Лидерство менеджера в организации

Разнообразие личностей, а значит, и отличительные, сильные или слабые, стороны каждого человека, во многом основываются, развиваются и оформляются его самоорганизацией. Это особенно важно для менеджера, личность которого, в силу специфики его взаимоотношений с окружающими, играет определяющую роль в формировании оптимальной модели корпоративного взаимодействия. Так, для малого бизнеса в ориентации самоорганизации менеджера достаточно распространена модель «генератора», вырабатывающего идеи и объединяющего действия по их реализации. Впрочем, эти же индивидуальные особенности, проявляющиеся в самоорганизации, позволяют другому менеджеру выбрать и успешно реализовывать менее эффектную, но порой более действенную роль «катализатора». Для корпоративных структур самоорганизация менеджера может становиться своего рода «камертоном» организации подчиненных, согласованности и эффективности их взаимодействия без его непосредственного участия.

Для отечественных руководителей более предпочтительными традиционно считаются модели «диспетчера», пропускающего через себя всю совокупность взаимосвязей, «дирижера», неотрывно регулирующего исполнение принятых программ, наконец, «пилота», показывающего личным примером, как надо работать. Причем, эти типы поведения, как и ранее приведенные, характеризуют самоорганизацию менеджеров не только в профессиональной, но и в неформальной среде. Это свидетельствует об определяющем влиянии индивидуальности на модель самоорганизации менеджера, реализуемую конкретной личностью.

Палитру индивидуальности личности, проявляющейся в самоорганизации менеджера, отражающей его характер, темперамент, подходы, приоритеты, взгляды и т. д., условно можно представить следующей диаграммой:

Рис. 4.1.3. Распределение основных типов лидерства менеджера

Представленные на рисунке 4.1.3. показатели получены в 2001-2003 годах в результате выборочных исследований, проведенных в десяти крупных отечественных компаниях. Они характеризуют тип лидерства, формы участия, ориентацию, менталитет значительной части работающих в них менеджеров.

В среднем и малом бизнесе конфигурация данной палитры выглядит более симметрично и полого, что отражает современные тенденции самоорганизации профессионального менеджмента западных компаний. При существенно больших, чем в отечественных организациях, масштабах делегирования и децентрализации функций удельный вес трех правых типов лидерства (см. рис. 4.1.3.) в западных компаниях, как правило, составляет больше 50%. Причем, значительная часть из них ( более 20%) в крупных компаниях представлена наиболее прогрессивным типом «камертона».

Преимущества правого створа типов лидерства менеджера основываются на сохранении им контроля над ключевыми аспектами руководства в условиях широко инициируемого привлечения специалистов и исполнителей к решению практически всего спектра возникающих проблем. Полномочия, делегируемые участникам решений, расширяются максимально. При этом содержание их деятельности соответствует избранной менеджером стратегии и реализуемой тактике. Такой подход позволяет мобилизовать латентные, но весьма значимые, а в критических ситуациях, единственно действенные, ресурсы самоорганизации каждого для достижения успеха всех.

Так, самоорганизация менеджера по модели «камертон» настраивает подчиненных, задает динамику, последовательность, ритм, и затем только выверяет ход их деятельности дискретными доминантными подключениями. Присутствие руководителя здесь является виртуальным, не обязательным, но обеспечивает постоянную ориентацию на устанавливаемые им цели, условия, акценты, требования, оценки хода осуществления деятельности подчиненных. На этот счет у профессиональных менеджеров бытуют расхожие убеждения:

Более традиционный для лидера тип «катализатора» строится на эффекте обязательности присутствия менеджера в организации, например, с целью контроля, но вовсе не обязательного его вмешательства в процесс управления. Директор одной крупной компании так описывает этот подход:

Такой подход позволяет менеджеру позиционироваться над процессом управления, обеспечивая его мониторинг и конструктивную возможность ассоциативного воздействия или прямого вмешательства в его осуществление.

В эффекте такой самоорганизации действуют как механизм внутренней мотивации, так и система внешнего стимулирования поведения менеджера, обуславливающие трансформацию восприятия им работников организации и построение эффективной модели взаимодействия с ними. Она основывается на последовательном делегировании все большего состава и содержания полномочий подчиненным, заранее подготовленным к их исполнению. В таком подходе менеджер последовательно развивает общую самоорганизацию, осуществляя постановку и применение целого комплекса специфических приемов и характерных действий, обеспечивающих достижение оптимального участия исполнителей, согласованности и конечной эффективности организации в целом.

К сожалению, подобный подход все еще не свойственен менталитету значительной части отечественных менеджеров, сохраняющих затратные приоритеты и оценки собственной деятельности и действий их подчиненных. Не только своим домашним, друзьям или знакомым, но и (как ни странно) даже вышестоящим руководителям они нередко откровенно жалуются:

На практике это приводит к «безразмерному» рабочему дню, причем, здесь уже менеджер ни в коем случае не обходится без подчиненных, превращая их свободное время в «вечерние бдения» в ожидании вызова начальника. Такая практика давно изжила себя и успешно заменяется современными типами лидерства, позволяющими не только эффективно позиционироваться менеджеру, но и обеспечивать позитивные преобразования его отношений с подчиненными.

Соподчиненность участников корпоративной организации устанавливается целенаправленно или складывается эволюционно. При этом соподчиненность разделяется на управляющую и управляемую системы, в рамках которых функционируют субъекты и объекты управления. Вместе с тем, такая формализация далеко не всегда соответствует реальному раскладу сил, позиций, отношений. В этих условиях важнейшим фактором, определяющим содержание и эффективность функционирования и развития менеджера в организации, является оптимизация отношений формализованной и неформальной иерархии, сложившейся в данной организации.

Отношения между руководителем и неформальным лидером организации во многом определяют не только сегодняшний день, но и, в значительной степени, ее будущее. Такие ресурсы самоорганизации, как взаимопонимание, доверие, приверженность, мобилизационная готовность менеджеров и их подчиненных, в значительной степени основываются на эффективном соотношении формальных и неформальных приоритетов. В отечественных условиях это приобретает особое значение, поскольку наш менталитет часто необоснованно высоко, вплоть до культа, позиционирует формального руководителя и обуславливает излишнюю подозрительность к неформальному лидеру.

В этих условиях оптимальным представляется положение, при котором руководитель одновременно завоевывает и неформальное лидерство в возглавляемой им организации или ее подразделениях. Но так происходит далеко не всегда, в том числе и потому, что необходимость или желательность такого совмещения конструктивно воспринимается далеко не всеми. Встречается мнение, что данное совмещение разрушает конкурентную среду, приводит к «вымыванию» перспективного ресурса и резерва менеджеров. Между тем, противостояние формальных и неформальных лидеров в организации представляет собой одну из самых потенциально кризисных и ресурсно расточительных проблем.

Решение данной проблемы лежит в плоскости формирования и применения современных типов лидерства менеджеров, широко и разнообразно развивающих человеческие ресурсы организации путем последовательного делегирования полномочий. Это позволяет не только формировать и подготавливать ресурс и резерв менеджеров, но и существенным образом оптимизировать отношения между формальными и неформальными лидерами организации.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: