Управление рисками портфеля

Портфельное балансирование и авторизация.

Балансировка портфеля проектов(англ. Portfolio Balancing) — процесс формирования комплекса проектов с учетом их приоритетов, взаимосвязи, синергии и каннибализма, влияния на достижение целей организации. Целью данного процесса является подбор наборов компонент портфеля с наибольшим потенциалом к реализации организационных стратегических инициатив и достижению стратегических целей. Балансировка портфеля проектов позволяет планировать и распределять ресурсы (финансовые, материальные, информационные, человеческие) в соответствии со стратегическими направлениями, а также дает возможность максимизировать выгоды от реализации портфеля проектов в рамках приемлемого для компании уровня риска.

Положительные эффекты от реализации балансировки

· максимальная отдача от вложений и минимизация рисков;

· улучшение и облегчение процесса контроля над инвестициями;

· улучшение взаимопонимания между руководителями служб и подразделений, обеспечение правильного понимания изменений во всей компании;

· повышение превентивности и точности принимаемых решений с учетом их влияния на всю совокупность проектов;

· более эффективное распределение ресурсов между программами/проектами;

· сокращение числа избыточных проектов и расхода ресурсов на них

Методы визуализации при балансировке

Пузырьковая диаграмма

Паутинчатая диаграмма

Авторизация

Целью процесса авторизации является формализация принятых решений, выделение и распределение ресурсов (финансовых, человеческих, и др.) необходимых для развития бизнеса или выполнения отдельных компонентов.
Ключевые показатели авторизации включают в себя:

• Запуск выбранных проектов и возможный отказ от ранее принятых проектов.

• Выделение ресурсов для выполнения отдельных компонентов портфеля.

• Распределение и перераспределение бюджета и ресурсов из выведенных из работы компонентов.

• Определение ожидаемых результатов (например, обзор циклов, сроков показателей эффективности работы и необходимые результаты) и контрольных точек по каждому компоненту и портфелю в целом.

Процесс авторизации включает в себя входы, инструменты и выходы:

Процессы мониторинга и контроля

Группа процессов мониторинга и контроля – основана на индикаторах деятельности, с помощью которых периодически выравниваются компоненты портфеля относительно стратегических целей.

Группа процессов мониторинга и контроляобеспечивает выполнение действий в рамках управления портфелем согласно метрикам прогресса, определенных организацией. Такие показатели как ROI и NPV могут отслеживаться путем агрегирования информации по метрикам прогресса выполнения действий портфеля.

Группа процессов мониторинга и контроля:

Подготовка отчетов и обзоров функционирования портфеля

Цель – создать уверенность, что портфель включает только те компоненты, которые способствуют достижению стратегических целей и является сбалансированным

Для этого:

- могут быть добавлены новые проекты, Исключены существующие проекты, - Произведена приоритезация, - обзор компонентов портфеля, их взаимосвязей, масштабов, рисков, финансовых показателей в сравнении с портфельными контрольными критериями ценности и инвестиций

-обзор ожидаемого влияния бизнес-прогнозов, использования ресурсов, ограничений на реализацию портфеля, -определение целесообразности продолжения или прекращения разработки проектов, добавления новых, реприоритезации, пересмотра соответствия стратегиям

- разработка при необходимости рекомендаций по управлению отдельными проектами портфеля

-предложение изменений по управлению портфелем, - отчет о достижении целей компании и получении выгод от портфеля

Анализ стратегических изменений и корректировка критериев

- Изменение стратегии, -Изменение весов критериев балансировки портфеля

Создание «меню» проектов

Для создания меню проектов необходимо провести:

стратегический анализ, модифицированный SWOT, идеализированное проектирование, анализ бизнес-моделей, анализ внешних возможностей.

есть два подхода: сверху вниз = от стратегии – к проектам,

снизу вверх = от предложений и проектных возможностей – к проектам

также можно создавать проекты на пересечении целей (рыночные, инновационные, ресурсные, эффективность, производительность, персонал, ответственность бизнеса) и звеньев цепочки ценностей (логистика, операции, управление, продажи).

Финансовый анализ (из тетради)

Основы – фактическая доходность от владения активами за период

r = {CF_i*z_i}\P_i*z_i -1.

Ковариация =

Допустимое и эффективное множество

(проходит по касательной ко множеству проектов)

Оптимизация по Марковицу

Стратегический анализ (матрицы)

Стратегический анализ («портфельный анализ») - выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления.

Дивестиции (англ. divestment, divestiture) - изъятие капиталовложений, продажа части активов или всей компании.

Проведение модифицированного SWOT - анализа с элементами экспертизы. Формирование SWOT – позиций в разрезе цепочки ценностей. Методика КУРО. Отбор проектов методом Дельфи

SWOT–анализ (Strengh – сила; Weaknesses – слабость; Opportunities – возможности; Threats – угрозы).

Затем составляется матрица SWOT

SWOT –анализ компетенций в ценностной цепочке

Если вместо SWOT проставить КУРО – то получится матрица для формирования проектов.

SWOT-анализ компании:

Маркетинг и продажи:

- лояльность потребителя

-Бренд или франшиза

-Репутация продукт по качеству, надежности, ценности

-Каналы сбыта

- реклама,коммуникации, PR

-Сервис

- Доля на рынке

-Репутация в целом

Продукт и технологии:

- Свойства продукта

- Технологические возможности

- Доступ к новым технологиям

- Уникальные технологии и технологические знания

- Интеллектуальная собственность

Операции и производственные возможности:

- Производственные ресурсы мощности

- Уникальные знания

- Уникальные производственные технологии

-Доступ к сырью

Формирование проектов (аббр. КУРО):

Компенсация Слабых SWOT-позиции – проекты компенсаторы (К)

Усиление сильных SWOT-позиции-проекты усилители (У)

Реализация SWOT-позиции «возможности» - проекты реализаторы (Р)

Отражение SWOT-позиции «угрозы» - проекты отражатели (О)

В идеале, сбалансированный портфель проектов должен включать элементы, направленные на выполнение всех четырех задач.

Метод Дельфи

- некоторое количество независимых экспертов (часто несвязанных и не знающих друг о друге) лучше оценивает и предсказывает результат, чем структурированная группа (коллектив) личностей. - Позволяет избежать открытых столкновений между носителями противоположенных позиций (нет непосредств. контакта, нет группового влияния). Даёт возможность проводить опрос экстерриториально, не собирая экспертов в одном месте.

Субъекты:

· группы исследователей, каждый из которых отвечает индивидуально в письменной форме.

· организационная группа — сводит мнения экспертов воедино.

ЭТАПЫ

· подбор группы экспертов — чем больше, тем дольше — до 20.

Основной:

· постановка проблемы — общий опросник – рассылается экспертам — дополнение опросника (по данным от эксп.) – следующий опросник – рассылается экспертам – дать свой вариант решения и рассмотреть наиболее крайние точки зрения, высказанные другими экспертами – Всех экспертов знакомят с доводами тех, чьи суждения сильно выбиваются из общего русла – процедура повторяется.

Аналитический:

· проверка согласованности мнений экспертов, анализ полученных выводов и разработка конечных рекомендаций

ТЕХНИЧ. НЕДОСТАТКИ

· время проведения зависит от средств коммуникации экспертов.

· опрашиваемые должны уметь хорошо излагать свои мысли, так как данный метод основан на получении информации в письменной форме, в противном случае обработка затрудняется

· анкетируемые должны обладать высоким уровнем мотивации, так как отсутствует поощрение за заполнение анкет.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: