Требования к организации рабочего места руководителя с учетом нормативов СниП

Планировка рабочего места, дизайн помещения осуществляются в соответствии с существующими рекомендациями [например, 62. С. 324] и имиджем организации.

1.2. Оптимизация использования рабочего времени. Она обеспечивается за счет исследования трудовых процессов, позволяющих повысить производительность труда руководителя. В качестве методов диагностики затрат рабочего времени используют хронометраж и фотографию рабочего дня.

Хронометраж проводится при изучении затрат времени на выполнение установленных процедур, включающих рутинные, часто повторяющиеся, стандартные виды работ (заполнение определенных документов, составление и оформление отчетов, осуществление расчетов, выполнение узкоспециализированных работ), что обусловлено простотой идентификации результата труда и его качества. При проведении хронометража рекомендуется придерживаться следующей процедуры:

1. Подготовительный этап.

1.1. Формулирование цели, выбор объекта наблюдения и определение характера получаемых данных. В качестве объекта наблюдения используются либо работники, обладающие стандартными средними характеристиками, требуемыми для выполнения данного вида работ (квалификацией, навыками, психофизическими характеристиками), либо передовые работники, использующие наиболее совершенные приемы труда.

1.2. Определение перечня операций и элементов, их составляющих, характерных границ отдельных элементов операций.

1.3. Определение формы записи результатов замеров. Она должна быть простой, а в случае использования кодирования – хорошо запоминаться.

1.4. Определение даты начала наблюдения, частоты и сроков наблюдения. Их выбор зависит от цели исследования, специфики операций и требований к точности фиксации информации.

1.5. Подготовка средств проведения хронометража, разработка и подготовка необходимой документации.

2. Проведение замеров и заполнение документации. Полученная информация заносится в специальный документ – хронокарту. Она включает в себя описание выполняемой операции (наименование операции, организация рабочего места, используемые технические средства, сведения о работнике).

3. Анализ и обобщение полученных данных. Анализ направлен на выявление нерациональных действий и определение нормативного времени, необходимого для выполнения оставшихся или новых элементов операции.

Фотография рабочего времени проводится для определения структуры затрат времени на выполнение отдельных работ и выявление потерь рабочего времени. Наблюдение проводится от одного до трех раза в год, на протяжении 2-3 недель (если цикл выполнения работ руководителем не содержит более длительный временной интервал) в течение всего рабочего дня. Выбираемый период наблюдения должен максимально соответствовать обычным условиям труда. Данные заносятся в специальные формы, информация изложения в которых затем усредняется и анализируется. Форма изложения информации разрабатывается в соответствии с целью проводимого исследования. Если фотографию рабочего дня проводит исследователь – данные могут регистрироваться непрерывно, если сам руководитель – записи производятся через определенные промежутки времени – раз в 15-20 минут.

Для анализа структуры затрат времени отдельные виды работ группируются в соответствии с принятой классификацией.

– По характеру выполняемых работ различают время, затраченное на служебно-коммуникационную, распорядительную, координационную, контрольно-оценочную, индивидуальную, творческую, вспомогательную деятельность, время на отдых и личные нужды.

– В соответствии с функциями управления выделяется время, расходуемое на планирование, организацию, координацию, стимулирование и контроль.

– В соответствии с формами работы различают время, расходуемое на проведение и участие в совещаниях и встречах, участие в переговорах, работа с корреспонденцией, телефонные разговоры, управленческое общение, контроль работы подчиненных и проч.

– По методам выполнения работы выделяют время, затрачиваемое на выполнение организационно-административной, аналитико-конструктивной и информационно-технической работы.

На основе данных фотографии рассчитываются:

– средняя продолжительность рабочего дня руководителя;

– доля затрат времени на каждую группу и вид выполняемых функций;

– соотношение затрат времени на выполнение определенных видов работ.

Последний показатель позволяет оценить стиль работы руководителя. Высокий уровень затрат времени на постановку задачи, распределение работ, инструктаж и контроль деятельности подчиненных, времени, проводимого на рабочем месте, означает преобладание в деятельности руководителя авторитарных методов управления. Оценка обоснованности используемого стиля производится исходя из анализа факторов его выбора.

На основе анализа затрат рабочего времени осуществляется нормирование управленческого труда. В управленческой практике используется несколько методов нормирования труда руководителя [подробнее см. 62. С. 364].

1. Метод микроэлементного нормирования. Предусматривает разработку нормативов выполнения управленческих работ исходя из норм времени на определенные элементы движения человека (микроэлементы). Нормы разрабатываются для стандартных операций (например, для операции «набрать номер телефона») на основе хронометража.

2. Метод статистического нормирования. Разработка нормативов осуществляется на основе моделирования зависимости затрат времени от ряда факторов, оказывающих непосредственное влияние на величину норматива. Применение метода требует выявления формы статистической зависимости (уравнений регрессии) трудоемкости управления, в разрезе основных функций и комплексов задач, от совокупности факторов, влияющих на ее величину.

3. Метод экспертного нормирования. Предполагает использование для разработки нормативов мнений высококвалифицированных экспертов на основе оценки ими ряда факторов, влияющих на величину норматива (условий работы, особенностей персонала, технических средств, информационных технологий и прочих факторов).

4. Метод аналитического нормирования. Расчет норм времени основывается на классификации видов работ, в разрезе которых подбираются методы исследования (например, фотография рабочего дня). Нормативы устанавливаются с учетом рекомендаций по научной организации труда управленческого персонала, разработок в области тайм-менеджмента, результатов анализа передового опыта.

Для выявления потерь рабочего времени менеджер должен получить ответы на следующие вопросы:

• Была ли необходимость в продленной работе?

• Можно ли было работу делегировать?

• Соответствуют ли затраты времени значимости и целесообразности проделанной работе?

• Соответствует ли время, затраченное на проделанную работу, оптимальному?

Анализ ведется по видам работ (табл. 8.2). Разность между данными гр. 2 и 3 позволит определить оптимальное для данных условий время исполнения работ (гр. 4).

Таблица 8.2

Структура затрат рабочего времени руководителя предприятия торговли

На основе полученной информации производится оценка эффективности использования рабочего времени руководителя, являющаяся составной частью общей оценки эффективности труда менеджера.

17.Руткевич Ольга - Оценка и планирование труда руководителя

Многофункциональность труда менеджеров предприятий торговли предполагает использование комплексного подхода к оценке их труда. Критерии оценки определяются сферой ответственности менеджера. Учитывая небольшой, как правило, размер торгового предприятия, в конечном счете управленцы несут ответственность за объем продаж и прибыль организации. Одновременно система оценочных показателей должна фиксировать результаты специализированных аспектов деятельности руководителя, определяющие его вклад в достижение организацией конкурентных преимуществ. И наконец, важным направлением оценки управленческих кадров является качество и результативность управления персоналом. Таким образом, сводный показатель оценки управленческого труда должен отражать: общую результативность работы организации, результаты и эффективность управления торгово-технологическими процессами с учетом сложности выполняемых функций, качество работы с персоналом, организацию личного труда (самоменеджмент), потенциал руководителя.

Система показателей оценки разрабатывается индивидуально для каждой руководящей должности и служит критерием его профессионального и служебного роста. Наиболее сложным вопросом для сферы услуг является подбор показателей, определяющих результат деятельности. В торговле чаще всего результатом принято считать количественную и качественную характеристику выполнения установленных функций (например, количество проданных товаров, качество обслуживания покупателей и т. д.). Эффективность же является характеристикой того, как этот результат был достигнут, с какими затратами (денежными, трудовыми, материальными, временными). Ниже приведены наиболее общие подходы к оценке труда менеджеров.

I. Оценка личных результатов труда руководителя. Оценка результатов труда руководителя может производиться по следующим направлениям:

– стратегические инициативы, вклад в реализацию стратегии организации;

– результаты и эффективность работы возглавляемого подразделения;

– результаты и качество взаимодействия с другими структурными подразделениями и единицами;

– объемы, полнота, качество, эффективность исполнения закрепленных функций (личных целей), стандартных операций (например, приемка товаров, контроль исполнения, инструктирование работников);

– сроки исполнения документов (например, своевременность) и качество (например, отсутствие ошибок);

– уровень администрирования (планирования, координации, регламентирования, распределения ресурсов и т. д.).

Подбор показателей при оценке реализации общих и специфический функций управления осуществляется в разрезе общих функций управления и связующих процессов, с учетом области компетенции данного менеджера. Например, можно оценить профессионализм руководителя по принятию решений в области планирования, организации торгово-технологических процессов, контроля, построения информационных коммуникаций.

2. Оценка труда менеджера на основе результатов работы возглавляемой структуры. Выбор показателей определяется уровнем ответственности данного менеджера и сферой его влияния. Так, для менеджеров высшего звена (топ-менеджеров), отвечающих за результаты деятельности всей организации и оказывающих наиболее существенное воздействие на ее результаты, для оценки могут использоваться:

– показатели, отражающие количественную сторону и качественные результаты работы организации в целом;

– показатели, характеризующие использование рыночных возможностей (например, доля рынка и ее динамика, эффективность ассортиментной политики, быстрота реакции на внешние изменения;

– показатели эффективности организационной структуры предприятия и результаты эффективности функционирования отдельных подсистем (найма, обучения и повышения квалификации, стимулирования персонала). Методики оценки эффективности рассматриваются в соответствующих разделах учебного пособия.

В табл. 8.3 приводится примерный перечень показателей, которые могут быть использованы для характеристики результата труда менеджеров различных уровней.

Таблица 8.3

Примерный перечень критериев и оценочных показателей результатов труда менеджера

Для расчета коэффициента эффективности труда в качестве показателей, характеризующих затраты, используются:

– финансовые затраты и вложения – издержки обращения, внереализационные расходы, текущие затраты, затраты на приобретение товаров, расходы на оплату труда, расходы на персонал, инвестиции (например, объем капитальных вложений) и др.;

– трудовые затраты – численность персонала (аппарата управления и других категорий работников) и др.;

– материальные затраты – площадь (общая, торговая, складская), единицы оборудования и проч.

– затраты времени – продолжительность периода, рабочее время (количество дней, часов).

Причем некоторые показатели могут одновременно использоваться при оценке результатов. Например, в качестве результата работы менеджера, перед которым стоит задача привлечения инвестиций, является объем привлеченных инвестиций. В то же время для менеджера, отвечающего за эффективность торгово-технологического процесса, инвестируемые средства выступают в качестве затрат, а результатом будет являться прибыль. В качестве показателей эффективности могут использоваться: рентабельность, производительность труда персонала, коэффициенты использования площадей и др. Эффективность организационной структуры можно оценить на основе чистой прибыли (товарооборота), приходящейся на одного работника аппарата управления; размера прибыли на 1 рубль затрат, приходящихся на персонал управления.

3. Оценка работы с кадрами. В менеджменте используются следующие направления оценки:

– численность, состав и результативность работы коллектива (показатели результативности подчиненных, численность и структура персонала, текучесть кадров – коэффициент потенциальной и реальной текучести);

– формирование работоспособного коллектива (подбор персонала, состав работников, уровень сплоченности и прочие показатели социально-психологической диагностики коллектива);

– лидерство (харизматичность, авторитет, влияние на подчиненных, умение вести за собой – система показателей социально-психологической диагностики личности);

– организация труда подчиненных (соответствие установленным стандартам, количество внедренных предложений по совершенствованию организации торгово-техноло-гических процессов, внедрение передовых методов и новых форм организации труда и обслуживания, показатели состояния нормирования, мобильность персонала);

– использование рабочего времени подчиненных (коэффициент использования, потери рабочего времени, структура неявок);

– обеспечение условий и безопасности труда подчиненных (отклонение от принятых стандартов, наличие травматизма, результаты опроса персонала);

– оценка деятельности подчиненных (степень адекватности оценки, полнота и качество проведения оценки по видам, наличие обоснованных претензий по результатам оценки);

– стимулирование труда подчиненных (уровень мотивации персонала, количество внедренных предложений по совершенствованию стимулирования труда, показатели оценки мнений подчиненных);

– обучение персонала (количество внедренных программ, внедренные формы и показатели оценки эффективности обучения);

– использование потенциала персонала (показатели, рассчитываемые в процессе опросов персонала и его оценки);

– контроль над деятельностью подчиненных (эффективность внедряемых систем контроля – см. глава 4);

– дисциплина труда подчиненных (соблюдение правил внутреннего распорядка);

– обеспечение эффективных информационных коммуникаций (эффективность управленческого общения, внедрение современных информационных технологий, полнота вертикальных и горизонтальных информационных коммуникаций);

– уровень конфликтности в группе (показатели, рассчитываемые на основании проведенных опросов персонала, наличие конфликтных ситуаций в группе);

– социально-психологический климат коллектива (показатели социально-психологической диагностики коллектива).

С учетом выбранных для оценки показателей определяются стандарты оценки и методы измерения. Для оценки эффективности менеджера по отдельным направлениям работы с персоналом можно использовать методики оценки эффективности систем управления (найма, оценки, обучения и проч.).

4. Оценка организации личного труда. В качестве основных показателей оценки могут использоваться:

Коэффициент эффективности использования рабочего времени (К_э):

где

К_э– коэффициент эффективности использования рабочего времени;

О – оптимальные затраты времени;

Ф – фактические затраты времени на выполнение видов работ и операций;

П – потери времени.

Коэффициент рациональности использования рабочего времени (К_р) рассчитывается на основе сравнения фактических затрат времени с нормативными по видам работ:

где

К_р– коэффициент рациональности использования рабочего времени;

У_iф – фактический удельный вест затрат времени на i-йвид работ;

У_iо – оптимальный удельный вес затрат времени на i-йвид работ.

Сводный коэффициент использования рабочего времени – (К_c):

5. Оценка потенциала руководителя. Наиболее распространенными методами оценки потенциала руководителя являются:

1. Метод экспертной оценки. Основывается на результатах обобщения мнения экспертов, хорошо знающих оцениваемого руководителя.

2. Метод тестирования. Предполагает определение профессиональных характеристик, мотивов, психологических особенностей руководителя путем использования стандартных и специализированных тестов.

3. Социологический опрос. Осуществляется путем анкетирования руководителей, коллег и подчиненных менеджера.

4. Ситуационное моделирование. Предполагает оценку потенциала руководителя на основе наблюдения за его поведением или характером принимаемых решений в процессе деловой игры или разбора ситуации.

5. Экзамен на основе программируемых и непрограммируемых схем оценки.

Показателями оценки могут быть следующие:

– профессиональные знания, опыт, образование;

– система ценностей;

– саморазвитие;

– изобретательность, способность к инновациям;

– стиль управления (способность адаптировать стиль управления к ситуации);

– деловое общение (умение вести переговоры и взаимодействовать);

– способность к творчеству (творческий подход к решению поставленных задач);

– знания и информированность (владение специализированной информацией, общая эрудиция);

– профессиональные умения и навыки (решения конкретных задач, выполнения отдельных операций);

– личные качества (имидж, работоспособность, внешние данные, здоровье, вредные привычки, черты характера, психологические характеристики).

Другие методы оценки рассматриваются в параграфе 11.4.

С учетом оценки эффективности работы руководителя разрабатываются индивидуальные планы совершенствования труда менеджера. Планирование осуществляется в разрезе отдельных аспектов его труда. Так, отдельные виды работ и их рациональное распределение в течение рабочего дня, недели, месяца планируются исходя из специфики и объема реализуемых функций. При составлении индивидуального плана необходимо придерживаться определенных правил.

1. Запланированная работа должна занимать 60% рабочего дня. Двадцать процентов рабочего времени отводится на непредвиденная работу, 20% – на спонтанную активность.

2. Мелкие и незначительные работы выделяются отдельно и выполняются в образовавшиеся перерывы между делами, в периоды ожидания, в случаях непредвиденной отмены мероприятий, оставшаяся работа выполняется в конце дня.

3. В начале рабочего дня 10-15 минут отводится на уточнение того, что нужно сделать за день.

4. Важную, сложную, творческую работу следует планировать на первую половину рабочего дня. Для ее выполнения целесообразно предусмотреть возможности для работы в одиночестве.

5. Распределение работ в течение дня осуществляется с учетом индивидуального графика работоспособности.

6. В конце дня предусматривается время на проверку выполнения плана, контроль расходования запланированных затрат времен, осмысление причин отклонений и в случае необходимости определение мер к их устранению на будущее.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: