Беликова Елизавета Васильевна - Распределение полномочий и ответственности в организационной структуре, конфликты в связи с их распределением

Первичным звеном организационной структуры, за которым закрепляются конкретные функции и задачи, является должность. Совокупность должностей торговой организации подразделяется на три основные группы:

– административно-управленческий персонал, специалисты и служащие;

– торгово-оперативный персонал;

– вспомогательный персонал.

Перечень должностей приводится в штатной структуре организации. За каждой из них закрепляется определенный объем полномочий и ответственности. Должностные полномочия представляют собой право совершать определенные действия, принимать решения по конкретному кругу вопросов, отдавать распоряжения. Работник, занявший должность, приобретает статус должностного лица. Руководящие должностные лица наделяются властными полномочиями, выражающимися в праве подписи соответствующих документов или дачи устных распоряжений. Властные полномочия представляют собой ограниченное право распоряжаться частью ресурсов организации и направлять усилия работников на решение определенных задач.Властные должностные полномочия определяют объем формальной власти, предоставляемой работнику должностью. Их реализация должна подкрепляться другими формами власти, например авторитетом. Несоответствие должностных и реальных полномочий снижает эффективность управления и может привести к вынужденному сложению должностных полномочий.

Различают несколько видов должностных полномочий: распорядительные, рекомендательные, контрольно-счетные, координационные, согласительные. Распорядительные полномочия предоставляют право принимать решения, обязательные для исполнения. Они могут быть линейными и функциональными. Линейные полномочия дают право непосредственного воздействия на работника или ход операции. Функциональные полномочия реализуются через право принятия специализированных решений, обязательных для исполнения работниками, находящимися в непосредственном подчинении линейных руководителей. Обычно такими полномочиями обладают главные специалисты (главный бухгалтер, главный экономист, главный технолог) и руководители служб (планового отдела, отдела маркетинга, отдела сбыта). Рекомендательные полномочия предусматривают право консультирования руководителей и исполнителей. Ими наделяются специалисты, референты, консультанты. Контрольно-счетные полномочия предоставляют право осуществлять проверку деятельности отдельных руководителей, исполнителей или определенных видов деятельности. Координационные полномочия наделяют правом согласовывать деятельность отдельных звеньев организационной структуры. Согласительные полномочия дают право выражать отношение к решениям, принимаемым в рамках линейных и функциональных полномочий. Различают предостерегающие и блокирующие согласительные полномочия. Предостерегающие полномочия имеют форму визирования решений, принимаемых линейными или функциональными руководителями. Блокирующие согласительные полномочия позволяют блокировать исполнение принятого решения. Объем властных полномочий определяется сложностью, важностью и разнообразием реализуемых функций.

Объему полномочий соответствует конкретный объем ответственности. Ответственность представляет собой обязательство работника осуществлять на определенном уровне решение задач, выполнять функции и действия, предусмотренные данной должностью. Различают административную (должностную) и функциональную (исполнительскую) ответственность. Административная ответственность представляет собой обязательство обеспечивать условия для осуществления определенного вида деятельности. Функциональная ответственность является обязательством выполнения конкретной работы с учетом установленных требований. Она может делегироваться на нижестоящий уровень при сохранении за менеджером административной ответственности.

Выделяют несколько уровней ответственности. Низкий уровень ответственности устанавливается только для исполнителей работы, не связанной с возможностью возникновения ущерба: аварий, брака, простоев, недостачи товароматериальных ценностей. Средний уровень ответственности предусматривает возможность нанесения ущерба в результате неправильных действий (ответственность за денежные средства, материальные ценности, безопасность подчиненных, документы). Ею наделяются как руководители, так и исполнители. Высший уровень ответственности предполагает полную ответственность руководителя за работу организации или подразделения.

В соответствии с уровнем концентрации большей части властных полномочий в организационной структуре различают централизованные и децентрализованные структуры. Централизация рассматривается как сосредоточение большей части полномочий и ответственности на высших уровнях управления в едином центре. В децентрализованных структурах властные полномочия и ответственность рассредоточиваются на средние и нижние звенья управления (вертикальная децентрализация) и в пределах одного уровня иерархии (горизонтальная децентрализация).

К наиболее важным преимуществам вертикальной централизации относятся следующие:

1. Централизация позволяет улучшить качество реализации специализированных функций за счет принятия решений более квалифицированными и опытными специалистами.

2. Повышается эффективность контроля, и обеспечивается координация действий персонала в направлении принятой стратегии.

3. Централизация способствует оптимальному распределению товарных, трудовых и финансовых ресурсов организации.

4. Снижаются затраты на единицу стоимости товара в результате централизации функций, связанных с закупками товаров, информационным обеспечением, рекламной деятельностью и проч. Снижаются расходы на реализацию административно-управленческих функций за счет отсутствия их дублирования на нижних уровнях управления.

К недостаткам централизации относят:

1. Снижение адаптационных возможностей организации за счет исключения низового звена, обладающего оперативной информацией, из процесса принятия решений и отсутствия возможности непосредственно на местах реагировать на изменение рыночной ситуации.

2. Ограниченные условия для развития персонала низового звена, роста квалификации, реализации внутренних мотивов его трудового поведения.

На практике вопрос о целесообразности децентрализации тех или иных функций решается на основе анализа эффективности действующей структуры организации.

Анализ организационной структуры предполагает выявление соответствия ее параметров специфике функционирования организации. В условиях рынка наибольшее значение придается факторам внешней среды. К наиболее важным из них относят: прогнозируемость, сложность, диверсифицированность и враждебность [101. С. 238]. Прогнозируемость среды определяется степенью предсказуемости развития событий. Сложность среды – структурированностью задач организации, возможностью стандартизации методов их решения, уровнем квалификации, необходимой для их решения. Диверсифицированность среды определяется разнообразием решений, с которыми приходится сталкиваться организации в процессе ее функционирования. Враждебность среды определяется жесткостью условий, противодействующих развитию организации.

Подбор параметров, по которым оценивается соответствие структуры внешней среде, осуществляется с учетом специфики предприятия. В табл. 3.1 приведены некоторые из них.

Таблица 3.1

Характеристика взаимосвязи некоторых параметров внешней среды и структуры организации

На структуру организации оказывают влияние и внутренние факторы, прежде всего возраст, размер и специфика функциональной деятельности организации. Возраст и размер организации влияют на степень формализованности схем взаимодействия и реализации процессов. С увеличением размера организации углубляется специализация и увеличиваются размеры ее структурных подразделений.

Для оценки организационной структуры можно использовать несколько подходов.

1. Оценка структуры на основе показателей, обобщающих результаты деятельности организации, таких как выручка от продаж, прибыль, рентабельность. Однако динамика этих показателей не позволяет выявить параметры структуры, оказавшие влияние на зафиксированные изменения.

2. Оценка структуры на основе показателей, отражающих способность организации использовать рыночные возможности. К таким показателям можно отнести:

– степень соответствия ассортимента реализуемых товаров (услуг) структуре спроса;

– степень удовлетворения покупательского спроса на данный товар;

– сроки товарного обеспечения (время с момента возникновения спроса до его удовлетворения, время с момента возникновения идеи до ее реализации);

– освоение новых рынков сбыта и динамика проникновения на целевые сегменты рынка;

– быстрота реакции на изменения внешней среды.

Однако и этот подход не позволяет выявить направления структурных преобразований.

3. Оценка состояния структуры на основе оценки отдельных ее характеристик. Перечень таких показателей представлен в табл. 3.2.

Таблица 3.2

Перечень показателей, характеризующих структуру предприятия торговли

Таблица 3.3

Примерная классификация стандартных направлений деятельности и задач предприятия торговли

3. Разработка иерархии задач и функций с их дифференциацией на линейные, функциональные, штабные и обеспечивающие.

4. Формирование уровней управления и элементов структуры с учетом объема перерабатываемой информации.

Формирование элементов структуры осуществляется снизу вверх, объединением конкретных задач в группы с учетом содержания и требуемой для их исполнения квалификации. Определяется наименование и количество штатных единиц. С учетом используемых нормативов проектируются структуры первого уровня. На их основе определяются структуры следующего уровня, формируется вся иерархия. Распределение функций и задач можно оформить в виде матрицы, представляющей собой таблицу, по строкам которой приводится перечень функций и задач, а по столбцам – структурные подразделения, за которыми они закрепляются. На пересечении строк и столбцов указывается форма участия подразделения в решении данной задачи (подготовка решения, согласование, принятие решения, организация выполнения решения, исполнение решения, контроль).

Наиболее важными элементами проектирования на уровне подразделения являются определение его размера, структуры управления и должностного состава.

Размер подразделения отражает количество штатных единиц, необходимых для реализации задач и функций. К наиболее распространенным методам определения численности структурного подразделения относят следующие:

1. Метод аналогий. Относится к наиболее простым, но и наименее точным. Основывается на использовании мнений экспертов (руководителей и специалистов), имеющих опыт организационного проектирования.

2. Метод корреляционно-регрессионного моделирования. Предполагает выделение основных факторов, влияющих на численность персонала структурного подразделения и построение модели их влияния на расчетный показатель. К наиболее значимым факторам могут относиться: размер торговой площади, объем выручки от продаж и т. д. Использование метода основано на предположении, что условия, в которых сформировалась зафиксированная зависимость, будут соответствовать условиям, в которых будет функционировать данное структурное подразделение.

3. Нормативный метод расчета. В торговле для расчета численности различных категорий персонала наиболее часто используются: нормы времени, нормы выработки, нормы численности, нормы управляемости, нормы соотношения. Нормы времени отражают необходимые затраты времени на выполнение элементов трудовых движений, операций, отдельных работ или на обслуживание одного посетителя. В основе определения норм выработки лежат нормы времени. Они определяются в расчете на единицу времени, например число обслуживаемых покупателей в час. Нормы численности устанавливаются исходя из количества единиц оборудования, размера площади, объема товарооборота, численности персонала или числа посетителей, приходящихся на одного работника. Норма управляемости или диапазон контроля определяет количество работников, непосредственно подчиненных данному руководителю, одновременное управление которыми в сложившихся условиях может осуществляться эффективно. Она устанавливается индивидуально с учетом специфики труда руководителя и его характеристик. В среднем норма управляемости составляет 7-9 человек (но не более 12) [41. С. 33; 55. С. 312]. Диапазон контроля низового управленческого звена при определенных условиях (выполнение стандартных функций, компактное пространственное размещение подчиненных и др.) значительно шире.

Индивидуальный диапазон контроля руководителя можно определить расчетно-аналитическим способом с учетом факторов, влияющих на его величину. Наиболее значимыми факторами являются следующие:

– Тип и сложность выполняемой работы. Учитывается трудоемкость и сложность выполняемых подчиненными операций, частота их смены, степень разнообразия рабочих заданий, выполняемых отдельными работниками, и т. д.

– Содержание выполняемой работы с точки зрения ее привлекательности для подчиненного.

– Значимость выполняемой подчиненным работы для организации, ее новизна и оригинальность.

– Уровень стандартизации, степень структурированности задач и регламентирования функций, реализуемых подчиненным (количество установленных правил и процедур).

– Совместимость функций, реализуемых работниками, находящимися в подчинении одного менеджера.

– Взаимозависимость решаемых задач (необходимость внутригрупповых и межгрупповых согласований).

– Интенсивность горизонтальных связей между исполнителями.

– Особенности руководителя (профессиональная и менеджерская квалификация, опыт, стиль управления и проч.).

– Характеристики подчиненных (квалификация, опыт, уровень ответственности, уровень материальной и моральной заинтересованности в результатах и проч.), позволяющие снизить объем прямого контроля.

– Территориальное размещение рабочих мест подчиненных.

– Состав и эффективность деятельности штабных (функциональных) и обеспечивающих подразделений, на которые опирается менеджер в своей профессиональной деятельности.

– Доля функций, не связанных с непосредственным управлением персоналом (взаимодействие с другими организациями, необходимость координации действий с работой других подразделений организации, выполнение отдельных операций торгово-технологического процесса).

Норма управляемости руководителя может определяться количеством горизонтальных связей между подчиненными в процессе реализации отдельных функций, которое руководитель способен эффективно контролировать. Примерное соотношение численности подчиненных и количества связей между ними можно определить по формуле:

где

С – количество связей;

п – число подчиненных.

Для расчета численности руководителей, специалистов и технических работников используются показатели норм соотношения, являющиеся разновидностью норм управляемости. Норма соотношения показывает оптимальное для конкретных условий функционирования предприятия торговли соотношение работников определенной должности или квалификации. На практике чаще всего используют норму соотношения между административно-управленческим аппаратом и численностью остальных категорий работников, между численностью работников функциональных подразделений и персоналом организации. На небольших предприятиях торговли, где руководящий персонал непосредственно участвует в реализации технологических процессов, соотношение определяется по реализуемым функциям.

4. Метод трудоемкости реализуемых функций. При использовании данного метода необходимая численность персонала определяется путем деления общего количества функций, реализуемых в рамках подразделения, на количество функций, реализуемых одним работником. Количество функций, реализуемых одним работником (N), может определяться различными способами, например на основе методики, приведенной в работе [81. С. 103]. Согласно ей в качестве факторов, влияющих на величину N, выделяются: уровень сложности, совместимость, трудоемкость и периодичность реализации функции. Количество функций, реализуемых одним работником, устанавливается исходя из норматива рабочего времени работника (Т_н) – например, 8 часов. При этом суммарное время, затрачиваемое на реализацию набора функций с учетом их повторяемости, не должно превышать установленного норматива рабочего времени одного работника.

Структура управления подразделением. Она включает в себя руководителя подразделения, его заместителей и менеджеров структурных единиц более низкого уровня. На предприятиях торговли наряду с управленческими функциями менеджеры реализуют набор функций технологического и организационного характера. Их набор и соотношение определяет выбор метода расчета численности управленческого персонала.

Должностной состав подразделения. Должностной состав подразделения устанавливается с учетом наименований профессий рабочих и должностей служащих, приведенных в Общероссийском классификаторе профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов (ОКПДТР), введенном в действие в 1994 году [24]. Для определения состава должностей структурного подразделения можно использовать существующие справочники и сборники.

Разработанная организационная структура закрепляется в регламентирующей документации, утверждаемой руководителем предприятия. К основным регламентам относят: Положение о структурном подразделении (отделе, службы, центра, секции), должностные и личностные спецификации, должностные инструкции, штатное расписание, правила, процедуры, регламенты выполнения отдельных работ.

Положение о структурном подразделении представляет собой нормативный документ, регламентирующий деятельность структурного подразделения: его назначение и место в структуре организации, состав структурных элементов, реализуемые функции и задачи, права и ответственность, порядок взаимодействия с другими структурными подразделениями организации. Оно отражает:

1. Формальное закрепление распределения функций и задач между структурными подразделениями организации.

2. Характер взаимосвязи между ними.

3. Регламенты, определяющие порядок функционирования подразделений.

Положения разрабатываются с учетом особенностей конкретного предприятия. Ниже приводится вариант его типовой структуры, который может быть положен в основу разработки данного документа.

В Положение целесообразно включить 6 разделов.

1. Общие положения. Назначение подразделения, нормативные документы, регламентирующие его деятельность, подчиненность, основные направления деятельности, порядок реорганизации и ликвидации, численность штатных единиц, характер взаимодействия с другими подразделениями.

2. Функции и задачи подразделения. Перечень функций и задач, реализуемых подразделением, формы участия, сроки и периодичность решения, трудоемкость, конечный результат реализации функций и задач.

3. Организационная структура подразделения. Наименование должностей и схема подчиненности штатных единиц подразделения.

4. Характер взаимосвязей. Описание внешних и внутренних связей структурного подразделения, характер взаимодействия с другими подразделениями в процессе решения задач с указанием входной и выходной информации и форм ее предоставления. Закрепление функций и задач между штатными единицами, характер и формы взаимодействия между ними.

5. Права подразделения. Объем трудовых, материальных, финансовых и прочих ресурсов, право распоряжения которыми обеспечивает подразделению возможность реализации закрепленных за ним функций и задач.

6. Ответственность подразделения. За несвоевременное и некачественное исполнение установленных функций и задач, несоблюдение (нарушение) правил, процедур, требований регламентирующей документации, превышение установленных полномочий, неэффективное использование ресурсов.

Должностная спецификация представляет собой документ, содержащий подробное описание условий и содержания работы в конкретной должности. На основе должностных спецификаций осуществляется разработка должностных инструкций, кадровых подсистем (наем, оценка, стимулирование труда и т. д.). Должностные спецификации могут иметь следующую структуру:

1. Общая часть. Наименование должности, ее место в организационной структуре, сфера ответственности, предмет труда, направления взаимодействия.

2. Содержание работы. Направления деятельности, цели и задачи, реализуемые функции, внутреннее и внешнее взаимодействие, полномочия, сфера ответственности, способы выполнения работ (операций), результаты деятельности, показатели их оценки, оснащенность рабочего места (при помощи каких средств выполняется работа), документация, регламентирующая выполнение работы, стандарты (критерии) оценки результативности.

3. Квалификация, требуемая для выполнения работы. Необходимое образование, уровень знаний (с указанием основных регламентов), требуемый практический опыт, навыки, мастерство, специализация.

4. Условия работы. Расположение рабочего места, пространственная планировка, санитарно-гигиенические условия (температура, влажность, кратность обмена и скорость движения воздуха, освещение, уровень шума), факторы риска (безопасность труда), эстетические условия труда, условия для физической и психологической разгрузки, социальная среда, микроклимат.

5. Организация труда. Организация трудового процесса, график работы, режим труда и отдыха, структура рабочего времени.

6. Физическая и нервно-психологическая напряженность труда. Объем работы, скорость, темп, вариабельность труда (монотонность систематичность, равномерность, цикличность ритмичность), физические нагрузки (перенос тяжестей, уровень нагрузки на опорно-двигательный аппарат), их продолжительность, уровень ответственности, психологические нагрузки (интенсивность покупательских потоков, интенсивность общения с покупателями, нервная напряженность, непосредственная работа с деньгами, материальными ценностями).

7. Уровень моральной и материальной привлекательности труда. Престижность труда, важность выполняемой работы, элементы творчества, самостоятельности, оплата труда, социальные выплаты и льготы.

8. Специфические требования к работнику, присущие для данной работы, и ограничения. Требуемые социально-психологические и физиологические характеристики работника, занимающего данную должность.

Личностная спецификация. Представляет собой документ, содержащий подробное описание требований к работнику, предъявляемые организацией, в соответствии с условиями и содержанием труда в данной должности. При ее разработке следует руководствоваться существующими стандартами (например, [21, 27]). Примерная форма личностной спецификации представлена в табл. 3.4.

Таблица 3.4

Личностная спецификация должности

Личностные спецификации разрабатываются с учетом психограммы должности. Она содержит следующие сведения:

1. Структура требований, предъявляемых к физическим характеристикам работника.

2. Структура требований к психологическим характеристикам работника:

– требования к способностям; -требования к чертам характера;

– требования к интеллекту;

– требования к сенсорике;

– психомоторика;

– внимание;

– требования к эмоциональной устойчивости.

3. Личностные требования:

– ценностная ориентация;

– социальные и моральные требования.

4. Психологические противопоказания.

5. Медицинские противопоказания.

При разработке личностной спецификации совокупность требований к работнику целесообразно разделить на три группы:

1. Обязательные требования. Требования, соответствие которым необходимо для выполнения работы на уровне, предусмотренном стандартом качества данной должности.

2. Желательные характеристики. К ним относят требования, степень соответствия которым обеспечивает реализацию должностных функций на уровне, превышающем установленные стандарты качества.

3. Ограничения. Характеристики, наличие которых исключает возможность исполнения функций в данной должности на уровне установленного в организации стандарта качества.

При разработке должностных и личностных спецификаций могут использоваться нормативы, входящие в состав профессиограмм. Профессиограмма представляет собой документ, отражающий содержание труда, соответствующее конкретной профессии, и требования, предъявляемые к работнику, реализующему данный вид деятельности. Различают комплексные и частные профессиограммы. Комплексные профессиограммы представляют собой всестороннее описание труда, отражающее результаты анализа профессии с точки зрения ряда дисциплин (технологии, физиологии, психологии и т. д.). Частные профессиограммы дают описание профессии лишь с точки зрения одной дисциплины.

В соответствии с назначением различают универсальные и специальные профессиограммы. Универсальные профессиограммы содержат сведения, отражающие общие характеристики труда в рамках данной профессии, свойственные выполнению всех видов работ. Специальные профессиограммы отражают узкоспециализированный набор характеристик, необходимых для решения конкретных задач в рамках данной профессии. Типовые профессиограммы по торговым профессиям вводятся в базу данных организации и используются для разработки должностных и личностных спецификаций.

Должностная инструкция представляет собой документ, регламентирующий назначение и место должности в организационной структуре, ее функционирование и содержащий требования к работнику, ее занимающему, права и обязанности. В основе разработки должностных инструкций лежат Типовые квалификационные характеристики должностей работников предприятий торговли и должностные спецификации. Степень регламентации положений инструкции определяется жесткостью организационной структуры.

Должностная инструкция включает в себя следующие разделы:

1. Общая часть. Содержит полное наименование должности; подразделение, в которое она входит; ее предназначение; подчиненность в соответствии с организационной структурой; перечень должностных лиц, находящихся в подчинении; порядок назначения, перевода, освобождения от занимаемой должности; перечень нормативных актов, положений, инструкций, регламентирующих деятельности работника в данной должности.

2. Функции и задачи. В соответствии с организационной структурой приводится перечень основных функций и задач, реализуемых работником в данной должности; периодичность, сроки, трудоемкость, результаты и форма их представления.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: