Система показателей для управления процессами

Важнейшим элементом системы управления процессами являются показатели оценки деятельности процесса. Система показателей эффективности процессов и организации может складываться из трех основных потоков информации:

. а) информация о качестве продукции или услуги, степени ее соответствия, установленным и прогнозируемым требованиям клиента, стабильности и воспроизводимости параметров продукта («Что мы произвели?» или «Какой результат мы получили?»);

б) информация о качестве процесса, его эффективности и ресурсоемкости, стабильности и воспроизводимости параметров процесса («Какой ценой мы достигли этого результата?»);

в) информация о степени удовлетворенности клиента, воз­можности и выполнимости предвидимых потребностей клиен­та («Насколько клиент доволен тем, что он получил от нас?»).

Для определения показателей по указанным выше трем груп­пам предлагается использовать матрицу следующего вида (для примера табл. 2.2 заполнена некоторыми показателями).

Таблица 2.2 Показатели процесса, продукта и удовлетворенности клиентов

Подчеркнем, что рассматриваемая таблица служит в качестве вспомогательного инструмента для определения показателей. Совершенно не обязательно пытаться заполнить все ячейки таб­лицы. В таблице нет столбца, характеризующего показатели качества. Дело в том, что качество процесса/продукта может быть определено как совокупность свойств, способных удовлетворить потребности организации/потребителя. Эти свойства как раз и отражаются показателями, представленными в трех столбцах таблицы: стоимостные показатели, показатели времени, техни­ческие показатели.

Как показывает опыт, при разработке системы показателей полезно помнить о следующих требованиях, которым они дол­жны удовлетворять:

• однозначная связь со стратегическими показателями орга­низации (увязка с верхним уровнем);

• «прозрачность» для руководителей организации;

• удобство для владельцев процессов, управляющих своими процессами на основе этих показателей;

• понятность персоналу, выполняющему процесс;

• измеримость (показатели должны быть измеримы в цифро­вом выражении, даже если это будет экспертная оценка, на­ пример, в случае проведения органолептических испытаний).
Попросту говоря, следует избегать сложных, трудноизмери­мых показателей. Лучше всего ограничиться простыми показа­телями, основанными на здравом смысле.

При этом необходимо позаботиться о том, чтобы выбранная система показателей процессов была:

а) достаточно полной, чтобы адекватно оценивать результаты процессов и процедур;

б) ее стоимость должна быть адекватна ценности информа­ции;

в) достаточно наглядной и простой для анализа и сопостав­ления информации.

Глядя на рисунок 2.14, легко представить себе аналогию системы показателей с приборной доской, на которой перед летчиком размещена вся информация о ходе полета и состоя­нии самолета. Такая аналогия была отмечена еще в 1932 г. под названием Tableau De Bord (приборная доска) во Франции, за­тем Р. Каплан и Д. Нортон разработали свою концепцию BSC

(Balanced ScoreCard). Более подробно об использовании концеп­ции BSC для управления организацией на основе финансовых и нефинансовых показателей будет написано в главе 4.

Еще три замечания, которые часто оказываются существен­ными при выборе показателей процессов:

Замечание 2.5: Показатель процесса должен характеризовать данный процесс, а не всю организацию. Владелец процесса должен влиять на этот показатель. Если величина показателя не зави­сит от владельца процесса или находится вне зоны его компетен­ции, данный показатель нельзя принимать и анализировать как характеристику процесса.

Замечание 2.6: Показатель процесса может появляться не только в данном процессе, но и в процессе-клиенте данного про­цесса. В этом случае владелец процесса должен организовать по­лучение информации о показателе, необходимом ему для управле­ния своим процессом.

Замечание 2.7: Показатели процесса должны быть интегри­рованы в общую систему показателей деятельности организации. То есть если в организации существует система показателей де­ятельности, то необходимо провести декомпозицию этих показа­телей в показатели процессов.

Пример 2.2. Пример показателей процессов отдела подготов­ки кадров и юридической службы.

В некоторых показателях деятельность этих двух процессов пересекается друг с другом и влияет друг на друга, поэтому они объединены общим списком.

1. Текучесть кадров (отношение уволившихся к работающим).

2. Качество набора и обучения (отношение выдержавших испытательный срок к принятым на работу).

^н. 3. Срок заполнения вакансий.

4. Средний возраст персонала.

5. Средний стаж работы в организации.

6. Подтвержденная эффективность обучения (справки от руководителей, подтверждающие эффективность обучения).

7. Количество жалоб, трудовых споров, судебных исков (про­игранных), суммы выплат и штрафов, потери от забастовок и др.

8. Отношение выигранных дел к возбужденным.

9. Количество дел, решенных во внесудебном порядке.

10. Суммы штрафных санкций, выплаченных за отчетный период.

11. Количество конфликтов с контрагентами и персоналом по юридическим вопросам.

Рассматривая данный набор показателей в качестве приме­ра, не следует забывать, что некоторые показатели могут от­ражать не эффективность работы кадровой службы, а опреде­ленную кадровую политику высшего руководства. Так, если в ком­пании установлен жесткий возрастной ценз или плановая текучесть кадров определена на высоком уровне (10—15%), это значит, что руководство организации сознательно ограничивает значение показателей 4 и 5, и их использовать для оценки хода процесса набора и подготовки кадров нельзя.

Ресурсы процесса

Ресурсы, необходимые для проведения процесса, частично поступают в процесс извне. Как правило, их поставляют вспо­могательные процессы, такие как процесс подготовки кадров, процесс информационного обеспечения и др. В зависимости от размеров организации и способа распределения зоны ответствен­ности, граница между основным и вспомогательным процессом может проходить на разных этапах деятельности по обеспече­нию процесса данным видом ресурсов. Пример такого распре­деления рассмотрен на упрощенном примере обеспечения про­цесса персоналом (рис. 2.15).

Рассмотрим ситуацию «а». В небольшой организации, чис­ленностью до 100 человек, содержать отдел подготовки кадров нецелесообразно. Функции кадрового учета совмещает с основ­ной работой кто-то из аппарата управления (секретарь-делоп­роизводитель, бухгалтер или инженер по охране труда). В этом случае процесс обеспечения персоналом вырождается в одну из функций владельцев процессов. Они сами определяют потреб­ность, производят набор, обучение и аттестацию персонала для своих процессов. Границы процесса включают в себя все фун­кции по обеспечению процесса персоналом необходимой ква­лификации и в необходимом количестве.

Ситуация «б». В большой организации с выделенной служ­бой подготовки кадров владелец процесса управляет трудовы­ми ресурсами подчиненного ему персонала, но сам этот персо­нал не подбирает. Он определяет потребность в персонале и может участвовать в приеме на работу новых сотрудников, если является начальником структурного подразделения, на уровне проведения собеседований с кандидатами на вакансии.

Ситуация «в». Элементы матричного управления обычно присутствуют в организациях, работающих по проектным принципам. В случае матричного управления владелец процесса ис­пользует трудовой ресурс персонала только в объеме, установ­ленном для его процесса (проекта).

Такое распределение зон ответственности между функцио­нальным руководителем и владельцем процесса возможно в слу­чае четкого и однозначного, задокументированного распреде­ления прав, обязанностей и полномочий каждого из участни­ков процесса. Матричное управление позволяет построить сквозные цепочки процессов, но является очень сложным в реализации. В этом случае функциональные руководители ста­новятся поставщиками ресурсов для сквозных процессов или проектов. Одной из основных проблем при построении таких сквозных процессов является оптимальное распределение име­ющихся ресурсов для достижения целей процессов и организа­ции в целом.

Основной задачей владельца процесса является эффектив­ное использование персонала для достижения запланированных целей процесса. В этом случае как раз проявляется важность пятой функции менеджмента по А. Файолю — мотивации, ко­торая является составной частью деятельности по управлению персоналом.

В последнее время из Японии к нам пришла еще одна кон­цепция, которую можно рассматривать как идеологию управления ресурсами. Речь идет о концепции ТРМ (Total Productive Maintenance) — система производительного обслуживания обо­рудования с участием всего персонала. Несмотря на наличие в названии слова «оборудование», которое является формаль­ным переводом «maintenance», область применения этой кон­цепции — управление всеми видами ресурсов организации.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: