Сделай Сам Свою Работу на 5

Модель зрелости управления портфелями, программами и проектами





В 2003 OGC выпустило их первую наработку модели зрелости управления портфелями, программами и проектами Модель зрелости управления портфелями, программами и проектами (Portfolio, Programme and Project Management Maturity Model - P3M3). Модель была пересмотрена и опубликована в феврале 2006 после внедрения последней практики моделирования зрелости и общения с заинтересованными консультантами, практикантами и их аккредитованным партнером - APM Group. Она предоставляет собой аппарат, при помощи которого компании могут оценить свое текущее состояние (сильные и слабые стороны), а также разработать и ввести в действие планы по улучшению моделей зрелости компании, в области управления портфелями, программами, проектами. Данная модель имеет иерархическое строение и включает 5 уровней зрелости и 7 процессных областей представленых в виде 3 моделей, могут быть оценены на любом уровне зрелости.

Иерархическая структура позволяет трансформировать неопределенные цели развития в конкретные задачи, с измеряемыми результатами. Базируется на модели CMM (Capability Maturity Model), разработанной SEI (Software Engineering Institute) в США

Основные совершенствования модели заключаются в том, зрелости портфельного, программного или проектного управления могут быть рассмотрены независимо друг от друга



Модель P3M3 включает 3 модели:

· Модель зрелости управления портфелем (PfM3)

· Модель зрелости управления программой (PgM3)

· Модель зрелости управления проектом (PjM3)

Предметные области: контроль, управление выгодами, финансовый менеджмент, вовлечение стейкхолдеров, риск-менеджмент, организационное управление (govern), управление ресурсами.

Описание уровней зрелости по моделям:

1.Осознание процесса

2. Повторяющийся процесс

3. Определенный процесс

4. Управляемый процесс

5. Оптимизированный процесс

Процессные области

· Управленческий контроль

· Управление выгодами

· Финансовый менеджмент

· Управление заинтересованными сторонами

· Управление риском

· Организационное управление

· Управление ресурсами

Гибкость Модели позволяет организации оценить все области по трем моделям или оценить одну или несколько областей по одной или нескольким моделям. Такое разделение позволяет определить уровень эффективности компании по отдельной области, например, управление ресурсами.



Уровень зрелости Управление портфелями Управление программами Управление проектами
Уровень 1 – Осознание процесса (Возможно отсутствие документирования.) (Программы могут управляться без стандартизированных процедур и системы контроля.) (Проекты могут управляться без стандартизированных процедур и системы контроля.)
Уровень 2 – Повторяющийся процесс (Возможен ограниченный уровень последовательности и скоординированности.) (Возможен ограниченный уровень последовательности и скоординированности между программами.) (Возможен ограниченный уровень последовательности и скоординированности между проектами.)
Уровень 3 - Определенный процесс Есть ли централизов. процессы УПП? Есть ли централизованное УПП? Есть ли контролируемые процессы УП?
Уровень 4 - Управляемый процесс Оценивают ли то, как управляют? Прогнозы, вопросы изменения Есть ли оценки и прогнозы? Есть ли оценки?
Уровень 5 - Оптимизированный процесс Есть ли непрерывное улучшение и оптимизация? Ведет ли организация Улучшение? Оптимизация? Ведет ли организация Улучшение – оптимизация процессов?

Атрибуты

Каждый уровень зрелости состоит из нескольких атрибутов = специальные и общие. . Общие =: планирование, информационный менеджмент, тренинги и развитие кадров.

Использование моделей зрелости для улучшения производительности

Надо исправлять процессы снизу вверх.

Преимущества при использовании P3M3



· может выступать, как индикатор сильных и слабых сторон организации, основанный на общепринятых стандартах управления;

· помогает организациям оценить требуемый уровень менеджмента, необходимый для достижения целей;

· концентрируется на зрелости всей организации, а не отдельных исполнителей.

· позволяет определить достижения от инвестиций;

· оправдывает инвестиции инфраструктуру управления портфелями, программами и проектами;

· задает направление для продолжительного развития организации;

· позволяет увеличить производительность и уменьшить цикл;

· увеличивает прогнозируемость затрат и времени выполнения;

· уменьшает количество дефектов, обеспечивая высококачественный результат и снижение стоимости производства;

· увеличивает удовлетворенность потребителей;

 

Проектный подход к постановке управления портфелем проектов в компании. Организация функционирования портфельного совета. Функция портфельного менеджера.

 

Внедрение Project Portfolio Management = Определение требований к портф. управлению, Прокетирование процессов портф. управления, опытная установка и корректировка, внедрение и улучшение.

В состав портфельного совета входят члены высшего руководства организации или ее филиала. Заседания Совета собираются по мере появления заявок на новые проекты, а также в связи с поступлениями новых требований потребителей. Основная задача совета – анализ и руководство определением приоритетов проектов, включенных в портфель.

Результатами обсуждения совета могут быть, например:

1. Утверждение или отклонение предложений по запуску новых проектов

2. Запуск утвержденных проектов ( формальное начало работ по проекту!)

3. Приостановка запущенных проектов

4. Прекращение (полная ликвидация) проектов

5. Официальная расстановка приоритетов проектов

6. Отправка заявки на дополнительное рассмотрение ( в случае, если отсутствует необходимая информация)

7. Перераспределение ресурсов в соответствии с расставленными приоритетами проектов

8. Стратегические решения, связанные с ресурсным обеспечением проектов

9. Рассылка принятых решений в соответствии с утвержденныим перечнем

Предварительная рассылка перед совещанием Сводный обзор всех проектов с указанием их связи с целями органзации, Предлагаемые изменения портфеля (изменения, дополнениязапуск, приостановка и прекращение проектов), Оценки различных вариантов изменений портфеля проектов с указанием возможных последствий, Рекомендации ОУП, Особые мнения и предположения, отличные от мнений ОУП, Сопроводительную документацию

 

Роль менеджера портфеля.

Возглавляет разработку портфелей проектов, ресурсов, активов, стратегических елей организации, обеспечивает их поддержание в рабочем состоянии,отчитывается перед руководителем ОУП, проводит финансовый и причинно-следственный анализ.

Обязанности: Разные на каждом уровне зрелости (низкий – средний – высокий). От предложения описательных 9кач. и коли. характеристик, следования им, соблюдения первичных требований к процессам до предложения критериев оценки самих процессов и их совершенствования).

группируются по процессам EGG^ Идентификация, категоризация, Оценка, Приоритезация, Селекция, Балансировка, Авторизация, Отчеты и обзоры, Стратегические изменения.

Модель управления портфелем проектов Boeing Company

Модель управления портфелем проектов BMW

Наращивание ценности бизнеса через портфель проектов

Понятие программы. Факторы, определяющие необходимость создания программы.

П = группа связанных проектов, скоординировано управляемых, получение выгод от которых и контроль которых невозможны при изолированном управлении проектами.

Цель и содержание П. распадается на проекты. которые интегрированы.

 

Стандарт PMI по управлению программой

Связь управления проектом, программой и портфелем проектов

Роль и компетенции менеджера программы

 

 

 








Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту:



©2015 - 2024 stydopedia.ru Все материалы защищены законодательством РФ.