Сегментирование деятельности на примере процесса бюджетирования

Рассмотрим процесс бюджетирования среднего по масшта­бам российского предприятия. На его примере попытаемся при­менить принципы процессного подхода к управлению, предло­женные в главе 1.

На рисунке 2.9 приводится упрощенная схема процесса бюд­жетирования.

Начнем рассмотрение очередного цикла бюджетирования с момента, когда подразделения предоставляют в финансовый отдел плановую информацию по форме и в сроки, установ­ленные в компании. Для формирования этой плановой инфор­мации в каждом подразделении выполняется определенная де­ятельность, управляемая начальником соответствующего под­разделения (см. рис. 2.9). Финансовый отдел собирает исходную информацию, проверяет ее на соответствие установ­ленным требованиям², агрегирует и анализирует информацию и т.д. Итогом работы финансового отдела является проект бюджета, предоставляемый на утверждение руководителю компании. Таким образом, в работе по формированию про­екта бюджета участвуют практически все подразделения ком­пании.

Какой документ регламентирует описанную выше деятель­ность по бюджетированию? Как правило, его называют поря­док, регламент или стандарт бюджетирования компании. По содержанию этот документ включает чаще всего перечень (или таблицу) последовательно выполняемых работ по сбору и обра­ботке плановой информации, например: «... до 27-го числа те­кущего месяца собрать информацию по планируемым затратам подразделения такого-то, занести в форму № XXX и предоста­вить в финансовый отдел...» (Примерно так же описывается работы по предоставлению отчетной информации по исполне­нию бюджета.) Документ утверждается директором компании и имеет, как правило, статус корпоративного стандарта, обязатель­ного для выполнения во всех подразделениях.

Кто должен составлять порядок (регламент) бюджетирова­ния? Ответ вполне очевиден: регламент составляет профессио­нал своего дела, руководитель, способный квалифицированно разработать методику бюджетирования для конкретной компа­нии, подготовить формы документов и т.п. В нашем примере таким сотрудником компании является начальник финансово­го отдела. Он разрабатывает регламент (порядок или стандарт) бюджетирования, по согласованию устанавливает нормативы по

статьям⁷ затрат¹, утверждает у руководителя компании и дово­дит до сведения руководителей подразделений, организует обу­чение, контролирует исполнения регламента и т.д.

В процессе деятельности по бюджетированию возникают про­блемы: подразделения заполняют формы некорректно, срывают сроки предоставления документов, превышают установленные нормативы по статьям затрат и пр. Опыт показывает, что подраз­деления допускают практически все виды нарушений, которые можно себе представить при разработке системы бюджетирования. Как в такой ситуации ведет себя типичный начальник финансо­вого отдела? Он вписывает себе в должностную инструкцию сле­дующие фразы, которые мы рассмотрим на примере должностной инструкции начальника финансового отдела одного из реальных российских промышленных предприятий (в разделе «Функции»):

1. «...организация и совершенствование внутрифирменного планирования (бюджетирования) доходов и расходов предпри­ятия», в том числе:

1.1. «...организует подготовку проекта (проектов) бюджета
доходов и расходов (БДР) с письменным обоснованием статей
БДР»;

1.2. «...организует подготовку отчета об исполнении БДР, анализа возникших отклонений»;

2. «...организация и совершенствование оперативного (управ­ленческого) учета прямых затрат на производство», в том числе:

2.1. «...разрабатывает и совершенствует формы отчетности для внутрицехового и межцехового учета затрат на партию, из­делие, по потребителю (клиенту)»;

3. «...методологическая работа», в том числе:

3.1. «...организует разработку и совершенствование форм от­четности по планированию и исполнению смет затрат, обосно­ванию статей смет для подразделений предприятия».

Кроме того, в разделе «Права» приводятся следующие фор­мулировки:

а) «Начальник финансового отдела имеет право:»

а. «...требовать соблюдения сроков и методик составления бюджетов затрат от подразделений основного и вспомогательного производства, подразделений общезаводского значения (служб)»;

b. «...требовать соблюдения сроков представления подразделе­ниями предприятия информации в части, касающейся работы отдела»;

c. «...привлекать к участию в разработке проекта Бюджета доходов и расходов предприятия и выполнению заданий руко­водства работников других подразделений».

Итак, начальник финансового отдела включил в свою инст­рукцию ряд положений, анализ которых говорит о многом. Во-первых, он отвечает за методическую работу по бюджетирова­нию (определяет порядок работ, формы для сбора информации, средства учета и т.п.). Во-вторых, он организует работу по фор­мированию бюджета в рамках своего подразделения. В-треть­их, он обязан анализировать и улучшать существующую систе­му бюджетирования. Но какие права имеет начальник финан­сового отдела? «Имеет право требовать соблюдения методик бюджетирования..., требовать соблюдения сроков предоставле­ния..., привлекать к участию работников других подразделе­ний...». Как на практике он реализует свои права? Ему прихо­дится взаимодействовать с руководителями и сотрудниками из различных подразделений, которые ему НЕ ПОДЧИНЯЮТСЯ. Фактически его «право требовать» выражается в проведении планерок у директора компании с разбором фактов невыполне­ния порядка бюджетирования руководителями и сотрудниками подразделений компании¹. Начальник финансового отдела пишет докладные записки, указывая в них факты срыва сроков пре­доставления документов, отклонений от стандарта и т.п. Таким образом, его «право требовать» выливается в конфликт, кото­рым вынужден постоянно заниматься директор компании.

То, что может вызвать улыбку в предыдущем абзаце «... имеет право требовать ...», может привести к очень плачевным послед­ствиям в другом месте организации.

Пример 2.1. По своей сути методика бюджетирования ничем не отличается от технологических или противопожарных инст­рукций. Все эти документы описывают, как надо выполнять регламентированные ими виды работ. Можете ли вы представить себе ситуацию, когда главный технолог предприятия или ответ­ственный за противопожарное состояние запишут себе в инст­рукции, что они имеют право требовать выполнения технологии или противопожарной безопасности. Такое предприятие будет выпускать брак и разорится, если раньше не сгорит. Выполнение инструкций является обязательным условием существования си­стемы управления, так же как и существование государства обус­ловлено наличием в нем законов и их выполнением.

Начальник финансового отдела отвечает за получение опре­деленного результата (проект бюджета), при этом не имеет всех необходимых ресурсов, так как они находятся в распоряжении руководителей других подразделений. Ситуация усугубляется тем, что деятельность по бюджетированию в подразделениях плохо документирована либо вообще не документирована, что позво­ляет руководителям подразделений всячески оправдываться перед руководством компании: «а у меня это не прописано в Поло­жении о подразделении», «...а у меня нет людей на эту работу», «...а у меня и так работы выше крыши, пускай собирают инфор­мацию сами» и т.п.

Анализ данной ситуации приводит к выводу о наличии в компании некоторых элементов матричного/проектного управ­ления. Можно сказать, что эти элементы матричного управления реализуются в «зачаточном», неразвитом виде. Дело в том, что четкого распределения ресурсов (персонал, инфраструктура и т.д.) между основной деятельностью структурных подразде­лений и деятельностью по бюджетированию не производится. Отсутствуют документы, регламентирующие порядок распре­деления таких ресурсов. Включение в должностные инструк­ции начальника финансового отдела фразы «имеет право тре­бовать...» никак не регламентирует порядок выделения ему ресурсов и управления ими в рамках процесса бюджетирова­ния.

Многие специалисты относят процесс бюджетирования к категории сквозных процессов, пронизывающих всю организа­цию, и предлагают подробно описать, как последовательно вы­полняются работы по бюджетированию в подразделениях (в виде графической схемы, таблиц, текстового описания). Допустим, мы создадим такое описание и оформим его в виде подробного документа. Изменится что-либо в деятельности компании? Маловероятно. Почему? Подробным описанием сквозного про­цесса мы не устраняем причины проблем, возникающих при

выполнении бюджетирования. Тогда нужно ли вообще сквоз­ное описания такой деятельности? Конечно, да, но в целесооб­разной степени подробности и при наличии других важнейших регламентирующих документов.

Проведем сегментирование деятельности по бюджетирова­нию с точки зрения процессного подхода. На рисунке 2.10 по­казана ситуация применения технологии процессного подхода к решению задачи бюджетирования.

Прежде всего определим границы процесса бюджетирова­ния. Будем считать, что входами процесса будут документы, по­лучаемые из подразделений, а основным выходом — проект бюджета компании. Таким образом процесс локализован внутри финансового отдела. Далее, начальник финансового отдела является владельцем процесса бюджетирования и имеет в своем распоряжении ресурсы: персонал, инфраструктуру, оборудова­ние и пр. Поставщиками процесса бюджетирования являются процессы других подразделений — они поставляют плановую информацию в установленной форме в установленные сроки. Деятельность процесса бюджетирования в финансовом отде­ле регламентируется документом «Регламент процесса бюдже­тирования в финансовом отделе». Деятельность по сбору и пре­доставлению информации в подразделениях должна описывать­ся соответствующими регламентами процессов подразделений (см. рис. 2.10). Обратим внимание, что эти регламенты опи­сывают не только и не столько деятельность по сбору плано­вой информации, сколько основные процессы подразделений, в ходе выполнения которых появляется плановая информация, т.е. плановая информация является только одним из выходов. Владельцы процессов в подразделениях (руководители подраз­делений) утверждают свои регламенты процессов и обязаны обеспечивать их выполнение. В регламентах выполнения про­цессов в подразделениях должны быть указаны конкретные сро­ки предоставления плановой информации в финансовый от­дел, указаны согласованные формы документов и требования к их заполнению. Кроме того, на входах и выходах процессов фиксируются такие показатели, как: время передачи документа, возможные отклонения по форме и содержанию. (Места сбо­ра первичной информации будем называть контрольными точ­ками.) Информация, собираемая с контрольных точек, исполь­зуется руководителями для целей анализа и улучшения своих процессов. Для подразделений финансовая служба является внутренним клиентом, получающим плановую информацию. Должны быть определены показатели удовлетворенности внут­ренних клиентов, показатели продукта (плановой информации). Руководители подразделений должны заниматься постоянным улучшением этих показателей и отчитываться перед руковод­ством компании.

При такой организации деятельности начальник финансо­вого отдела не отвечает за работу по сбору и обработке плано­вой информации в подразделениях — за это отвечают владель­цы соответствующих процессов. Как начальник финансового отдела может убедиться в том, что работа по бюджетированию в подразделениях построена методически правильно? Путем создания корпоративного стандарта по методике бюджетирования (см. рис. 2.11). Такой стандарт должен быть достаточно общим, содержать общие принципы и правила бюджетирования, кото­рыми должны руководствоваться руководители всех подразде­лений компании при организации работы по бюджетированию в своих подразделениях.

Таким образом, в компании должен быть сотрудник (напри­мер, начальник финансового отдела), который отвечает за ме­тодику бюджетирования. Эта методика, по сути, содержит ин­формацию по технологии бюджетирования, которой должны придерживаться руководители подразделений при формирова­нии плановой и фактической информации. Зона ответственно­сти начальника финансового отдела¹ включает:

1) ответственность за выполнение процесса бюджетирования, локализованного в рамках финансового отдела;

2) ответственность за разработку и предоставление в подраз­деления технологии работ по бюджетированию (методика бюд­жетирования).

Начальник финансового отдела должен контролировать входы своего процесса (плановая информация из других подразделе­ний) и в случае их несоответствия согласованным требованиям «предъявлять рекламации» своим поставщикам — подразделе­ниям компании. Он отвечает за выпуск своего продукта — про­екта бюджета — и должен обеспечить наличие нормальной ин­формации на входе.

После того, как зоны ответственности, входы/выходы и кон­трольные точки четко определены, начальник финансового от­дела получает возможность объективного анализа деятельнос­ти по бюджетированию в компании. Подразделения могут на­рушать сроки, некачественно заполнять формы, но руководители подразделений, взаимодействующие с начальником финансового отдела, в этом случае работают в условиях четко определенных зон ответственности и могут использовать достаточно объектив­ную фактическую информацию для целей обсуждения проблем и улучшения своей деятельности.

Высказанные суждения относятся и к другим видам деятель­ности, выполняемой в компании. Например, к деятельности по обслуживанию клиентов в отделе сбыта или деятельности по раз­работке новой продукции. Вдумчивый читатель может просто заменить в рассуждениях термин «бюджетирование» на «разра­ботку нового изделия», а «финансовый отдел» на «отдел разра­ботки новых изделий¹». В других отделах организации существуют такие же проблемы межфункционального взаимодействия с раз­мытыми зонами ответственности и отсутствием регламентирую­щей документации. Поэтому предлагается четко определять зоны ответственности. Начальник отдела отвечает за технологию ра­боты, передаваемую в другие подразделения, но он не должен отвечать за работу других руководителей, которые не смогли уп­равлять своими ресурсами так, чтобы выполнить требования дан­ной технологии. Именно руководители подразделений отвечают за постоянное улучшение деятельности в своих подразделениях и производство продуктов (информации), соответствующих тре­бованиям внутренних клиентов. Работоспособность разработанной технологии гарантируется ее проверкой и согласованием с испол­нителями. Актуальность технологии должна гарантироваться ее регулярными проверками и пересмотрами. Более подробно речь об этом пойдет в разделе 2.3 «Регламентирование процесса».

ТЕМА 7

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: