СТАЛКИВАЯСЬ С ПРОБЛЕМОЙ, ПРЕДЛАГАЙТЕ РЕШЕНИЕ

Мне очень нравится комикс под названием «Орешки», где Люси подходит к Чарли Брауну, который прислонился к стене, обхватив голову руками. Она смотрит на него и говорит:

— Опять попал в передрягу, а, Чарли Браун? Чарли не отвечает, и Люси продолжает:

— Знаешь, в чем твоя проблема? Твоя самая большая проблема в том, что ты это ты!

— И что же, по твоему, я могу с этим поделать? — восклицает тот в отчаянии.

На что Люси отвечает:

— Я никогда не делала вид, что могу давать советы. Я лишь обозначила проблему.

Те, кто облегчают ношу других, не следуют примеру Люси. Они действуют, как Генри Форд, который любил повторять: «Не ищите недостатки — ищите решение».

В одной организации, которую я возглавлял много лет назад, на меня работала целая армия таких вот «Люси», которые постоянно вываливали на меня тонны проблем, после чего уходили на поиски новых трудностей. Мне пришлось ввести правило: всякий, кто приходил ко мне с проблемой и просьбой помочь, должен был предоставить и три потенциальных решения. Вы думаете, я принял такие меры, потому что не хотел помочь им? Нет, я пошел на это, чтобы они научились помогать себе сами. И они быстро привыкли творчески и изобретательно мыслить. Со временем им требовалось все меньше и меньше помощи, потому что они учились самостоятельно принимать решения и становились все более лучшими лидерами.

ГОВОРИТЕ ЛИДЕРАМ ТО, ЧТО ОНИ ДОЛЖНЫ УСЛЫШАТЬ, А НЕ ТО, ЧТО ОНИ ХОТЯТ УСЛЫШАТЬ

Благодаря своей интуиции хорошие лидеры зачастую видят дальше и больше других. Почему? Потому что они оценивают с лидерской точки зрения. Но в случае расширения и разрастания их организации они иногда теряют свое преимущество, потому что утрачивают связь с остальной организацией, как бы изолируются. Как же решить эту проблему? Просить людей из вашего ближайшего окружения смотреть и наблюдать вместо себя.

Большинство хороших лидеров хотят знать мнение людей, которым доверяют. Эксперт в области торговли Бэртон Бигелоу говорил: «Мало кто из руководителей хочет, чтобы их окружали те, кто всегда с ними согласен. Самым большим недостатком таких подпевал является то, что они окружают руководителя стеной из фикций, в то время когда руководитель нуждается лишь в простых фактах».

Один из способов стать человеком, пользующимся доверием лидера, — говорить ему правду. Среди тех, кто облегчает мою ношу и кого я очень ценю, — моя помощница Линда Эггерз. Каждый раз, когда мы общаемся, я прошу ее держать меня в курсе всех событий. И поверьте, я доверяю ей во всем. Работать вместе с Линдой — все равно что иметь второй мозг!

Еще в начале нашей совместной работы я попросил Линду всегда быть со мной предельно честной, особенно когда дело касается плохих новостей. Я не хотел, чтобы она, щадя мои чувства, увиливала от прямого ответа на неприятные вопросы. Если уж я должен услышать плохие новости, я хочу услышать их сразу и без проволочек. В обмен я обещал Линде, что никогда не буду «убивать посланника, принесшего плохие вести». Если бы вы поговорили с Линдой, то уверен, она бы подтвердила, что я всегда держал свое обещание.

Если вы никогда откровенно не говорили с лидером и не сообщали того, что ему следовало услышать, то должны знать — для этого требуется немалое мужество.

Генерал Второй мировой войны и впоследствии президент Соединенных Штатов Дуайт Эйзенхауэр говорил: «Отважное сердце — это наполовину выигранное сражение». Но если вы решитесь откровенно говорить со своим боссом, то поможете и ему, и себе.

Начинайте с небольшого и будьте дипломатичны. Если лидер благосклонно воспринимает услышанное, то со временем можете позволить себе быть более откровенным. Достигнув такого уровня, когда лидер не только ютов слушать вас, но и желает знать ваше мнение, не забудьте вот о чем: вы должны служить воронкой, а не фильтром. Будьте предельно осторожны при передаче информации: она не должна быть «передернутой». Хорошие лидеры хотят слышать правду — пусть даже ту, которая причинит боль.

НЕ БОЙТЕСЬ ПЕРЕРАБОТАТЬ

Зиг Зиглар, эксперт в области мотивационных продаж, писал: «На дополнительной миле нет дорожных пробок». Если вы делаете больше того, о чем вас просят, то, без сомнений, выделяетесь из толпы. Стремясь помогать организации во что бы то ни стало, вы сможете стать для своего лидера палочкой-выручалочкой. (Более подробно на этом вопросе я остановлюсь в главе 8 этого раздела.)

Тот, кто поднимается из толпы, нередко становится членом близкого круга лидера. А от тех, кто принадлежит к его близкому кругу, лидер ожидает гораздо большего — рвения и готовности пройти дополнительную милю. Он ожидает дополнительных усилий, ответственности и своих идей. Но хорошие лидеры в ответ и отдают больше.

ВСТАВАЙТЕ НА СТОРОНУ СВОЕГО ЛИДЕРА В СЛУЧАЕ НЕОБХОДИМОСТИ

Помогать своему лидеру — значит поддерживать его и вставать на его сторону в случае необходимости. Колин Пауэлл, бывший государственный секретарь США, получивший звание четырехзвездного генерала, говорил: «Когда мы обсуждаем некий вопрос, преданность означает честное высказывание собственного мнения, независимо от того, понравится оно мне или нет. Несогласие на данном этапе стимулирует меня. Но как только решение принято, дискуссия закончена. С этого момента преданность означает исполнение решения так, как будто оно ваше собственное».

ЗАМЕЩАЙТЕ СВОЕГО ЛИДЕРА ПРИ КАЖДОМ УДОБНОМ СЛУЧАЕ

Каждый член организации является ее представителем. И точно так же все сотрудники на всех уровнях представляют лидеров, на которых они работают. Соответственно, они могут взять на себя ответственность и действовать так, как их лидер, качественно его представляя и принося пользу своей организации.

Много лет назад я рассказывал новым лидерам, которых принимал на работу, что каждый сотрудник повсюду ходит с двумя ведрами. В одном была вода, в другом бензин. Как лидерам им постоянно придется сталкиваться с небольшими пожарами и выбирать: выливать на огонь либо воду, либо бензин. Выбор всегда остается за ними.

СПРОСИТЕ ЛИДЕРА, КАК ВЫ МОЖЕТЕ ОБЛЕГЧИТЬ ЕГО НОШУ

Хорошо уметь предвидеть, что вашему лидеру может потребоваться, но еще лучше просто подойти к нему и спросить его об этом. Если вы хорошо справляетесь со своей работой и всегда укладываетесь в сроки, то, вероятнее всего, лидер с радостью объяснит вам, как вы можете ему помочь.

Долгие годы работая консультантом и выступая с публичными лекциями, я обнаружил, что люди в этих областях действуют двумя способами. Консультанты первой категории приходят в организацию и заявляют: «Вот что я знаю... Присядьте и послушайте». Консультанты второй категории говорят: «Что я должен знать? Мы будем работать над этим вместе». Аналогично, некоторые ораторы приезжают на лекцию в полной уверенности, что сейчас их час блистать, и категорично заявляют вам, что вы можете для них сделать.

Ораторы другого типа отдают себе отчет в том, что это возможность принести пользу лидеру, который их пригласил и устроил выступление.

По мере профессионального роста и совершенствования я старался стать одним из тех, кто принадлежит ко второй категории.

Как и многие лидеры, в начале карьеры я сосредоточивался на себе. Но со временем я осознал, что, принимая приглашение на лекцию, я должен принести пользу лидерам, которые пригласили меня. Я хотел сослужить им хорошую службу, отблагодарить за приглашение, снять с их плеч часть тяжелого груза. Для этого я задавал три вопроса:

• «Могу я сказать нечто, что уже было сказано вами, чтобы подтвердить ваши слова?»

• «Могу ли я, чтобы поддержать вас, сказать нечто, что сами вы хотели бы сказать, но не можете?

• «Могу я сказать нечто, что вы еще не говорили, чтобы сделать для вас первый шаг?»

В большинстве случаев хорошие лидеры отвечают на эти вопросы положительно. Они всегда думают о том, в каком направлении вести организацию и как это сделать. Когда кто-то спрашивает, как им помочь, они приходят в восторг. Главное, чтобы кто-то спросил.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: