Волкова Анна Михайловна - Решения в практике менеджмента, конфликты в связи с ошибками решений

Реализация функций управления осуществляется на основе принятия решений, являющихся важной составляющей повседневной деятельности менеджера. Термин «решение» можно трактовать с двух позиций. Согласно одной – решение рассматривается как процесс выбора из нескольких альтернатив, предусматривающий последующую реализацию определенных этапов (подготовка, принятие, реализация). Согласно другой – решение является результатом выбора, самой альтернативой, определяющей последующие действия тех, в отношении кого решение принимается. Решения, обеспечивающие реализацию должностных функций, носят название организационных. Организационное решение принимается с определенной целью, включенной в иерархию целей организации, в условиях наличия двух и более альтернатив. На процесс принятия решений оказывают влияние две группы факторов:

– организационные факторы: корпоративные цели и стратегии, политики, организационная культура, стиль и методы управления, принятые в организации;

– личностные факторы работника или группы, принимающих решение: квалификация, система ценностей, мотивация, черты характера, психологические характеристики.

В менеджменте различают несколько видов управленческих решений.

– В соответствии с числом участников принятия или выработки решения различают единоличные и групповые решения.

– По содержанию различают комплексные решения, затрагивающие несколько функциональных направлений развития организации, и специальные, предусматривающие решение вопросов в рамках отдельных функций (организационные, технические, технологические, кадровые и проч.).

– В соответствии с масштабом воздействия различают стратегические решения, затрагивающие деятельность персонала всего предприятия; тактические решения, касающиеся частных вопросов реализации стратегии; оперативные решения, обеспечивающие текущую деятельность подразделений организации.

– По степени ординарности различают часто повторяющиеся и уникальные решения.

– По сложности принимаемого решения различают рутинные и творческие решения.

– По степени неопределенности выделяют решения, принимаемые в условиях определенности, риска и неопределенности. Принятие решений в условиях определенности предполагает однозначность последствий выбора альтернативы. Принятие решений в условиях риска предполагает возможность просчета вероятности наступления тех или иных последствий в результате принятого решения. Решения в условиях неопределенности характерны для ситуаций, в которых доступная информация не дает возможности просчитать последствия его принятия.

– По обязательности исполнения выделяют обязательные и рекомендательные решения.

– По форме представления различают письменные и устные решения. В письменной форме формулируются наиболее важные решения, реализация которых осуществляется в течение продолжительного времени. Устные решения менее значительны и формулируются в процессе текущей деятельности.

– По характеру возникновения потребности в решении различают программные решения, принимаемые в соответствии с установленными планами, и ситуационные решения, принятие которых связано с неожиданным изменением обстановки.

– По способу выработки решения различают стандартные и нестандартные решения. Стандартные решения принимаются на основе последовательности шагов (действий), представляющих собой четкий алгоритм. Они принимаются в условиях ограниченного количества заранее известных альтернатив. Нестандартные решения принимаются в условиях необходимости анализа малоизвестных или новых критериев отбора, учет которых предполагает творческий подход к выбору многовариантных альтернатив. Сама процедура выбора не может быть представлена определенным алгоритмом. Для упрощения процедуры принятия нестандартных решений, если это возможно, прибегают к структурированию проблемы на ряд стандартных решений.

– В соответствии с подходами к принятию решений различают интуитивные решения, решения-аналоги и рациональные решения. Интуитивные решения чаще всего принимаются в условиях неопределенности, когда менеджер не обладает достаточной информацией или временем для ее осмысления. Выбор делается на основе ощущения его правильности при отсутствии осознанного просчета вариантов, что внешне воспринимается как некая уникальная способность, не связанная с логическим мышлением, накопленными знаниями и навыками. Однако наиболее эффективные интуитивные решения все же принимаются, как правило, опытными руководителями. Это дает основание склоняться к материалистическому пониманию природы интуитивных решений, полному объяснению которой препятствует отсутствие достаточных знаний о возможностях головного мозга.

Решения-аналоги принимаются путем выбора, сделанного с учетом собственного опыта принятия аналогичных решений в предыдущие периоды времени или опыта, заимствованного из известной практики работы. Правильно сделанный выбор в такой же ситуации самим работником или другими формирует установку на аналогичные выборы в дальнейшем. По механизму выбора данный подход имеет много общего с интуитивным решением. Однако в этом случае работник принимает решение на основе осознанного выбора. Например, выбор из нескольких кандидатов на должность может осуществляться с учетом тех характеристик претендента, учет которых ранее способствовал найму перспективного работника.

Преимуществом решений-аналогов являются относительно небольшие затраты времени и средств на их принятие, так как процедура сравнения альтернатив отсутствует. Однако следует учитывать, что это преимущество сохраняется только при принятии простых решений в стандартных, часто повторяющихся ситуациях. Если ситуация новая или уникальная, аналоги найти трудно. Частое принятие решений-аналогов способствует выработке устойчивых стереотипов мышления, влияющих на характер решений даже тогда, когда ситуация изменилась. В этом случае делается выбор в пользу более привычной альтернативы, уже не способной при сложившихся обстоятельствах дать нужный результат. Часто работник, привыкший принимать стереотипные решения, старается уходить от нестандартного решения, упуская возможности увеличения прибыли организации. По этой же причине руководитель может осознанно или неосознанно избегать новых, но перспективных областей деятельности.

Рационадьные решения принимаются на основе объективного анализа ситуации с привлечением необходимого объема информации (фактов, цифр, расчетов). Важным условием принятия рациональных решений является полнота и качество информации. Взвешенность и обоснованность решений существенно повышает их эффективность. Однако предприятие вынуждено платить значительные средства на формирование базы данных (включая покупку программного обеспечения, информации, предлагаемой фирмами, специализирующимися на информационном бизнесе), техническое обеспечение функционирования информационной системы. Для того, чтобы эти вложения оправдывались, необходим постоянный мониторинг эффективности системы принятия рациональных решений.

На подготовку стандартных рациональных решений требуется определенное время. Поэтому ее техника требует тщательной проработки, что повышает тем самым адаптационные возможности организации.

Использование стандартных рациональных решений требует реализации определенной последовательности шагов. К основным этапам их реализации относят следующие:

1. Диагностика ситуации и постановка цели принятия решения.

Процесс выработки решения начинается с ясного понимания ситуации, обуславливающей необходимость принятия данного решения. Важно установить основные ее симптомы – затруднения или возможности, которые и определяют характер будущего решения. Цель решения, как правило, должна описывать желательный конечный результат, к которому приведет реализация принятого решения.

2. Формулировка ограничений.

Формулировка ограничений позволяет сократить затраты времени на выработку альтернатив. Руководитель должен четко описать суть ограничений, сужающих возможности в принятии решений. Ограничения формулируются в зависимости от конкретной ситуации. К их числу можно отнести внешние и внутренние регламенты, ресурсы организации, этические соображения и т. д.

3. Формулировка критериев принятия решения.

На следующем этапе необходимо определить факторы, оказывающие влияние на выбор альтернативы. Они носят название критериев принятия решения. В качестве критериев в зависимости от конкретной ситуации могут выступать: экономичность, производительность, отдельные характеристики процессов или работников. Критерии выражаются в виде конкретного требования, степень удовлетворения которого поддается измерению. Такие требования называют стандартами. Стандарты могут быть выражены числовым значением или подробным описанием необходимого состояния. Например, критерий экономичности может быть выражен в определенной сумме допустимых затрат на проведение работ, величине тарифа на перевозку одной тонны груза, объеме вложений в товарные запасы, рекламу, в качестве стандарта производительности может выступать время на обслуживание одного покупателя, число покупателей, обслуживаемых в течение часа.

4. Определение альтернатив.

На этом этапе формулируются альтернативы решения. Стремление к формулированию всех вариантов возможных решений на практике приводит к большим затратам на сбор информации и увеличивает время выработки решения. Поэтому руководитель часто ограничивает число вариантов для их более детального рассмотрения. Однако следует стремиться, чтобы был представлен весь спектр возможных решений, действительно различающихся между собой.

5. Оценка альтернатив.

После того, как отобраны наиболее значимые альтернативы, необходимо произвести их оценку. Задача этого этапа – выявление достоинств, недостатков и наиболее вероятных последствий каждого решения. Описание каждого варианта осуществляется с учетом выбранных критериев оценки. По каждому варианту устанавливается значение показателя, отражающего критерий оценки, например условия поставки товаров отдельными поставщиками. Каждая из рассматриваемых альтернатив может быть реализована с определенной степенью вероятности. Поэтому составляющей оценки альтернативы является определение вероятности реализации решения. Тем самым в расчете учитывается степень риска при принятии решения.

6. Выбор альтернативы.

Альтернатива выбирается с учетом наиболее благоприятных последствий и высокой степени вероятности реализации решения. Выбор производится путем сравнения характеристик альтернативы с заданными стандартами. Вариант, в наибольшей степени отвечающий сформулированным требованиям, может быть признан лучшим. В случае необходимости выбранная альтернатива утверждается в соответствии с установленными полномочиями и оформляется соответствующим документом.

7. Реализация решения.

Эта стадия является критерием правильности выбора решения. Эффективную реализацию обеспечивает согласие непосредственных исполнителей с выбранным вариантом решения. Облегчает эту задачу привлечение последних к выработке решений. Реализация этого этапа предусматривает:

– составление плана реализации решения;

– доведения до ответственных и исполнителей принятого решения, их инструктирование;

– планирование контроля над исполнением решения.

План включает перечень действий, направленных на реализацию решения, сроки его реализации, распределение работ по подразделениям, перечень ответственных и исполнителей, материальные и финансовые ресурсы, необходимые для реализации решения, регламенты, регулирующие деятельность персонала в процессе реализации решения, нормативы, методы и средства реализации решения.

8. Оценка результата.

Данная стадия наступает после того, как решение начинает действовать и осуществляется на основе обратной связи. Назначение обратной связи – предоставление информации о последствиях принятого решения. В процессе реализации этой стадии осуществляется сопоставление предполагаемых последствий принятого решения с фактическими результатами, к которым привела реализация решения. Сравнение производится на основе разработанного плана контроля. Своевременная оценка позволяет в случае необходимости скорректировать решение, пока величина ущерба не достигла значительного размера. На практике недооценка значения этого этапа часто приводит к непроизводительным затратам времени и средств.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: