Стратегия «Я не могу проиграть»

Сторителлинг предлагает выигрышную стратегию влияния в рискованных ситуациях. Да, возможно, вы ничего не добьетесь, но поскольку история действует вне парадигмы соперничества, то вы и не проиграете. Опираясь на факты, рациональные суждения, авторитет или придерживаясь иных принудительных стратегий, вы неизбежно проводите разграничительную линию. Либо ваши слушатели переступают эту линию и переходят на вашу сторону, либо они этого не делают. Таким образом, как только вы проводите границу, включается модель «победа или поражение». Во многих ситуациях сделать шаг, пересечь линию и, следовательно, признать вашу правоту означает для слушателей потерю лица, что, как правило, исключает искреннее согласие. Если же слушатели отказываются переступить черту, то лицо теряете вы, а это подрывает ваш статус и лишает возможности влиять. Такова цена стратегии соперничества. Рассказывание истории позволяет избежать положения между Сциллой и Харибдой.

Сторителлинг можно уподобить сооружению песчаного замка на разделяющем вас песке, а не проведению по нему четкой разграничительной линии. Вы возбуждаете в слушателях любопытство, вызываете интерес и призываете к участию в игре, и они зачастую оказываются на вашей стороне, даже не осознав, что пересекли границу. Если же ваш рассказ не убедил слушателей, то они все равно не выскажут вам свое решительное «нет», и вы вольны подступиться к ним с новой историей. Без разделения на своих и чужих отсутствует соперничество, поэтому нет и проигравших.

Это справедливо даже для таких случаев, когда слушатель в глубине души искренне желает вашего провала и протягивает веревку ровно такой длины, чтобы вам хватило на ней повеситься. Ничего страшного. Примите брошенный конец и воспользуйтесь им. Расскажите историю, которая даст вам право рассказать следующую. Чтобы повлиять на бывшего противника, может потребоваться несколько историй. Иногда сама роль противника дает шанс высказаться. Новый директор, обращающийся к сотрудникам, не доверяющим любому руководству, является ipso facto подозреваемым. Если он расскажет им историю о доверии и откажется от соперничества с ними, они проникнутся еще большим подозрением, потому что будут продолжать кормить себя историей соперничества. Их эмоции можно изменить далеко не сразу. Пусть наш директор попробует рассказать новую историю. Главное — не поддаться искушению трактовать неудачу как доказательство того, что люди, на которых вы хотите повлиять, действительно упрямы, равнодушны и ленивы. Постарайтесь смотреть на неудачу как на неизбежный результат первого шага, как на всего лишь первую часть истории, которая в конце концов создаст атмосферу взаимного уважения и сотрудничества.

Внушение справедливости

Ниже я перечислю шесть реакций, с которыми приходится сталкиваться при общении с теми, кто с самого начала сопротивляется нашим историям. Если движущей силой сопротивления являются цинизм, обида, зависть, безнадежность, апатия или жадность, то достижение влияния превращается в двухступенчатый процесс. Сначала вам придется вдохновить слушателей историей о единстве и сотрудничестве, и только после этого они будут готовы выслушать историю о влиянии.

Эти шесть отрицательных эмоций — результат взгляда на мир как на арену неизбежного соперничества, защитная реакция на историю о мире, пропитанном несправедливостью. Если вы сможете рассказать слушателям правдоподобную историю о том, что справедливость есть, возможно, вам удастся вытеснить их отрицательные эмоции эмоциями положительными. Но это должна быть достойная доверия история. К тому же напрямую изменить эмоции невозможно. Прежде всего надо привлечь внимание слушателя. Если вы поняли, где находится источник отрицательных эмоций, вы можете составить более широкую историю, в панораме которой предыдущая окажется лишь частным случаем. В частной истории падение доходов представляется вселенской несправедливостью. В более широкой — дело уже выглядит так, что снижение зарплаты означает спасение компании, а значит, по сути, и ваше спасение.

Вам придется признать несправедливость, было бы ошибкой ее игнорировать. Но вы должны рассказать о возможности более высокой, общей справедливости, которая позволит выправить положение. Люди жаждут справедливости. Психическая энергия любого человека стремится к «хорошему» либо стремится уйти от «плохого». Да, вы можете использовать зажигательные истории о несправедливости, чтобы поделиться со слушателями своим цинизмом, обидой, завистью, безнадежностью, апатией или жадностью. История о разлившемся в море нефтяном пятне может побудить некоторых людей к активности. Но гневные истории способны еще больше отдалить активистов от людей, на которых они хотят повлиять. Гораздо больше воодушевляют истории о героических усилиях работников нефтяной компании, которые изо всех сил пытаются ликвидировать пятно.

Цинизм

Возможно, вы столкнетесь с необходимостью повлиять на людей, которые сомневаются в вашей искренности, компетентности или способности работать. Уверения и обещания здесь не годятся. Циники к ним нечувствительны. Они хотят доказательств — демонстрации ваших добрых намерений в действии. Личное впечатление в этом случае работает лучше всего, но его трудно создать, если аудитория вас не знает. История, создающая личное впечатление, — наилучший способ представить доказательства, помогающие преодолеть цинизм.

Самые закоренелые циники в нашем современном обществе — технические специалисты. Дик Мюллер, генеральный директор корпорации MTW, превосходно это понимает. Привлечение и удержание лучших специалистов по информационным технологиям — основа конкурентной стратегии этой успешной IT-компании. Мюллер знает, что специалисты весьма цинично относятся к обещаниям. Процесс их привлечения построен на демонстрации того, что главная ценность компании — это люди. Интервью при приглашении на работу начинается с телефонных переговоров, которые могут в общей сложности длиться от шести до восьми часов. После этого назначается личная встреча продолжительностью от получаса до одного часа. Причем это правило касается специалистов любого уровня. О чем говорят с соискателями? Им рассказывают истории о том, как работается в компании.

Одна из историй Дика повествует о том, что означает принцип «главная ценность — это люди» и как он действует. Начинает Дик с рассказа о страхе, который он раньше всегда испытывал, когда вел переговоры со страховыми компаниями. Какого бы корпоративного страховщика он ни выбирал, его подчиненные всегда жаловались на недостаточность пакета услуг. Тогда Дик решил доверить этот нелегкий выбор самим подчиненным. Из самых недовольных сотрудников собрали группу и дали им сорок пять дней. Потом он пригласил их к себе и в присутствии других сотрудников спросил о результатах. Это очень важная деталь, так как циники всегда озабочены следствиями и результатами. К немалому удивлению Дика, сотрудники выбрали вариант самостоятельного страхования. Дик добавляет: «На встрече никто из сотрудников не спрашивал разрешения, они просто объяснили, что такое решение увеличивает сумму страховых рисков и выгодно всем. Это была их рекомендация, и она была принята». Гордость, звучащая в голосе Дика, придает больший вес искренности и правдивости истории. После нее даже самый закоренелый циник скажет, что слова Дика Мюллера не расходятся с делом.

Висящий на самом видном месте плакат «Люди — наша главная ценность!» никогда не убедит пришедшего устраиваться на работу циника. Ему нужны доказательства или рассказ о таких доказательствах. Можете не сомневаться, циник проверит вас — и это лишний стимул рассказывать только правдивые и искренние истории.

Обидчивость

Если тем, на кого вы хотите повлиять, в принципе нравятся ваши цели, но они не считают должным сами сделать первый шаг, это означает, что они испытывают двойственные чувства в отношении возможного сотрудничества. Они могут хотеть его, но ничего не желают для этого делать. Они создают тупиковое положение: «Я изменюсь, если изменятся они». Но кто-то все же должен с чего-то начинать! Такое положение случается, когда на предприятии вводится какое-либо новшество. Во всякой системе существует неравенство, вызывающее возмущение и обиды. Стандартизация всегда предусматривает сдвиг к среднему уровню, поэтому те, кто заслуживает большего, станут получать несколько меньше, а те, кто заслуживает меньшего, станут получать несколько больше. Социальная помощь, бюджетные предприятия, системы вознаграждения и оценки труда всегда кажутся кому-то несправедливыми. Пережевывание несправедливости, как показывает опыт многих столетий, становится оправданием бездеятельности. Если вы хотите повлиять на индивида или группу, погрязшую в обидах, вам потребуется новая история. При этом людям не нужно новое понимание, им не нужны более четкие инструкции, данные или факты, им не нужно видение проблемы. Единственное, что им в действительности нужно, — избавиться от чувства обиды.

Внедрение новых информационно-технологических систем (какая организация, впрочем, не внедряет новые системы?) требует от каждого отдела каких-то изменений в работе. Технари из IT-отдела неизбежно будут враждовать с руководством, которое якобы отказывается от плодотворного сотрудничества. Спецы сочиняют себе историю о том, что в руководстве засели твердолобые субъекты, которые спят и видят, как бы развалить все дело. Руководство, в свою очередь, придумывают свою историю, в которой технари представлены высокомерными, некомпетентными в управлении типами, не желающими ничего понимать, кроме своих компьютеров. Обе истории подпитывают обиды и негодование и мешают обеим группам повлиять друг на друга.

В таких случаях я пытаюсь рассказать историю, которая заставит гордиться того, кто сделает первый шаг навстречу. Одна из моих любимых историй — это рассказ о фермере по прозвищу Старина Джо.

У Старины Джо был сосед. У обоих дети выросли и разъехались. Жены состарились и умерли. Старики остались вдвоем. Им поговорить-то, кроме как друг с другом, было не с кем. Но однажды они поспорили из-за теленка. Сосед обнаружил его на своем поле и сказал, что это его теленок. Старина Джо не согласился. «Смотри, — сказал он. — Видишь вот это пятнышко? Это мой теленок». Слово за слово, дело дошло до нешуточной ссоры. Они обиделись друг на друга и перестали разговаривать. Недели молчания растянулись на месяцы. Теперь соседи не испытывали друг к другу ничего, кроме горькой злобы.

Однажды в дом Старины Джо постучал бродячий плотник. Этот человек приглянулся Джо, и он предложил ему кров и работу. Джо дал плотнику тарелку супа, кусок хлеба, а когда тот поел, подвел его к окну и спросил: «Видишь вон ту лужу?» Плотник кивнул.

«Вчера ее не было. Этот дурак, мой сосед, провел плугом борозду по границе между нашими участками и залил ее водой — мне назло». Плотник снова кивнул. «У меня есть для тебя работа. Поставь высокий забор, чтобы я не видел больше ни его огорода, ни его дома. Сможешь это сделать?» Плотник ответил: «Я сделаю так, что вы оба останетесь довольны». Договорились, что утром Джо покажет плотнику, где взять доски, потом поедет, как собирался, в город, а к вечеру вернется и посмотрит, как идет работа.

На следующее утро Джо уехал и пробыл в городе до позднего вечера. Возвращаясь домой, он с холма увидел, что сделал плотник. Глаза Джо налились кровью от гнева. Вместо забора плотник построил мостик через рукотворный ручей. Джо хлестнул коня и, подъехав к мосту, собрался было сказать плотнику все, что он о нем думает, как вдруг перед ним появился сосед. Джо не успел и слова вымолвить, как сосед от души обнял его. «Джо, ты намного лучше меня, — сказал он. — У меня ни за что не хватило бы духу построить такой мост. Признаю, что тот теленок, наверное, все-таки твой. Может быть, ты простишь меня?» Джо обнял соседа, буркнул что-то насчет того, что ему «нечего прощать», потом обернулся и увидел улыбающегося плотника. Джо стал просить его остаться, но плотник отказался, сказав, что у него есть работа в другом месте.

Неважно, чью сторону мы примем в этом споре, — ясно, что нам нужно немало плотников для наведения мостов. Вопрос о том, кто прав и кто виноват, о том, чей это на самом деле теленок, не так важен, как обиды, подрывающие наше доброе отношение друг к другу. По большей части нам не удастся искоренить несправедливость, но зато мы можем заставить ее съежиться до мелкого пустяка на фоне более значимой истории, где очень велика роль миротворца.

Зависть

Как часто мы объясняем неудачную попытку сотрудничества словами «это просто зависть»? Весьма распространенное объяснение, но не всегда точное. Человек, на котором поставили клеймо завистника, теряет доверие и в дальнейшем рассматривается как потенциальный враг. Неравенство в оплате, предпочтительный доступ к ресурсам или нечистоплотное распределение кредитов неизбежны. Конечно, никто и никогда не признается в зависти. Из всех эмоций зависть считается самой низменной. Если вице-президент по поставкам завидует вице-президенту по маркетингу, то на вопрос, почему он не помог вице-президенту по маркетингу, когда тот попал в трудное положение, никогда не ответит: «Я ему очень завидую, потому что генеральный относится к нему лучше, чем ко мне». Нет, сам себе вице-президент по поставкам рассказывает другую историю, очень разумную и обоснованную: «Я был очень занят» или «Он не просил о помощи». Но порою суть ответа становится понятной по интонации, например, саркастического уточнения: «А что, ему нужна помощь?» Если вы слышите, как кто-то говорит о фаворитизме, знайте, на самом деле речь идет о зависти, вызванной несправедливостью.

Привыкшие к постоянным ссорам братья, оказавшись в новой школе, становятся единым целым и стоят друг за друга горой, подобным же образом и руководители отделов поставок и маркетинга забудут о своих разногласиях, поняв, что всей компании грозят большие неприятности, например от конкурентов. Зависть просыпается в мелкой истории, где на первый план выходят мелкие детали, где незначительное неравенство гипертрофируется, а сами споры не имеют под собой никакой серьезной почвы. Представьте более широкую историю, подчеркните общность интересов, и вы восстановите попранное чувство справедливости. Взгляд на ситуацию с иной точки зрения или новая история могут на корню уничтожить зависть. Любая же попытка непосредственно опровергнуть наличие несправедливости грозит погружением в трясину застарелых обид, питающих чувство зависти.

Борьба самолюбий часто порождают враждебность, которая делает невозможным сотрудничество с «любимчиками». Вице-президент по производству не станет пересматривать свои схемы, потому что ему невыносима сама мысль о том, что это поможет вице-президенту по маркетингу успешно завершить квартал. В таких тупиковых войнах не бывает победителей. В любой, самой спаянной команде руководителей со временем непременно найдется один, который будет считать, что его недооценивают. Вместо того чтобы прибегнуть к безнадежной стратегии, которую можно выразить фразой «Вам необходимо понять.» (эти три слова восстановят против вас любого слушателя), стоит рассказать историю.

Когда вы в следующий раз окажетесь в подобной ситуации, попробуйте сказать: «Мы как те две выдры». Едва ли собеседник удержится от вопроса: «Какие еще выдры?» После этого спокойно можете рассказывать индейскую сказку о двух выдрах, которые не могли поделить пойманную рыбу. В это время мимо пробегал шакал. Услышав спор, он предложил свою помощь в дележе добычи. Выдры согласились. Шакал разделил рыбу на три части — голову отдал одной выдре, хвост — другой, а тушку взял себе, в уплату за разрешение спора. Эта история заставляет взглянуть на дело с иной точки зрения. Дав понять, что в любой конфликтной ситуации обязательно найдется свой шакал, вы сможете восстановить мир в команде.

Маленькая история помогает переместить внимание с прошлых несправедливостей на перспективу сотрудничества, что позволит избежать дальнейших несправедливостей. Но лишь при одном условии: историю следует рассказывать с неподдельным уважением к обиженному. Иначе весь эффект будет уничтожен тоном превосходства, эдаким преувеличенным терпением или снисходительностью. Стараясь покончить с завистью, отриньте сначала собственные обиды, чтобы ваш тон был искренним, уважительным и сочувственным.

Безнадежность

В нашем обществе депрессия приобрела характер эпидемии. Сложность мира, в котором мы живем, лавина бессмысленной информации, общий кризис значимости — все это породило в людях чувство безнадежности, они не верят в возможность позитивных перемен. Что бы вы ни предлагали, ваши слушатели будут уверены, что перемены могут осуществить только те, кто обладает реальной властью, то есть не вы и не они.

Индивид или группа могут разделять ваши идеи и поддерживать ваши устремления, но они ничего не станут делать, потому что уверены в собственном бессилии. Ваша первейшая задача — помочь им почувствовать собственные силы, и только потом вы сможете повлиять на них с тем, чтобы побудить их этими силами воспользоваться. Сделать это нелегко. Ментальность жертвы — защитная реакция, и жертвы цепко держатся за свою историю. Рассказ о силе требует не только художественного мастерства, но и незаурядного знания психологии. Самое главное — помнить, что ощущение безнадежности, собственной беспомощности не имеет отношения к «фактам». Это эмоциональное чувство, ставшее привычным ответом. Значит, в вашей истории главная роль также должна принадлежать эмоциям. Приготовьтесь также к тому, что для отказа от привычки требуется долгое время. Привычка ощущать себя беспомощным соблазнительна. Победить ее может только очень сильная история.

Стив Вирт, духовный наставник при Нью-Йоркской городской больнице, рассказывает чудесную историю об автобусном бойкоте в Монтгомери в пятидесятых годах. Вирт использует ее в тех ситуациях, когда надо убедить людей, что «существуют возможности, превосходящие их страхи».

Для начала Стив широкими мазками рисует место действия. «Представьте себе 1953 год, Монтгомери, штат Алабама. Законы расовой сегрегации предписывали чернокожим пользоваться особыми фонтанчиками для питья и занимать в автобусах предназначенные для них места. Чернокожий, занявший место для белых, подвергался аресту: ему выдвигали обвинение в нападении на водителя, хотя он сидел смирно и никого не трогал. Кто бы мог тогда подумать, что тощенькая портниха и молокосос, только что окончивший богословский факультет, смогут изменить страну?» Стив особо подчеркивает, что ни одно из событий, приведших к автобусному бойкоту, не было спланировано заранее. Роза Паркс просто села на место для белых и не стала вставать, потому что у нее болели ноги. Ее арест показал всю абсурдность обвинения. Стало ясно, что будет трудно доказать, будто эта маленькая хрупкая женщина «напала на водителя автобуса». Одно это действие, объявленный вскоре бойкот и усилия двадцатишестилетнего доктора Мартина Лютера Кинга вдохновили на поступки тех, кто раньше был ослеплен страхом, и вернули совесть тем, кто раньше был ослеплен яростью и предрассудками.

Стив всегда завершает свой рассказ словами о том, что никто не может заранее знать, к каким великим последствиям могут привести самые обычные действия. Результатом любого сделанного нами выбора могут стать великие преобразования. Если же мы отказываемся от надежды, то вместе с этим отказываемся и от пусть даже крошечного шанса сделать выбор, который может привести к переменам. Для этого не требуются ни особая смелость, ни мужество, ни еще какие-то выдающиеся качества. Надо просто сохранять верность надежде.

Надежда — непременный элемент воздействия, независимо от того, на кого вы хотите повлиять. Пропагандируете ли вы социальную активность, рекламируете косметику или акции своей компании, вам надо знать, как рассказать историю надежды — сначала себе, а затем уже и людям.

Апатия

Среди зараженных безнадежностью можно выделить особую подгруппу — тех, кто страдает апатией. На первый взгляд, все выглядит так, будто апатичных людей вообще ничто не интересует. Однако мой опыт общения с ними говорит, что апатия — это, скорее, мощная ответная реакция человека, который слишком сильно переживает происходящее. Отсутствие перспективы заставляет таких людей переходить с позиции «Я не могу это решить» к позиции «Пошли они все к черту!». Они отрешились от чувств, которые вам как раз и надо в них пробудить. Наилучшая стратегия — помочь им вернуться в мир, восстановить утраченные или сознательно оборванные связи. Выслушав историю, которой вы попытаетесь подорвать их оборону, они воздвигнут еще более мощные стены. Значит, от вас требуется история, восстанавливающая их связь с теми явлениями, которые вызывают у них здоровые чувства.

Для начала подружитесь с ними на их же поле, а потом постепенно подводите к новой точке зрения, рассказывая подходящие истории. На самом деле людям отнюдь не все равно, просто надо пробиться сквозь стены, которыми они постарались защититься от разочарования.

Люди хотят работать хорошо. Болтовня по телефону, решение домашних проблем и зависание в чатах — неплохая замена работы, но в глубине души любой человек хочет гордиться плодами своего труда. Добросовестная работа улучшает самочувствие. Тяжелая работа — это радость, если она имеет смысл. А вот негативная спираль всеобщей халтуры оставляет у людей дурной привкус.

Так как стены апатии воздвигаются на обломках разбитых иллюзий, то лучше всего использовать истории, повествующие об отрицательных человеческих качествах. Надо сильно не уважать утратившего иллюзии человека, чтобы просто приказать ему встряхнуться и сосредоточиться на позитиве. Для начала покажите ему, что у вас тоже нет иллюзий, но вы же не утратили надежду!

Есть очень хорошая зимбабвийская сказка. Один человек был женат на женщине, у которой был слепой брат. Однажды муж с шурином пошли на охоту. Зрячий мужчина тщательно прикрыл свою западню листьями и сучьями, а западню шурина оставил неприкрытой. «Все равно он ничего не видит», — подумал он. На следующий день они проверили свои ловушки. Муж нашел в своей ловушке маленькую птичку, а в силки шурина попалась красивая птица, переливавшаяся всеми цветами радуги. Муж подумал, что жена просто потеряет дар речи от такой красоты. Он подменил птиц и отдал шурину свою невзрачную птичку. Тот тщательно ощупал ее и положил в мешок. По дороге домой они заговорили о том, почему люди ссорятся, и муж спросил у шурина: «Отчего люди враждуют?» Слепой ответил: «Потому что они делают друг другу то, что ты сделал мне». Мужу стало стыдно. Он вынул из своего мешка пеструю птицу и отдал ее шурину. «Прости меня, брат», — сказал он. Некоторое время они шли молча. Наконец муж спросил: «А как же люди снова становятся друзьями?» Шурин улыбнулся и ответил: «Когда они делают то, что только что сделал ты».

Искать сотрудничества, помогать друг другу выгодно прежде всего нам самим. От этого мы чувствуем себя лучше. Взаимопомощь и сотрудничество — это на самом деле вопросы качества жизни. И даже если никто не видит, как мы бездельничаем, припрятываем для себя лучшее или обманываем клиента, мы-то сами все равно об этом знаем! И если мы притворяемся, что нам ни до чего нет дела, мы обманываем лишь самих себя.

Жадность

Самое трудное — влиять на людей, обуянных алчностью. Впрочем, если у вас есть то, что им нужно, договориться и повлиять на них будет просто: от вас требуется всего лишь рассказать историю о том, что им надо сделать, чтобы насытить свою жадность. Предложите им своего рода сделку — и все, ваша задача выполнена. Но вдруг вы имеете дело с жадиной, которому не можете дать всего, чего он хочет? Вот это задачка потруднее! Пожалуй, это единственный случай, когда вы действительно имеете дело с людьми, которым абсолютно все равно, что вы им скажете. Если объект вашего потенциального влияния считает, что для него главное — непременно сорвать свой куш, заставить его пересмотреть свое отношение и сделать иной выбор будет трудно, почти невозможно.

Региональный менеджер, дама, привыкшая к легким деньгам, едва ли заинтересуются долгосрочными выгодами от новой системы компенсаций, которая может поставить под угрозу их премиальные. Политик, зависящий от поддержки группы лоббистов, никогда не пойдет на реформу избирательной кампании. Управляющий, привыкший терроризировать подчиненных, никогда в жизни не согласится на поручительное руководство. У всех у них дела идут и так хорошо. Их единственное желание — чтобы вы с вашими попытками на кого-то там влиять поскорее убрались куда подальше.

Вам надо придумать или подобрать историю, которая побуждает человека к пересмотру жизненной позиции. Есть старая африканская сказка, которая может погрузить в рефлексию даже безнадежно самодовольных типов. Эта история говорит о том, что невозможно купить ни за какие деньги, — о потребности человека в любви и привязанности (пожалуй, это единственная стратегия, пригодная для обращения алчных).

Однажды звери собрались в лесу, чтобы решить, кто из них самый сильный. Каждый выходил на поляну и демонстрировал, на что он способен. Обезьяна вскочила на дерево, а потом принялась ловко перепрыгивать с ветки на ветку. Все звери начали ей аплодировать. Тогда к тому же дереву подошел слон, вырвал его с корнем и поднял до неба. Все звери согласились с тем, что слон сильнее обезьяны. Но человек сказал: «Все равно я сильнее». Все посмеялись — разве мог человек быть сильнее слона? Человек рассердился и достал ружье. Звери бросились врассыпную и навсегда убежали от человека. Человек не знал разницы между силой и смертью.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: