

Сотрудники Sunrise — очень разные люди. Естественно, когда в коллектив приходит новый человек, который до этого никогда не имел дела с домами престарелых, он должен доказать коллегам свою профессиональную пригодность. Один из директоров пришел в Sunrise с Уолл-стрит, и так уж получилось, что его первые шаги показали сотрудникам, что их подозрения относительно этого «биржевого спекулянта» были вполне обоснованными. Прошло какое-то время, и на ежегодной конференции он рассказал следующую историю.

В восьмидесятых и девяностых я был брокером на Уолл-стрит. Именно таким, каким представляют брокеров. Более десяти лет я занимался только тем, что обещал больше, чем делал. Придя сюда, я воспрянул духом. Теперь я мог гордиться тем, чем занимаюсь. Наконец я мог продавать продукт, в который сам верил — я знал, что мне не придется краснеть за обман. Я говорил всем, кто ко мне обращался, слова, продиктованные моим прошлым биржевым опытом, — ведь я же продаю продукт! Я говорил: «Представьте себе, что ваша мама живет как королева. Обслуживание — как в лучших отелях: каждое утро у нее убирают постель, а вечером расстилают. (Слушатели — опытные сотрудники Sunrise — начали посмеиваться.) Да, вы правильно поняли. Тогда я еще не осознавал того, что вы все уже давно знаете, — разницу между независимой жизнью и навязчивым уходом, который может быть неприятен свободному человеку.

Но тогда мне казалось, что я делаю великое дело, — нет бы мне промолчать! Я подписал соглашения с девятью новыми пациентами. На следующий день после того, как первая из новых пациенток въехала в дом, сиделки стали посматривать на меня как-то странно. Я понял, что сделал какую-то глупость. Я спросил, в чем дело, и мне наконец-то объяснили эту разницу.

Но я же обещал! У меня случился рецидив старой болезни — я наобещал больше, чем мог выполнить. Оставался только один выход.

Каждое утро я приходил на работу и заправлял девять постелей, а вечером расстилал их. На выходные я нанимал людей, которые делали это за меня. Через пару месяцев пациенты и их родственники сжалились надо мной и попросили прекратить эту благотворительность.

Я прекратил ее, только уступив их просьбам, так как это обещание я дал не только им, но и себе. Тогда я и дал себе клятву никогда не обещать того, что не могу сделать. Теперь я предпочитаю мало обещать, но много делать. И мне нетрудно так поступать, потому что так в Sunrise принято — мало говорить и много делать.

Слишком красиво, чтобы быть правдой? Но это правда. Я не хочу сказать, что у Sunrise нет проблем.

Невозможно без проблем осуществлять уход за пятьюдесятью двумя тысячами пожилых людей. Секрет заключается в умении Пола и Терри творить культуру, в которой уважают священную ценность всякой человеческой жизни (в том числе и жизней сотрудников), а в такой обстановке легче решать любые проблемы. Все последние двадцать пять лет эта культура прочно стоит на фундаменте своей истории.



©2015- 2019 stydopedia.ru Все материалы защищены законодательством РФ.