Проблемы выделения сквозных процессов

Сторонники сквозных процессов очень часто говорят о не­обходимости создания так называемой процессной модели орга­низации. Эта модель должна включать полное описание деятель­ности организации при помощи сквозных процессов. Такое описание, как правило, требует мощного программного продукта, например системы ARIS Toolset.

Рассмотрим пример, показывающий трудоемкость создания процессной модели организации. Директор некоторого холдинга численностью 2000 человек создал рабочую группу из трех че­ловек и поручил им за год создать комплексную процессную мо­дель компании. Считаем, что информация о деятельности при­мерно половины сотрудников попадет в процессную модель. Это 1000 человек. В среднем каждый сотрудник выполняет около семи функций. Общее число функций, подлежащих описанию в модели, составит 7000. Опыт показывает, что квалифициро­ванный аналитик может описать не более семи функций в день в виде модели. Тогда трудоемкость описания составит 1000 ра­бочих дней. Если работу выполняют трое, то общее время вы­полнения проекта в рабочих днях составит 333. Если учесть, что это рабочие дни, то общая календарная длительность проекта составит 467 календарных дней. Это первая проблема. Конеч­но, многие сторонники сквозных процессов могут сказать, что описанию подлежит не вся деятельность, а только определен­ные бизнес-роли и типовые документы. Но реальным руково­дителям нужны реальные регламентирующие документы по про­цессам, а не абстрактная модель взаимодействия бизнес-ролей. Часто бывает, что создание и доведение до практики такой про­цессной модели становится слишком сложным, длительным и дорогостоящим делом.

Может быть нужно выделить в организации ключевые процессы и именно их описывать в рамках процессной модели? Очень хорошо. Кто и на каком основании может решить, ка­кие процессы будут ключевыми, а какие нет? Далее. Приходим в подразделение и смотрим, в каких сквозных процессах оно участвует. Сталкиваемся с ситуацией, когда Иванов участвует в процессе, а Петров нет, хотя сидят они за соседними стола­ми. Следует уволить Петрова или продолжить создание комп­лексной процессной модели организации, пока не станет ясно, в каком процессе участвует Петров? Таким образом, работа с ключевыми сквозными процессами очень быстро приведет к необходимости анализа всей остальной деятельности и руково­дители, использующие сквозные процессы, будут вынуждены создавать процессную модель предприятия в целом.

Обычно модель сквозного процесса строят, начиная с ана­лиза продукта такого процесса. Создание модели процесса в виде цепочки работ, начинающейся от конечного продукта, приво­дит к созданию дерева с огромным количеством ветвей (рис. 2.8). Для создания конечного продукта на разных этапах производ­ства используется разное количество входящих материалов, полуфабрикатов и промежуточных продуктов. Выделение в этом дереве основных ветвей возможно, но оно всегда будет прове­дено субъективно. На каждом этапе придется принимать реше­ние, какие промежуточные результаты считать для данного сквоз­ного процесса основными, а какие вспомогательными. Тем не менее сквозной процесс будет ветвиться при рассмотрении его от конца (т.е. результата) к началу.

Еще одна проблема работы со сквозными процессами свя­зана с тем, что объем полученной информации не поддается анализу в какие-либо разумные сроки. Кто в организации спо­собен проанализировать процессную модель, включающую 5— 10 тысяч объектов (функций, документов, исполнителей)? Кто способен обосновать меры по улучшению процессов на основе этой модели? «Мы! — говорят консультанты, — мы специалис­ты по процессам и (вне зависимости от специфики вашего биз­неса) сделаем ваши процессы правильными и эффективными», и обосновывают создание комплексной процессной модели не­обходимостью ПОНИМАНИЯ того, как работает организация, документированием знаний и т.п. Но кому требуется данное понимание? Генеральному директору? Было бы интересно уви­деть такого руководителя в своем кабинете, заваленном тома­ми описаний процессов, активно и плодотворно анализирую­щего процессную модель. Может быть, понимание требуется линейным руководителям? Но раз им удается управлять свои­ми процессами, обеспечивая заданный результат, то это значит, что они в достаточной степени владеют информацией о своих процессах. Кто кроме них самих может сказать, что именно и в каком объеме следует описывать в их подразделениях для улуч­шения понимания процессов? Да и вообще, действительно ли руководителям нужно такое комплексное процессное описание?

Часто обосновывают необходимость создания процессной модели подготовкой к автоматизации управления компанией. Но на практике мы чаще всего видим, что внедрение сложной си­стемы автоматизации (MRP, ERP) в первую очередь оборачива­ется внедрением учетной системы. Но детальный, достоверный и оперативный учет еще не гарантирует изменений и, что глав­ное, улучшений СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ. То, что сейчас принято называть автоматизацией управления, является лишь средством повышения производительности работ по учету и отчетности. Такая автоматизация почти не влияет на принци­пы организации управления компанией.

Выделяя и регламентируя сквозной процесс в окружающем его управленческом хаосе, мы тут же сталкиваемся с необходи­мостью структурировать всю остальную деятельность, не попав­шую в рамки сквозного процесса. Почему? Дело в том, что эф­фективно управлять сквозным процессом можно только исполь­зуя конкретные ресурсы: людей, оборудование, инфраструктуру и т.д. Для того, чтобы все эти ресурсы оказались в руках вла­дельца сквозного процесса, должны быть созданы четкие пра­вила, механизмы выделения ресурсов руководителями функци­ональных подразделений. Руководитель функционального под­разделения в этом случае играет роль владельца ресурсов, а одной из его важнейших задач является управление внутренними про­цессами подразделения по обеспечению сквозного процесса ресурсами. Фактически это означает использование элементов матричного управления.

Рис. 2.8. Дерево создания конечного продукта в сквозном процессе (жирным выделен путь сквозного процесса)

Представим себе, что удалось формально зарегламентировать и документально зафиксировать порядок выделения ресурсов владельцу сквозного процесса. Далее по ходу деятельности воз­никают исключительно сложные проблемы контроля выделения этих ресурсов руководителями подразделений и оценки их ре­ального использования в сквозном процессе. Необходима орга­низация работ по планированию распределения ресурсов и учету их фактического использования. В условиях, когда деятельность не документирована, когда исполнители не имеют четко про­писанных инструкций, организовать подобную работу очень сложно. Как уже упоминалось в главе 1, внедрение матричного управления в организации является достаточно сложным и дли­тельным проектом.

Мы не будем в данном разделе подробно разбирать проблемы, связанные с внедрением механизмов матричного управления, а ограничимся их кратким перечислением:

• проблема распределения ресурсов;

• проблема планирования и учета расхода ресурсов;

• проблема оценки эффективности и результативности сквоз­ного процесса;

• проблема мотивации сотрудников, участвующих в различных
сквозных процессах и выполняющих работу в своем функ­циональном подразделении.

Если сквозные процессы выделяются в организации не про­сто для формальных целей, то необходимо заранее разрабо­тать механизмы, позволяющие устранить указанные выше про­блемы.

В таблице 2.1 приводится сравнение двух подходов к управ­лению процессами:

• подход1 — сочетание процессного подхода с существующей функционально-иерархической структурой;

• подход 2— выделение в организации сквозных процессов, не привязанных к границам подразделений.

Значит ли все вышесказанное, что выделение в организации «сквозных процессов» вредно для организации? Ответ: конеч­но, нет! Работа в рамках сквозных процессов означает переход на матричную систему организации управления. В этом случае ответственные за сквозные работы и проекты (обратите внимание на новое слово «проект») работают с руководителями и испол­нителями нескольких структурных подразделений, выполняю­щих сквозную работу или проект. Такая ситуация возможна, более того, она реализована в ряде компаний мира, но для ее реализации необходимы:

• тщательно посчитанные, распределенные и взаимосогласо­ванные ресурсы исполнителей проекта;

• тщательно проработанные инструкции и порядки взаимодей­ствия исполнителей между собой;

• тщательно распределенные и согласованные управленческие
полномочия и ответственность администраторов подразде­лений и руководителей сквозных процессов (проектов);

• однозначно определенные входы и выходы по всей цепочке
исполнителей;

• хорошо организованная система обратной связи для быст­рой коррекции отклонений от хода выполнения сквозного
процесса.

Таблица 2.1

Сравнение двух подходов

Можно ли выполнить эти требования в организациях, только что вышедших из состояния «тусовочной фирмы» или имеющих тяжкий груз бюрократического прошлого? Да, можно. Для этого необходимо провести регламентацию деятельности подразделений на основе принципов, изложенных в данной статье и прин­ципов разумной бюрократии Вебера [4].

Авторы рассматривают предлагаемую концепцию реализа­ции процессного подхода как ступеньку на. пути к матричному управлению сквозными процессами и проектами. Предлагаемая концепция не противоречит идеям сквозного, матричного уп­равления, а предостерегает от чрезмерного забегания вперед и попыток перепрыгнуть через этапы естественного развития.

Краткий сравнительный анализ подходов к выделению сквоз­ных процессов и процессов подразделений показывает, что при внедрении процессного подхода к управлению в организации целесообразно:

Фаза 1.

a) построить сеть процессов, выделяя процессы в рамках фун­кциональных подразделений, назначить владельцев процессов;

b) описать процессы подразделений и выполнить их регла­ментацию (четко определяются границы процессов, необходи­мые для выполнения процессов ресурсы, налаживается взаимо­действие между подразделениями по принципу «клиент-постав­щик»);

c) разработать систему показателей оценки процессов, про­дуктов процессов и удовлетворенности клиентов;

d) запустить систему управления процессами организации, основанную на выполнении цикла P-D-C-A на всех уровнях управления.

Фаза 2.

e) ЕСЛИ ЭТО ЦЕЛЕСООБРАЗНО, выделить сквозные процессы и назначить владельцев сквозных процессов;

О описать и регламентировать сквозные процессы (исполь­зуются уже существующие к этому моменту регламенты процес­сов подразделений с четко описанными ресурсами), разработать механизмы выделения ресурсов владельцам сквозных процес­сов и механизмы управления сквозным процессом;

g) разработать систему контроля использования ресурсов сквозными процессами;

h) разработать систему показателей оценки сквозных процес­сов, продуктов процессов и удовлетворенности клиентов;

i) запустить цикл P-D-C-A для сквозных процессов.

Таким образом, предприятиям, внедряющим процессный подход, предлагается сделать акцент на описании и регламен­тации процессов структурных подразделений.

После упорядочивания деятельности и успешного запуска механизмов процессного управления (цикл P-D-C-A) гораздо проще и эффективнее можно будет решить задачу выделения и управления сквозными процессами, если они вообще потребу­ются.

У организации появятся реальные возможности перехода к матричному управлению, если это будет необходимо для повы­шения эффективности бизнеса.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: