Распределение функций между процессами

Виды деятельности, которые составляют процесс, делятся на две основные части:

• технология выполнения процесса или преобразования входов в выходы (способ выполнения деятельности — обычно хорошо регламентированная часть процесса);

• система менеджмента процесса (способ управления деятель­ностью — обычно наименее регламентированный вид дея­тельности).

Функции, работы и операции, составляющие содержание технологии процесса, как правило, регламентированы в инст­рукциях, методиках и стандартах. Функции системы менеджмента процесса обычно регламентированы очень слабо. В зарубежных источниках отмечается, что в российских компаниях нечетко определена ответственность менеджеров, «...у каждого руково­дителя есть свое мнение по поводу того, кто отвечает за дости­жение тех или иных результатов, кто именно и каким образом должен анализировать эффективность системы управления» [5]. Считается, что «каждая кухарка может управлять...». Руководи­тели очень часто продолжают худшие советские традиции уп­равления, в которых чрезмерно громоздкая формальная систе­ма регламентирования деятельности исполнителей сочетается с полным отсутствием регламентированной системы менеджмента. Очень часто систему менеджмента заменяет не менее громозд­кая система многоступенчатого согласования принятия реше­ний. В советское время такая система строилась для перекла­дывания ответственности на вышестоящее руководство или для создания коллективной безответственности, так как ответствен­ность за принятые решения наступала гораздо быстрее и боль­нее, чем за бездействие.

Поэтому содержание этой главы посвящено проблеме пред­ставления процесса как единого живого организма, объединя­ющего в себе технологические и управленческие виды деятель­ности. Следующий термин, который необходимо определить при рассмотрении процессного управления, — функция.

Воспользуемся аналогией представления процесса как жи­вого организма. Каждый живой организм состоит из некоторо­го набора органов, выполняющих определенные функции. В ходе эволюционного развития организмы приобрели многочислен­ные различия, но вместе с тем в каждом живом организме можно выделить общие функции:

• функции дыхания;

• функции питания;

• функции движения;

• функции размножения и т.д.

Совершенно аналогично в различных процессах различных организаций можно выделить общие функции, которые могут выполнять совершенно различные структурные единицы орга­низаций.

Например: в торговых и производственных организациях существует процедура определения потребности закупок. Процедура состоит из сравнения имеющихся запасов материалов с планами продаж или производства и расчета объемов (бюдже­та) закупок. В зависимости от принятой в организации схемы работы эта процедура состоит из функций, выполняемых в раз­личных структурных подразделениях.

Вариант 1(рис. 2.5). Отдел снабжения сам рассчитывает потребности в финансах для закупки материалов, используя информацию о планах производства (продаж), нормы расходо­вания материала и складские остатки. При этом на схеме не показаны другие потоки. Например: расчет плана производства производится на основании планов реализации и результатов маркетинговых исследований. На рисунке 2.5 и рисунке 2.6 ак­цент сделан на том, что в зависимости от принятой схемы ра­боты организации и разделения функций и полномочий за вы­полнение однотипных функций могут нести ответственность руководители различных подразделений.

Вариант 2(рис. 2.6). Производство выполняет функцию рас­чета планов производства и закупок, исходя из норм расхода, складских остатков и планов производства (продаж). Отдел снаб­жения выполняет функцию расчета бюджета закупок, на осно­вании плана закупок.

Определение 9. Функция — направление деятельности эле­мента организационной структуры, представляющее собой со­вокупность однородных операций, выполняемых на постоянной основе.

Термин «функция» является вложенным в термин «процесс» и используется для обозначения группы однородных операций, для которых нецелесообразно строить систему управления про­цессом, включающую определение владельца процесса, показа­тели процесса, систему планирования, мониторинга и управления процессом.

За выполнение отдельных функции, составляющих проце­дуру определения потребности закупок, несут ответственность руководители четырех подразделений: производства, бюро ма­териального нормирования, склада и отдела снабжения. Выде­лять эту процедуру как самостоятельный процесс нецелесооб­разно по следующим причинам:

• любой из руководителей, назначенный владельцем процес­са, не будет иметь в своем распоряжении всех необходимых
ресурсов для выполнения процесса в целом;

• управление любым процессом можно построить на основе
системы показателей о составных частях процесса. Получение информации из четырех подразделений о ходе движе­ния информации для определения потребности закупок и
управление процессом на основе этой информации может
организовать только вышестоящий руководитель, которому
подчинены все четыре подразделения;

• управление любым процессом заключается в распределении
ресурсов, в том числе и сотрудников. При попытке руководить сотрудниками четырех подразделений, которые административно не подчинены владельцу процесса, неминуемо будет возникать конфликт интересов и борьба за ресурсы между администраторами подразделений и владельцем процесса¹. Отсюда следует вывод: данную процедуру можно разделить на отдельные функции и включить их в состав процессов, ко­торыми управляют руководители подразделений.

В большинстве российских организаций, особенно быстро растущих, наблюдается отсутствие сформированной организа­ционной структуры с распределением ресурсов и полномочий. Между подразделениями существуют зоны безответственности, барьеры и пересечения полномочий (рис. 2.7).

Зона безответственности— характеризуется тем, что перио­дически между руководителями подразделений 1 и 2 возникает спор о том, кто должен выполнять данную функцию 0 (рис. 2.7). Каждый из руководителей считает, что эта функция не входит в зону его компетенции. Возникновение разрыва в сети процес­сов и появление проблемного места практически неминуемо. Данная проблема устраняется точным распределением зоны от­ветственности и компетенции каждого из руководителей. Как правило, если они не смогли договориться о взаимодействиях ранее, то для решения такой проблемы приходится привлекать властные полномочия вышестоящего руководителя. Он должен принять решение о распределении полномочий и организовать внесение изменений в регламентирующие документы обоих подразделений.

Барьер—характеризуется тем, что взаимодействие согласо­вано по функциям, месту, полномочиям, но не согласовано по форме, содержанию, срокам передачи продукта. В результате к согласованию опять должен подключаться вышестоящий руко­водитель, если подчиненные не смогли договориться о прием­лемом компромиссе.

Пересечение полномочий (дублирование функций)— ситуа­ция очень часто встречается в финансовых организациях и под­разделениях. Как правило, эта проблема заключается в том, что документ регистрируется и проверяется в нескольких подразде­лениях или инстанциях, повторяющих или проверяющих работу друг друга. Этот тип проблем является наименее опасным для организации. Устранив дублирование, можно сэкономить на времени выполнения работ и затраченных ресурсах. Такое усо­вершенствование процессов необходимо проводить только после тщательного анализа рисков и целесообразности отмены дубли­рующих функций.

 

Предыдущая78910111213141516171819202122Следующая

---

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту:

©2015 - 2024 stydopedia.ru Все материалы защищены законодательством РФ.