Сквозные (межфункциональные) процессы

Любая система управления строится сверху вниз в зависи­мости от задач, стоящих перед руководством и собственника­ми организации. Выделение процессов в организации целесо­образно начинать с процессов верхнего уровня, часто их вы­деляют на основе клиенто-ориентированных цепочек (рис. 1.6) или продуктовых цепочек (цепочек добавления ценности про­дукту — value added chain).

Выделение межфункциональных процессов по принципу клиенто-ориентированных цепочек может быть выполнено в том случае, если каждый клиент потребляет уникальный продукт, создание продуктов ведется параллельно, и при этом процессы слабо пересекаются друг с другом.

К организациям, использующим указанный выше принцип, можно отнести:

• торгово-закупочные компании с сильной диверсификацией по клиентской базе, но с централизованными функциями закупки, логистики, складского хранения;

• проектные организации, выполняющие уникальные проекты для каждого клиента.

Рис.1.6. Выделение сквозных (межфункциональных) процессов на основе клиенто-ориентированных цепочек

Рис.1.7. Выделение сквозных (межфункциональных) процессов организации на основе продуктовых цепочек

В случае, если организация производит ряд продуктов, и каждый клиент этой организации потребляет несколько видов продукции, выделение процессов может быть выполнено путем анализа цепочки добавления ценности по пути продукта от входа к выходу (см. рис. 1.7). Такой способ выделения процессов в чистом виде встречается достаточно редко. Гораздо чаще встре­чается ситуация, когда процессы, выделенные по продуктовой цепочке, пересекаются в одном из подразделений организации (рис. 1.8).

При выделении в организации сквозных процессов и попытке управлять этими процессами возникает ряд типовых проблем, представленных ниже.

Проблема 1. Назначение ответственного за результат и эф­фективность процесса — владельца процесса.

Назначить владельцев процессов, изображенных на рисун­ках 1.6, 1.7 и 1.8 можно только из состава высшего руководства организации. Дело в том, что управлять сквозным процессом в целом и отдельными его сегментами, находящимися в разных подразделениях, может только руководитель, имеющий в сво­ем распоряжении ресурсы этих подразделений или всей орга­низации в целом. Попытки назначить владельцев сквозных про­цессов из числа руководителей с недостаточными полномочи­ями обречены на неудачу. Частично проблема может быть решена путем создания органа коллегиального управления, но и в этом случае наличие межфункциональных барьеров между подразде­лениями будет сильно осложнять создание системы эффектив­ного управления.

Проблема 2. Пересечения процессов в рамках одного функци­онального подразделения организации.

Пересечение работ разных межфункциональных процес­сов в пределах одного структурного подразделения сильно ус­ложняет начальнику функционального подразделения № 3 (см рис. 1.8) координацию управленческих решений с тремя вла­дельцами процессов. Если распределение человеческих ресур­сов достаточно легко координируется с помощью графиков Гантта, то учет и планирование (распределение) других ви­дов ресурсов в цепочках межфункциональных процессов со­здает дополнительные проблемы. В некоторых организациях эти проблемы решают путем директивного распределения ресурсов и приоритетов между процессами (продуктами, вла­дельцами, заказами и т.д.). Распределение, как правило, про­изводит вышестоящий руководитель. Все оперативные воп­росы при таком распределении приходится решать тоже с привлечением вышестоящего руководителя. В цикле управ­ления появляется дополнительная согласующая или распре­деляющая инстанция. Заметим, что чем выше уровень инстан­ции, принимающей решение, тем больше срок принятия ре­шения и ниже оперативность управления

В этом случае система документации становится избыточ­ной и не всегда согласованной между собой. Аналогичные фун­кции, выполняемые в одном подразделении для разных процес­сов, могут быть описаны различным образом так, как потребу­ет владелец процесса. Избыточность документации будет заключаться в том, что сотрудники подразделений должны бу­дут иметь у себя всю документацию по выполняемым процес­сам, но реально использоваться на рабочих местах будет не бо­лее 10—15% от каждого документа. То есть коэффициент избы­точности составит 7—10 раз.

(Подробнее о принципах построения системы доку­ментирования см. в главе 2.)

Сквозной процесс так же, как и процесс подразделения, должен обязательно иметь владельца процесса. В его распоря­жении должны находиться ресурсы, необходимые для выполне­ния процесса. Если владелец сквозного процесса не имеет в своем распоряжении ресурсов и полномочий для их распределения, то его роль сведется к сбору информации о деятельности процес­са и доклада ее руководству организации, т.е. появится еще один контролер в худшем смысле этого слова¹. Отсюда вытекает ряд требований к выделению сквозного процесса:

• весь сквозной процесс от начала до конца должен проте­кать в пределах полномочий (зоне ответственности) одного владельца;

• этот владелец должен иметь в своем распоряжении ресурсы, полномочия и управлять всем сквозным процессом

Очевидно, что отнесение деятельности того или иного подразделения к сквозному процессу является субъективным и зависит от произвола конкретного руководителя предприятия. Обратимся еще раз к рисунку 1.5 и рассмотрим принадлежность дикции «X» в какому-либо подразделению. Руководитель под­разделения 1 может предложить определить сквозной процесс, котором функция «X» находится под его управлением. Но руководитель подразделения 2 может не согласиться с такой постановкой задачи, например, обосновав необходимость лич­ного управления функцией «X» сложностью технологии и спе­циальными требованиями к квалификации. На основе каких принципов в этом случае будет выделен сквозной процесс? Этот вопрос не имеет однозначного ответа.

Сказанное выше означает, что при выделении сквозных процессов у руководства компании никогда не может быть уве­ренности в обоснованности сделанного выбора. Те руководи­тели, которые осознают зыбкость такого подхода, пытаются всячески обосновать выделение сквозных процессов различ­ными документами, оформленными в соответствии с якобы «общепринятыми» подходами: некоторые (см. [7]) пытаются интерпретировать стандарты МС ИСО (см. [2], [3]) серии 9000:2000, некоторые опираются на 13-процессную модель американской бенчмаркинговой палаты, некоторые цитиру­ют Хаммера и Чампи (см. [8]) и т.д. Тем не менее, можно уверенно констатировать, что универсальных принципов вы­деления сквозных процессов, лишенных субъективности, пока никто не предложил.

Для чего пытаются определять сквозные процессы? По мне­нию многих руководителей, основная причина состоит в том, что путем выделения в организации сквозных процессов реша­ется проблема неэффективного взаимодействия подразделений различной функциональной подчиненности или, говоря другими словами, устраняются так называемые функциональные барь­еры. Ставится задача ориентировать деятельность подразделе­ний компании на конечный результат и удовлетворение требо­ваний клиентов. Ход мыслей руководителей при этом пример­но следующий: «...выделим наиболее важные сквозные процессы, ориентированные на удовлетворение клиентов компании, улуч­шим эти процессы, деятельность организации в целом улучшит­ся...». Что означает такой подход на практике? Он означает, что! из слабо документированной, плохо управляемой деятельности подразделений пытаются выделить некоторую часть работ, которая оформляется как сквозной процесс и которой в даль­нейшем предполагается уделить большее внимание руководи­телей. Однако изменения системы управления не происходят сами собой, они требуют изменения как принципов и средств управления, так и самих руководителей, их отношения к управлению. Поэтому простое выделение сквозных процессов, как правило, не приводит к изменению ситуации в компании. Более того, приоритетное внимание и попытки изменить систему управления в «одном, отдельно взятом» процессе уже были рас­смотрены в разделе 1.1.2.

Проблема 4. Выделение в организации сквозных процессов при­водит к «потере» части функций или работ подразделений.

Обычно это происходит, когда сквозной процесс опреде­ляют как целенаправленную последовательность операций (ра­бот, процедур), приводящую к заданному конечному резуль­тату — выходу процесса. При использовании данного опре­деления описание процесса представляет собой описание последовательности функций (работ), выполняемых поочеред­но в различных подразделениях предприятия (часто из раз­ных функциональных направлений), исполнителей, входящих и исходящих документов и т.п. Данное определение процес­са позволяет использовать методики описания класса Work Flow, наиболее распространенными из которых являются IDEF3 и ARIS Еерс.

При использовании такого подхода в организации может быть выделено столько процессов, сколько смогут субъективно обосновать руководители и специалисты. Часто при этом возникает ситуация, когда часть деятельности организации рас­сматривается как процессы, а часть — нет. Так, на рисунке 1.9 при выделении сквозных процессов в виде цепочки отдельных работ в подразделениях 1, 2 и 3 из описания «пропали» в об­щей сложности 4 функции (А, Б, В и Г). Далее на основе та­кого выделения процессов со стороны внешнего консультан­та можно сделать ошибочный вывод о том, что эти функции для выполнения процессов не нужны, и что их можно упразд­нить. Является ли такое решение корректным? Ответить на этот вопрос без углубленного анализа назначения этих функций не­возможно. Чаще всего при таком выделении процессов, когда акцент сделан на преобразование материальных потоков, из рас­смотрения выпадают функции учета, отчетности, анализа ин­формации, которые не связаны напрямую с материальными потоками, но абсолютно необходимы для построения системы управления. Тем не менее эти функции существуют, они не­обходимы для организации. Производить увольнения, работ­ников, занятых выполнением этих функций (А, Б, В и Г), вряд ли целесообразно. Поэтому руководитель, получив такую мо­дель процессов с выделенными ключевыми, сквозными про­цессами и не обнаружив в ней функций, выполняемых неко­торыми подчиненными, вынужден будет повторно выяснять, в каких процессах участвуют данные сотрудники. Модель сквоз­ных процессов будет усложняться и, все равно, в нее придет­ся постепенно включить деятельность всех сотрудников под­разделения, т.е. учесть не только ключевые, но и все осталь­ные процессы организации.

На практике при описании сквозных процессов часто дело доходит до анекдотичной ситуации. Современные нотации мо­делирования позволяют быстро создать сложную и красивую модель, но в этой модели отсутствует управленческая деятель­ность самого руководителя подразделения или владельца про­цесса. Как правило, нотации для описания процессов не име­ют жестких требований по правилам построения замкнутых цик­лов управления. В нотации IDEF0 управление можно описать «туннельной» стрелкой сверху, которая ниоткуда не берется и нигде не регламентирована. Руководитель получает нарисован­ную схему технологической цепочки выполнения работ и опе­раций, но не видит себя и свои функции на этой схеме, потому что рабочая группа «постеснялась» взять у него интервью и раз­местить его управленческие функции на модели процессов. Из такой формальной и «ущербной»- схемы можно сделать только абсолютно «ущербные» выводы:

нарисованная система управления процессами не содержит самого управления — только технологическую цепочку фун­кций и работ;

поскольку процесс функционирует без управления, лишним звеном, которое в него не попало и подлежит увольнению, ЯВЛЯЕТСЯ РУКОВОДИТЕЛЬ.

Такие выводы делать на основании некорректных схем, ко­нечно, нельзя.

Далее на основе такого выделения сквозных процессов развивают целые школы реорганизации управления предприятием. Наибольшее распространение получил подход при котором:

1) создаются описания процессов (модели) «как есть»;

2) проводится анализ моделей «как есть»;

3) разрабатываются модели «как должно быть»;

4) проводится реорганизация реальной деятельности на основе моделей «как должно быть».

В данном случае, очевидно, что вопрос построения системы управления в принципе не ставится — фактически выполняется разовый проект улучшения операционных цепочек внутри организации (мы сознательно не касаемся в данном разделе принципов, которые обычно пытаются применять, создавая модель «как должно быть»).

Некоторые специалисты развивают данный подход далее и вводят понятия владельца процесса и владельца ресурса. Для сквозного процесса определяется так называемый владелец, т.е. сотрудник, который отвечает за результат процесса, его эффективность и удовлетворенность клиентов. Назначенный таким образом владелец процесса отвечает за налаживание межфун­кциональных связей, оптимизацию выполняемых в ходе про­цесса работ и т.д. При этом реально ресурсами распоряжаются и руководители функциональных подразделений. По мнению Конти (см. [10], [11]), владелец процесса должен назначаться из числа руководителей верхнего уровня, например заместителей генерального директора. В любом случае, при таком определении процесса и владельца процесса необходимо четко регламентировать взаимодействие владельца с руководителями функциональных подразделений (владельцами ресурсов). Такая регламентация фактически означает изменение системы управления предприятием, осуществляется переход на матрич­ную или проектную структуру. На практике в большинстве случаев вопрос об изменении системы управления не ставит­ся, но владельцы процессов назначаются. Руководство требу­ет с них результат — повышение эффективности процессов. Но владельцы процессов, не имеющие в своем распоряжении ре­альных ресурсов и административных полномочий, не могут обеспечить улучшение процессов, возникают конфликты с руководителями функциональных подразделений и т.п. (Пред­ставьте себе ситуацию, когда к руководителю функционального подразделения, через которое проходят три сквозных процес­са, приходят три владельца этих процессов и требуют в пер­вую очередь выполнить и оптимизировать работы «своего про­цесса». Конфликт в такой ситуации неизбежен.) Поэтому ис­пользование сквозных процессов без значительного изменения принципов управления предприятием, как правило, не приносит желаемых результатов. Кроме того, само определение процесса как последовательности операций не позволяет применять к нему принципы управления, на основе обратной связи, зало­женные в концептуальной схеме (рис. 1.3) и определениях раз­дела 1.1.3.

На рисунке 1.9 отображена еще одна проблема, с которой придется встретиться при описании сквозных процессов. В подразделении 4 одна и та же работа попала в два различ­ных сквозных процесса. Два разных процесса буду претендо­вать на то, чтобы данная работа выполнялась в их интересах, которые могут не учитывать интересы начальника подразделения 4 или всей организации в целом. Кроме того, может возник­нуть ситуация, когда при появлении нового, третьего сквозного процесса, конфликт интересов в борьбе за ресурсы возникнет с новой силой. Об этом уже было сказано в комментариях крисунку 1.8.

Декомпозиция процессов

На следующем рисунке 1.10 представлена декомпозиция одного из процессов верхнего уровня на более детальный про­цесс (подпроцесс, функцию). Если рассматривать деятельность организации в целом, то для ее описания используются укруп­ненные процессы. Примером процесса верхнего уровня может быть процесс закупок сырья и материалов для производства, который включает такие функции, как: планирование закупок, заключение договоров, оформление заказов, получение ТМЦ (товарно-материальных ценностей), оплата ТМЦ, отпуск ТМЦ впроизводство. Число уровней декомпозиции процессов определяется задачами проекта, и не должно быть слишком большим — более 6—8 уровней. При определении бизнес-процессов, существующих в организации, целесообразно начинать описание процессов с верхнего уровня.

До какой глубины описания целесообразно опускаться?

Одним из важнейших вопросов, возникающих при модели-лировании бизнес-процессов, является определение необходимой глубины описания. При проведении декомпозиции моделей количество объектов на диаграмме растет в геометрической прогрессии. Поэтому всегда очень важно изначально определить практически целесообразную степень детальности описания, как показано на рисунке 1.11.

Верхний уровень описания бизнес-процессов соответствует процессам, которыми управляют топ-менеджеры уровня заме­стителей генерального директора. Второй уровень процессов, как правило, рассматривается на уровне крупных функциональных подразделений предприятия. Третий уровень — уровень функ­ций подразделений и отделов. Четвертый уровень — функции, выполняемые на рабочих местах, и т.д. Следует обратить вни­мание, что число объектов модели при декомпозиции может стать очень большим.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: