ЛИДЕР, КОТОРЫЙ КОНТРОЛИРУЕТ

Вы когда-нибудь работали на человека, который стремится участвовать во всем, что делаете вы? Это очень раздражает компетентных людей. И мало что более сильно досаждает хорошему лидеру. Сложно наращивать темп и приобретать движущую силу, когда кто-то постоянно вмешивается в процесс и тормозит прогресс, пытаясь указывать вам, как и что следует делать.

Людьми, которым свойственна мелочная опека над остальными, руководят один или два мотива: стремление к совершенству, которое является нереальным, или вера в то, что никто не в состоянии справиться с работой лучше, чем они сами. А вера эта, в принципе, сводится к уверенности в том, что вклад других людей не так ценен, как их собственный. Ничто не может компенсировать их подчиненным подобное отношение.

ПРЕОДОЛЕТЬ ТРУДНОСТИ, КОТОРЫЕ РАЗДРАЖАЮТ:

ПРИНЕСТИ ПОЛЬЗУ

Нормальной реакцией на трудность, которая раздражает, является желание изменить или улучшить лидера, на которого вы работаете. Но это не самый лучший вариант для лидера, который действует в среднем звене организации, и даже если бы он таковым и являлся, то его сложно было бы назвать подходящим. Вне зависимости от обстоятельств нашим самым жестким ограничением является не руководящий нами лидер, а наш дух, наш характер. Помните, что лидерство есть не столько положение, которое вы занимаете, сколько ваш характер. Роль лидеров в среднем звене организации практически в любых обстоятельствах — приносить пользу компании и ее лидеру. Единственное исключение из этого правила — неэтичный лидер или лидер, связанный с криминалом. Что же делать, если вы обнаруживаете, что работаете на неэффективного лидера? Как быть полезным в таких условиях? Большинству успешных лидеров время от времени приходится задавать себе подобные вопросы. По сути, чем сильнее вы как лидер, тем выше вероятность того, что вы окажитесь в ситуации, когда сможете управлять лучше, чем человек, перед которым вы отчитываетесь.

Это не просто, но справиться с этим можно — можно даже успешно работать. Вот что я рекомендую:

УСТАНОВИТЕ ПРОЧНЫЕ ОТНОШЕНИЯ СО СВОИМ ЛИДЕРОМ

Первая реакция при работе с неэффективным лидером — отойти от него как можно дальше и воздвигнуть между ним и собой барьер в отношениях. Преодолейте это стремление. Если вы превратите лидера в своего врага, то окажитесь в безнадежной, тупиковой ситуации.

Вместо этого соорудите коммуникационный мост. Попробуйте узнать этого лидера получше, найти с ним общий язык и построить качественные профессиональные отношения. И в ходе этого процесса вы должны снова и снова доказывать свою преданность миссии компании. Это поможет вам стать членами одной команды.

ОПРЕДЕЛИТЕ ДОСТОИНСТВА СВОЕГО ЛИДЕРА И ЦЕНИТЕ ИХ

У каждого есть свои достоинства — даже у неэффективного лидера. Не поленитесь отыскать их у человека, на которого работаете. Возможно, это будет нелегко. Возможно, его сильные стороны не являются теми качествами, которыми вы восхищаетесь или цените. Это не имеет значения. Отыщите их, а затем подумайте, каким образом можно использовать эти качества на благо компании.

ПОСВЯТИТЕ СЕБЯ УКРЕПЛЕНИЮ ДОСТОИНСТВ СВОЕГО ЛИДЕРА

Путь к карьерному успеху лежит через укрепление своих сильных сторон. То же самое относится и к лидерам. После того как вы определили достоинства вашего лидера и то, каким образом их можно использовать на благо компании, ищите способы помочь ему их усилить.

ПОЛУЧИТЕ РАЗРЕШЕНИЕ РАЗРАБОТАТЬ ПЛАН ИГРЫ ПО КОМПЕНСИРОВАНИЮ СЛАБОСТЕЙ ВАШЕГО ЛИДЕРА

Помимо усиления достоинств, еще одним секретом успеха является компенсирование своих слабостей. Будучи лидером, вы должны набирать в свою команду людей, которые восполнят пробелы в ваших способностях и умениях. Если, к примеру, вы не умеете работать с деталями, то наймите человека, у которого это хорошо получается, и предложите ему работать в тесном сотрудничестве с вами. Ту же самую восполняющую роль вы можете сыграть и для своего лидера. Однако в этом вопросе следует быть очень осторожным. Не высказывайте свое мнение по поводу его слабостей, пока лидер сам вас об этом не попросит. Но даже в таком случае нужно быть тактичным и дипломатичным. Если лидер признается вам в какой-нибудь слабости, то поинтересуйтесь у него неофициально, не можете ли вы восполнить этот пробел. Идея в том, чтобы делать за лидера то, что он делать не умеет, для того, чтобы дать ему возможность заниматься тем, что у него получается лучше всего.

ДАЙТЕ ЛИДЕРУ ВОЗМОЖНОСТЬ ПОЛЬЗОВАТЬСЯ ХОРОШИМИ РЕСУРСАМИ

Если вы работаете над совершенствованием лидерских качеств, то, скорее всего, уже открыли массу полезных ресурсов: книг, CD- и DVD-дисков. Поделитесь ими с лидером. Повторю еще раз: выбрать грамотный подход очень важно. Вместо того чтобы рубить с плеча: «Послушай, тебе это пригодится!», скажите: «Я только что закончил читать эту книгу, думаю, тебе она тоже понравится». Или если вы нашли подходящий случай, чтобы привлечь внимание лидера, скажите так: «Я читал эту замечательную книгу и вспоминал о тебе. Мне кажется, у вас с автором много общего. Думаю, тебе книга понравится». После этого вручите ему собственный экземпляр книги. Если этот ваш ход будет хорошо принят и использован, то можете попробовать и другие.

ПУБЛИЧНО ПОДДЕРЖИВАЙТЕ СВОЕГО ЛИДЕРА

Некоторые боятся, что если будут публично поддерживать неэффективного лидера, то введут в заблуждение остальных. Или окружающие подумают, будто они необъективны в своих суждениях. Но другие люди тоже прекрасно осведомлены о слабостях лидера, и при условии, что ваши утверждения правдивы и связаны с его достоинствами, отрицательно на вас такое поведение не отразится. Более того, это вызовет уважение к вам. А поддерживая лидера, вы помогаете ему обрести уверенность не только в себе, но и в вас.

Очень сложно установить нижние пределы того, насколько большую пользу вы принесете своему лидеру и компании, в особенности если вы нацеливаетесь на дальние перспективы. Со временем люди признают ваш талант и оценят ваш вклад. Они будут восхищаться вашим умением добиваться успеха самому и помогать добиваться успеха другим, пусть даже менее талантливым. Вы просто не можете позволить себе поддаться временному раздражению. Если вы замечаете, что раздражение мешает вам хорошо делать свое дело и просто жить, то, возможно, пришла пора сменить работу.

Трудность № 3

ТРУДНОСТЬ МНОЖЕСТВА ШЛЯП*:

Одна голова... Много шляп

СЕКРЕТ УСПЕШНОГО УПРАВЛЕНИЯ

ТРУДНОСТЬЮ БОЛЬШОГО КОЛИЧЕСТВА ШЛЯП:

Знать, какую шляпу надеть, и получать удовольствие от трудности выбора.

Сюю первую руководящую должность я занял в 1969 году, но первого сотрудника смог нанять лишь в 1974-м. Его звали Стэн Толер. Я очень радовался тому, что со мной вместе кто-то работает, потому что к тому времени стало тяжело справляться со всеми делами в одиночку. Я нанял Стэна в качестве своего помощника. Вероятно, кому-то его работа покажется очень простой, но если вы спросите Стэна, он поведает вам совершенно иную историю. Я слышал, как он описывал свою работу: дирижер хора, пастор, работающий с молодежью, пастор, работающий со взрослыми, директор воскресной школы, директор летней библейской школы, смотритель и вообще — мальчик на побегушках

* Шляпа — сленг, используемый для обозначения определенной работы. Термин «шляпа» употребляется также для обозначения инструкций, контрольных листов, учебных пособий, которые описывают цели, ноу-хау, обязанности, связанные с какой-либо должностью. — Прим. перев.

(помимо всего прочего, он забирает вещи из химчистки и заправляет мой „Ford Pinto"). Если и существует лидер в среднем звене организации, которому приходится ежедневно иметь дело с трудностью множества шляп, так это Стэн!

ДАВЛЕНИЕ МНОЖЕСТВА ШЛЯП

Трудность, с которой столкнулся Стэн, хорошо знакома многим лидерам из среднего звена организации. Несмотря на то что люди на каждой ступени корпоративной лестницы испытывают сильное давление, лидеры среднего звена, которые стремятся стать лидерами на 360°, испытывают давление, незнакомое другим. Вот что я имею в виду.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: