Понятие проектно-ориентированной организации и проектно-ориентированного управления. Особенности проектно-ориентированного управления

Понятие портфеля проектов. Портфель проектов и программа

Управление портфелем проектов — то очень актуальная в последнее время задача.

Портфель проектов — это набор проектов и программ, объединенных в одну группу для достижения стратегических бизнес-целей. Компоненты портфеля не обязательно должны быть напрямую связаны между собой. То есть портфель может состоять из разных проектов с разными целями. Это набор действующих программ, проектов и субпортфелей и др работ компании в определенный момент времени.

Последовательность проектов называется цепочкой проектов и не является портфелем, но может быть программой.

Проекты в портфеле могут быть зависимы, могут быть независимы.

Портфель может складываться стихийно или управленчески осознанно.

Общие черты компонентов портфеля: связаны со страт целями и задачами, представляют сделанные или планируемые инвестиции, имеют распознаваемые черты, кот. позволяют сгруппировать их для эффективного управления, кол-но измеримы, ранжируемы, приоритезируемы

Эл-ты жизненного цикла портфеля:

· выявление потребностей и возможностей, отбор и формирование наилучшей комбинации проектов, планирование и исполнение проектов — ОУП, запуск продукта, получение выгод

ОУП не должен определять страт цели, их важность, планировать продажи, выравнивать проекты со стратегиями, отбирать проекты для разработки, приостанавливать\ограничивать проекты, .

Программа проектов — это группа связанных и координированно управляемых проектов, выгода от которых не могут быть получены при индивидуальном управлении ими. Все проекты программы подчинены определенной стратегической цели!! В отличие от проекта не всегда обязана иметь дату завершения.

Три категории программ: стратегические программы (группы проектов, которые возникли в результате изменений миссии или страт целей компании, призванные осуществить эти изменения), программы, связанные с бизнес-циклом (разработка сводного бюджета — это программа, отдельными проектами которой являются разработка сводного бюджета на определенный период), программы, подчиненные одной цели (создание нового вида транспорта)

Управление программой и портфелем отличается от управления проектом тем, что основной задачей проектного управления является «делай работу правильно», а задачей управления программой и портфелем - «делай работы правильно».

Рассмотрение портфеля проектов как моста и как хаба

В любой момент времени в организации существует некоторый разрыв между операционным управлением и управлением проектами. В частности в то время как операционное управление сосредоточено на решение вопросов эффективного управления денежными, человеческими и иными ресурсами, обеспечения требуемой нормы отдачи на инвестиции, а также проблемой повышения капитализации компании, управление проектами волнуется по поводу сроков, стоимости и качества.

Разрыв между операционным и проектным управлением:

операционное управление: Как эффективно использовать людские, денежные и иные ресурсы? Как обеспечить отдачу на инвестиции? Как поддержать стратегические инициативы? Как повысить капитализацию компании?

С одной стороны можно рассматривать управление портфелем проектов как мост, соединяющий операционное управление и управление проектами. В этом случае необходимо рассматривать проблемы операционного менеджмента как цели, которые достигаются посредством реализации разных проектов. Тогда координирование этих проектов позволяет эффективнее использовать имеющиеся в организации ресурсы и получать больше и лучше результаты.

Если же рассматривать управление портфелем проектов в организации как хаб, то следует поставить его во главу угла и уже от него отталкиваться в процессе развития организации. подход может быть применён и успешно применяется в компаниях консалтинговой отрасли, которые по сути выстроены вокруг проектной работы (хотя для них она уже и начинает играть роль рутинных операций, в связи с эффектом масштаба).

Требования к формированию портфеля проектов

1) все проекты, включаемые в портфель, должны быть направлены на достижения стоящих перед организацией целей. При этом, в случае конфликта между краткосрочными и долгосрочными целями необходимо отдавать приоритет долгосрочным. То есть следует отказаться от погони за сверхбыстрым и рискованным ростом капитализации компании в пользу устойчивого долгосрочного развития.
2) проекты, включённые в портфель не должны конфликтовать между собой. То есть, портфель должен обладать внутренней противоречивостью. Не должно быть такой ситуации, что результаты одного проекта (или процессы, связанные с его осуществлением) сводят на нет результаты другого (или в значительной степени снижают величину полезного эффекта, получаемого в следствие исполнения проекта.
3) организация должна иметь достаточное количество ресурсов для реализации всех проектов. Не следует начинать новые проекты, если это приведёт к тому, что придётся перемещать часть ресурсов с уже начатых и таким образом затягивать сроки их сдачи. Менеджмент компании должен уметь чётко фокусировать усилия на реализуемых в настоящий момент проектах и не разбрасываться ресурсами.

Понятие проектно-ориентированной организации и проектно-ориентированного управления. Особенности проектно-ориентированного управления

Проектно-ориентированная компания – это компания, ее дивизионы, центры прибыли, использующие проекты и программы для осуществления сложных и относительно уникальных бизнес-проектов.

· Управление через проекты понимается как способ организации

· Проекты и программы используются как временные организационные единицы

· Проектное управление является специфическим бизнес-процессом

· Возможности проектного управления является специфическим бизнес-процессом

· Возможности проектного управления поддерживаются офисом управления проектами, группой портфельного управления, пулом экспертов

· Используется новая парадигма управления, которая характеризуется командной работой, проектной ориентацией, делегированием полномочий и другими чертами

Преимущества:
• Позволяет гибко и быстро менять структуру предприятия: выходить на новые рынки с новыми продуктами, выводить из состава предприятия неэффективные структуры;
• Повышает рентабельность проектов, за счет снижения затрат на исполнение и управление проектами, а значит повышает эффективность бизнеса в целом;
• Обеспечивает исполнение только выгодных для предприятия проектов;
• Существенно повышает результативность незадействованных напрямую в проектной деятельности подразделений;
• Позволяет максимально оптимизировать портфель проектов и сориентировать его на цели и стратегии предприятия;
• Снижает риски и неопределенность при выполнении новых для предприятия проектов;
• Обеспечивает более эффективную и производительную работу предприятия благодаря выработке лучших поведенческих принципов у менеджмента и исполнителей проектов;
• Позволяет выполнять большее количество проектов за тоже время, за счет оптимизации распределения ресурсов;
• Увеличивает конкурентоспособность предприятия.

Проектно-ориентированное управление рассматривает организацию с точки зрения двух состояний – текущего и желаемого и ряда проектов, которые необходимо реализовать для того, чтобы нивелировать разрыв между этими двумя состояниями. В процессе, необходимо построить систему управления проектами в организации для того чтобы вся информация, получаемая в ходе выполнения проектов, и потенциально полезная в будущем не терялась и не оставалась только в головах сотрудников, выполнявших проект, но была доступна любому работнику в организации. Фактически мы говорим о построении базы знаний в организации.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: