Сделай Сам Свою Работу на 5

Как сказать что-то, ничего не говоря

Бывают ситуации, когда вам необходимо что-то сообщить, но вы опасаетесь, что прямое обращение может оказаться неуместным и потом придется просить прощения за невпопад сказанные слова. Еще бывает, что вы располагаете информацией, которой нужно поделиться, но вы не можете этого сделать, потому что сведения конфиденциальны. История позволит вам остаться в «серой зоне», то есть высказать все, что вы хотите, не говоря об этом прямо. В наши дни отношения между сотрудниками компаний все реже строятся по принципу «черное и белое» — трудовая этика приобретает все оттенки серого. Совестливый менеджер часто испытывает затруднения, пытаясь одновременно справиться со своими обязанностями и сохранить лояльность к компании или руководителю. По мере уничтожения иерархически организованных структур противоречащие друг другу приоритеты и моральные обязательства все больше размывают границы прежних должностных инструкций. В этой непростой ситуации спасением может стать история: она иносказательна и в щекотливой морально-этической ситуации позволяет остаться в безопасной «серой зоне».

 

Менеджер международной телекоммуникационной компании знал, что политика головного офиса ограничивает сотрудников в работе на азиатском рынке. Особенно вредным было ограничение, касавшееся представительских расходов, в том числе на развлечения клиентов. Непосредственный начальник этого менеджера все прекрасно понимал, но был вынужден следовать в фарватере официальной политики высшего руководства. Перед своей очередной длительной командировкой в Азию тот парень рассказал боссу историю о «менеджере другой компании» и сумел решить проблему, получив его недвусмысленное разрешение. Шеф косвенно дал понять менеджеру, что если тот нарушит порядок, но увеличит объем продаж, высшее руководство его простит.

Другой менеджер знал, что его коллегу могут уволить за служебный роман, о котором, как ей казалось, никто не знал. Вместо того чтобы прямо предупредить ее о грозящей опасности — и тем самым выдать босса, он рассказал женщине историю о своей знакомой из другой компании, у которой случился роман с сотрудником. Та женщина ни за что в нем не признавалась, более того, яростно все отрицала, хотя о романе знали все. Эта ложь, пусть вполне объяснимая и понятная, все же порождала недоверие, сказавшееся на деловых отношениях с коллегами. История закончилась плачевно. Менеджер сказал коллеге, что, наверное, было бы лучше, если бы та его знакомая пошла к боссу и все честно сама ему рассказала. «Таким образом, — добавил он, — она по крайней мере могла бы управлять ситуацией». Менеджер использовал историю, чтобы, ничего не говоря, сказать все. Сотрудница была предупреждена и при первой же возможности все объяснила своему шефу. Жизнь редко преподносит нам задачки, решения которых возможны в двух тонах — белом или черном. Если этическая проблема возникает в «серой зоне», то история является лучшим средством ее разрешения.



Перестаньте задавать вопросы мне!

Оказавшись в положении руководителя — неважно, формального или нет, — вы вдруг замечаете, что подчиненные начинают зависеть от ваших советов и рекомендаций. Умные и самостоятельные люди задают вопросы, на которые — вы это отлично знаете — они могли бы ответить и сами. Отвечая на вопрос (преподнося подчиненному факт!), вы тем самым закрепляете его зависимость от вас. Но не ответить — еще хуже. Именно в такой ситуации выходом из положения может стать история, которая не дает ответа, но зато побуждает подчиненного к самостоятельному принятию решений, причем в нужном вам ключе.

Однажды мне пришлось работать с президентом компании, который жаловался, что устал от бесконечного потока сотрудников, каждый из которых хотел, чтобы начальник решил его проблемы. Он пытался прямо сказать людям (то есть выдать им факт), чтобы они думали сами. Он запрещал им приходить к нему с вопросами, если у них не было собственных вариантов решения. Но сотрудники все равно приходили, просили уладить споры между отделами, утверждая, что не могут обойтись без его руководящих указаний. Конечно, давать готовые ответы было бы проще, но он понимал, что воспитывает в подчиненных зависимость. Если он хотел, чтобы прибыли компании за пять лет увеличились с 1 до 2 миллиардов долларов (и они увеличились), то надо было каким-то образом научить сотрудников находить ответы самостоятельно.

Однажды его попросили о встрече заместитель по развитию производства и заместитель по маркетингу. Президент понимал, что они спорят о том, кто будет управлять сервисным отделом. Конфликты из-за этого возникали часто, так как информация о реальных заказчиках всегда поступала через сервисный отдел и была очень важна как для маркетинга, так и для производства. И президент решил рассказать им историю о горящем здании.

Люди пытались спастись через пожарные выходы в передней и задней части здания. Те, кто находился в передней части, видели, как пожарные, рискуя жизнью, спасают их. Те же, кто находился в дальней части, видели, как перед ними то и дело появлялись один-два пожарных, что-то кричали и отступали. Выяснилось, что подогнать пожарные машины с лестницами к заднему входу было невозможно. Слава богу, спасти удалось всех. После спасенные собрались, чтобы обсудить действия пожарных.

Те, кто находился в задней части здания, считали, что командира пожарного расчета и его личный состав надо уволить, потому что они ничего не делали для спасения людей. Вторая половина возражала: «Вы сошли с ума! Эти люди рисковали жизнями ради нашего спасения. Это настоящие герои!»

Президент сделал паузу, обвел взглядом присутствующих и спросил: «Кто, по-вашему, говорил правду — те, кто был в передней части здания, или те, кто пытался спастись через задний ход?» Оба заместителя ответили: «И те и другие». «Именно так, — сказал президент. — Вот и вы оба говорите правду. Но каждый из вас видит только половину картины. Независимо от того, какое решение я приму, оно не поможет вам увидеть то, чего вы не видите сейчас. Если я выдам вам готовое решение, то один из вас будет считать, что он проиграл, а второй будет считать, что выиграл. Я хочу, чтобы вы принимали решения без меня, потому что тогда вам придется вступить в переговоры. И в результате вы получите представление о «другой половине здания». Конечно, проще прийти ко мне. Но если вы сами обсудите ситуацию и разберете факты, которые кажутся вам взаимоисключающими, то в конце концов найдете те пункты, где правы оба. Каждый раз, принимая самостоятельные решения, вы будете узнавать что-то новое и станете более ценными сотрудниками нашей компании».

Отучать подчиненных от ежеминутного обращения по самым мелким вопросам — это неотъемлемая часть работы руководителя. Но при этом им нужно дать понять, как сохранять правильное направление движения, принимая самостоятельные решения. Самый лучший способ сохранить верное направление — заставить подчиненных помнить истории, услышанные от вас. Иначе им придется самим прокладывать курс, а он не всегда оказывается верным.

Если же вы расскажете содержательную и поучительную историю вроде истории о горящем здании, люди почувствуют уверенность в своих силах, перестанут требовать от вас готовых ответов и начнут мыслить самостоятельно. Ответ дает им рыбу, а история учит ее ловить.

Наглядные демонстрации

Продать какой-либо товар или услугу намного проще, если вы сможете продемонстрировать их в действии. Продавцы пылесосов и телефонов знают эту истину не понаслышке. Они возят с собой образцы изделий и показывают их потенциальным покупателям, и ничто лучше демонстрации не способствует успешным продажам. Но иногда вам приходится продавать нечто неосязаемое, например идею. Естественно, вы не можете ее «наглядно продемонстрировать». В этом случае вас опять выручит история.

Мой тренер в спортзале — замечательная рассказчица. Она продает весьма сложный товар — физические упражнения. Этот товар неосязаем. Большинству людей он не нравится. Факты, способные доказать пользу спорта, в данном случае тоже бесполезны. Если бы они работали, то люди занимались бы фитнесом с куда большим рвением. Так что рассказывание «демонстрационных историй» — единственный оставшийся в распоряжении Джейн инструмент убеждения.

По сути, фотографии людей «до» и «после» в рекламе средств для избавления от лишнего веса как раз и являются такими «демонстрационными историями». Красивые тела и гордые улыбки на фотографиях, сделанных «после», рассказывают убедительную историю и побуждают наше воображение восполнить недостающие детали, создав таким образом собственную историю. Так, оптимистка скажет: «Она такая счастливая. Наверняка теперь у нее появился новый друг». Пессимистка же заявит: «Все это временное явление, она уже наверняка набрала вес и сейчас еще толще, чем раньше». Как бороться с историями, опрокидывающими другие истории, мы поговорим в главе 7. По счастью, большинство людей не доходят до таких крайностей и готовы принять историю, демонстрирующую ценность нового образа действий.

Тренер, о которой я говорила, рассказывает историю об одном из своих подопечных, Томе, перенесшем инсульт. У Тома четверо детей. Выйдя на пенсию после многих лет работы на заводе, Том счастливо жил с женой Мелли. Из-за инсульта у него развились правосторонний паралич и афазия — нарушение речи. Джейн начала тренировать его, стараясь восстановить подвижность, но Том все время нервничал, переживал из-за неспособности общаться с людьми. Джейн решила сосредоточиться на упражнениях, стараясь, чтобы ее инструкции были краткими, ясными и точными. Но у Тома на уме было совсем другое. Он начал подшучивать над Джейн. Однажды он принялся ходить по кругу, вместо того чтобы идти вдоль стены спортивного зала. Джейн шла за ним до тех пор, пока по его улыбке не поняла, что он ее просто дразнит. В другой раз он нарочно ронял мяч, который должен был сжимать, и снова Джейн увидела, как он улыбался, когда она наклонилась, чтобы поднять мяч, а Том думал, что она его не видит.

Джейн признавалась, что после первого приступа отчаяния она стала с нетерпением ждать вторника и четверга — дней, когда Том приходил на занятия. Она заметила, что реабилитация Тома происходит в два раза быстрее, чем у других больных с аналогичными заболеваниями. Смысл этой истории. Ну, у нее много смыслов, и в этом прелесть хорошей истории — вы сами можете решить, в чем ее смысл. Я считаю, что она показывает: упражнение — это возможность поиграть и получить удовольствие. Она показывает также, что радость от упражнений действует лучше, чем упражнения, выполняемые по необходимости или из-под палки. Эта же история показывает нам, что как спортивные тренеры, так и психотерапевты или руководители вольны считать шутливый дух либо головной болью и недостатком, либо живительным источником, освежающим скучные рутинные процедуры.

Другие демонстрационные истории более прямолинейны. Если вы продаете программное обеспечение, расскажите об одном из ваших покупателей, снабдив рассказ подробностями, датами и конкретными случаями. Это позволит потенциальному покупателю увидеть (самому!), какие перспективы сулит новая программа, и узнать, какие проблемы она помогла решить другому человеку. Только факт, что ваша программа позволит в течение года сэкономить на обработке данных целых пять месяцев, не возымеет такого действия, как рассказ с конкретными именами и датами.

Некий продавец программного обеспечения любит рассказывать историю о своем клиенте — системном администраторе Джеймсе. Раньше тот всегда смотрел на определитель номера, чтобы не брать трубку, когда ему звонили клиенты, нуждавшиеся в технической поддержке. Джеймс понимал, что не может им помочь, и избегал их звонков. Он настолько отдалился от своих клиентов, что стал называть их «террористами», если они пытались до него достучаться. Захваченный своей историей «я против них», Джеймс изо всех сил сопротивлялся установке нового программного обеспечения, которое предлагал тот самый продавец. Он считал, что ничто не сможет улучшить его отношения с этими «террористами». Неважно, хорошими или плохими будут новые программы, — клиенты, по мнению Джеймса, окажутся либо слишком тупыми, либо слишком упрямыми для того, чтобы оценить их по достоинству. Но вопреки мрачным ожиданиям Джеймс вдруг обнаружил, что после установки нового программного обеспечения он стал получать мелкие презенты — то бутылку виски, то плитку шоколада, — от тех, кого совсем недавно клял на чем свет стоит.

Эту историю продавец использует как наглядную демонстрацию, чтобы его клиенты из групп технической поддержки смогли оценить выгоды и преимущества нового программного обеспечения, которое в первую очередь будет полезным для них самих. Если вы продаете хороший товар, у вас в запасе всегда окажется достаточное количество историй такого рода. Вам нужно просто их вспомнить. Истории помогают продемонстрировать преимущества, которые вы обещаете, и никакие обещания заменить истории не смогут.



©2015- 2019 stydopedia.ru Все материалы защищены законодательством РФ.