ЛЮДИ, КОТОРЫЕ НАХОДЯТСЯ НА НИЖНИХ СТУПЕНЯХ КОРПОРАТИВНОЙ ЛЕСТНИЦЫ

Когда люди начинают свою карьеру на нижних ступенях корпоративной лестницы, количество заданий, которые им поручают, как правило, ограничено. Они могут быть довольно сложными, связанными с физическими или умственными усилиями, с разнообразными умениями и сноровкой. Но в большинстве случаев для выполнения таких поручений требуется только одна «шляпа». К примеру, благодаря Генри Форду, рабочие на конвейере выполняли лишь одно задание, но выполняли его с утра до вечера. Однако сегодня многие компании стараются избавить рабочих от такой рутины — бесконечной и однообразной.

Повара, работающие в ресторанах быстрого питания, например, в закусочной-гриль на колесах, имеют крайне ограниченный набор обязанностей: они подготавливают к приему посетителей закусочную утром, готовят на гриле пищу днем, наводят порядок и моют закусочную вечером. Эта работа не всякому под силу — она требует быстроты, ловкости и терпения. Но для работы в закусочной па колесах нужен один определенный набор умений. Аналогично, сотрудники центра обработки заказов выполняют преимущественно одинаковые действия — общаются с клиентами и либо продают товары, либо назначают встречи, либо разрешают возникшие проблемы. Опять-таки, это работа не для каждого, но обязанности в данном случае узко специализированны.

Люди, которые прекрасно разбираются в своем деле и качественно его выполняют, становятся высококлассными специалистами. Они довольны своей работой и могут достичь большого успеха. Но если они в состоянии выполнять лишь один набор действий или просто хотят выполнять лишь один набор действий, то вряд ли смогут высоко подняться как лидеры. Лидерство требует умения выполнять не одну, а много обязанностей. Если использовать спортивную аналогию, можно сказать, это похоже скорее на состязание в десятиборье, а не на победу в одном забеге.

ЛЮДИ, НАХОДЯЩИЕСЯ НА ВЕРХНИХ СТУПЕНЯХ КОРПОРАТИВНОЙ ЛЕСТНИЦЫ

Лидеры на верхних ступенях карьерной лестницы сражаются с собственными проблемами. Они, к примеру, несут на своих плечах бремя успеха или провала деятельности всей организации. И это вне всяких сомнений. Но они могут наслаждаться благами, недоступными лидерам, которые находятся в среднем звене организации, — у них есть возможность выбирать, что им делать. Они могут определять свои приоритеты, сфокусироваться на своих достоинствах, расходовать свое время и энергию лишь на то, что приносит пользу организации. Все остальные задания они вправе либо делегировать, либо отложить в сторону. Как ни забавно это звучит, но чтобы стать лидером, человек должен уметь хорошо делать много вещей. Но чтобы стать лидером на самом верху корпоративной лестницы, он должен безукоризненно делать лишь несколько вещей. По сути, успешные лидеры понимают это сразу, как только поднимаются из середины корпоративной лестницы на ее вершину. Мне еще не приходилось встречать успешного исполнительного директора, который бы не умел концентрироваться и не ограничивал свои обязанности до одного, двух или трех аспектов, в которых он разбирался лучше всего.

ЛЮДИ, КОТОРЫЕ НАХОДЯТСЯ В СРЕДНЕМ ЗВЕНЕ

С другой стороны, лидеры в среднем звене организации, как правило, ежедневно сталкиваются с трудностью множества шляп. Они обязаны выполнять задания и обладать знаниями, выходящими за пределы их личного опыта. Зачастую им приходится иметь дело с многочисленными, постоянно меняющимися приоритетами, нередко действуя в сжатые сроки и располагая ограниченными ресурсами. Мой друг Дуглас Рандлет называет это «синдромом мастера на все руки».

Приведенная ниже схема наглядно отражает динамику, с которой имеют дело все лидеры в среднем звене организации:

Возьмем, к примеру, повара закусочной-гриль, решившего сделать карьеру и стать помощником шеф-повара, который заведует кухней в ресторане. Когда он был простым поваром, ему нужно было угодить лишь одному человеку — этому самому помощнику. Но после того как он сам становится помощником, его образ жизни меняется — ведь теперь ему приходится ежедневно управлять кухней, выполнять ряд специфических операций.

По мере поступления каждого заказа он указывает поварам, что конкретно те должны делать. В его обязанности входит координирование работы всех поваров, чтобы пища, которую готовят на различных столах и плитах, своевременно была подана посетителям. Он также ведет переговоры с официантами, помогает им удовлетворять пожелания клиентов и разрешить их проблемы. Когда официантам приходится трудно и у них возникают разногласия с посетителями, помощник шеф-повара это чувствует.

Есть много и других сложностей, с которыми сталкивается человек, занимающий эту должность. Каждый повар на кухне обращается к нему за помощью и советом. В процессе работы он следит за тем, как работает кухня и устанавливает стандарты приготовления пищи. Он составляет расписание работы поваров, контролирует выдачу заработной платы и улаживает неизбежно возникающие споры.

Помощник шеф-повара также отвечает за заказ продуктов и за работу с поставщиками. Его приоритеты — качество и цена, но поставщики всегда чего-то ждут от него. Они требуют времени и внимания помощника шеф-повара.

Конечно, он отчитывается перед шеф-поваром и владельцем ресторана, которому нужен хорошо отлаженный и бесперебойно функционирующий бизнес. Когда он был только поваром, работающим в закусочной на колесах, то носил лишь только одну шляпу. Он не общался с покупателями и очень редко — с владельцем. Ему не нужно было контактировать с поставщиками. И у него не было подчиненных, которыми следовало управлять. Когда он был простым поваром, жизнь казалась намного проще.

По большому счету, именно необходимость иметь дело с трудностью множества шляп мешает людям продвигаться вверх по карьерной лестнице. Многие люди предпочитают не иметь всей этой головной боли и оставаться на прежнем месте, выполняя простые задания и не утруждая себя обязанностью носить слишком большое количество шляп.

КАК СПРАВИТЬСЯ С ТРУДНОСТЬЮ МНОЖЕСТВА ШЛЯП

Билли Хорнсби, один из основателей «ARC» и директор Европейской программы по развитию лидерства «EQUIP», считает, что находиться в среднем звене организации — все равно что быть средним ребенком в семье. Этим лидерам приходится учиться ладить со всеми окружающими и пройти все «семейные этапы» — следование, лидирование, лесть, примирение и партнерство. Это задача сложная.

Так что же делать лидерам в среднем звене организации, когда им, имея одну голову, нужно носить столько шляп? Вот мои предложения.

ПОМНИТЕ, ЧТО, КОГДА ВЫ ОБЩАЕТЕСЬ С ДРУГИМИ, ШЛЯПА ЗАДАЕТ КОНТЕКСТ

Каждая роль или, как мы говорим, шляпа отличается определенными обязанностями и задачами. Поэтому если вы меняете шляпу, то меняется и контекст. Вы ведь не будете общаться одинаково с детьми, супругом (-ой), боссом и сотрудниками, не правда ли? Цель зачастую определяет роль и необходимый подход к делу.

НЕ ИСПОЛЬЗУЙТЕ ОДНУ ШЛЯПУ ДЛЯ ТОГО, ЧТОБЫ ВЫПОЛНИТЬ ЗАДАНИЕ, КОТОРОЕ ТРЕБУЕТСЯ ДЛЯ ДРУГОЙ ШЛЯПЫ

В обязанности моей помощницы Линды Эггерз входит посещение собраний всех лидеров высшего звена во время моих разъездов. Она делает это для того, чтобы держать меня в курсе всех важных изменений и принимаемых решений. Когда ей приходится выступать в таком качестве, Линда никогда не злоупотребляет своей ролью «связующего звена», чтобы настаивать на своем, не берет она на себя и роль «представителя Джона», чтобы помешать лидерам действовать, мотивируя свое поведение чем-нибудь вроде: «Джону это не понравилось бы». Она прекрасно знает, что ее слова имеют большой вес.

Когда Линда описывает мне, как проходили встречи, ей также приходится быть очень осторожной, рассказывая о людях и точно передавая их слова. Она выражает свое мнение, но не позволяет себе приукрашивать слова и действия, свидетелем которых была.

Линда, как и другие помощники, носит множество шляп. Она стала настоящим экспертом в том, какую шляпу в какой ситуации следует надевать, и в состоянии незамедлительно менять эти шляпы. Линда имеет большой вес и влияние, но никогда не использует одну шляпу, чтобы выполнять задания, которые требуются от нее в другой роли. Она старается формировать все отношения на индивидуальных условиях и действует соответствующим образом. Зачастую это уравновешивающее действие, но Линда настоящий профессионал.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: