Системный анализ производительности труда

Совершенствование теории и практики управления в настоящее время базируется на все более полном и последовательном применении системного анализа, под которым понимается методологический подход к целенаправленному решению проблем предприятий. Одной из таких проблем является проблема роста производительности труда.

Системный анализ - это процесс, обеспечивающий максимальную типизацию технологии решения задач управления. Основной его целью является повышение эффективности функционирования объекта на основе применения трех взаимосвязанных процедур: измерения, оценки и принятия решений для всех операций процесса управления.

Таким образом, анализ проблемы повышения производительности труда должен быть целенаправленным, ориентироваться на решение важнейшей социально-экономической проблемы, структура которой очерчивается классификацией факторов роста производительности труда.

В полном виде последовательность процесса системного анализа включает в себя девять этапов: 1. Формулировка проблемы. 2. Структуризация исследования (построение "типового" дерева целей). 3. Составление модели объекта управления. 4. Прогнозирование будущего состояния объекта управления; оценка "риска". 5. Диагностирование системы и формирование альтернатив развития управляемой системы. 6. Отбор альтернатив. 7. Реализация программы мероприятий. 8. Разработка информационно-логической схемы системы управления. 9. Проектирование и внедрение в систему управления процедур автоматизированной информационной системы.

Реализация первых семи этапов процесса системного анализа позволяет принимать решение на верхнем уровне руководства вне зависимости от того, функционирует ли на предприятии АСУП. Реализация двух последних этапов позволяет автоматизировать сбор и переработку информации для принятия стандартных решений руководителями среднего звена.

Раскроем сущность отдельных этапов системного анализа проблемы роста производительности труда.

1. ФОРМУЛИРОВКА ПРОБЛЕМЫ. Цели, задачи и проблемы деятельности предприятия являются основополагающими понятиями любого системного исследования. Цель - это ожидаемый результат общественно необходимых и направленных действий, выраженный комплексом технико-экономических параметров. Понятие цели занимает центральное место в целевом подходе к управлению. В основе целей, выдвигаемых человеком, лежат потребности. Поэтому цель проявляется как осознанная потребность. Цели функционирования и развития организационно-производственной системы предприятия достигаются в процессе решения задач. Отличительной чертой большинства задач, стоящих перед предприятием, является их программная предопределенность. Таким образом, задача - это разновидность вопроса, имеющего конкретно поставленную цель и реальный путь (или несколько путей) ее достижения. Целевая задача формулируется до начала исследования. Если у руководителей предприятия нет опыта и(или) средств решения целевой задачи или ее не удается решить традиционными методами, которыми они владеют, задача переводится в ранг проблемы, то есть разновидности вопроса, имеющего конкретно поставленную цель, пути достижения которой в момент ее постановки нельзя определить достаточно строго. Наличие проблемы указывает на необходимость изменения существующей структуры системы.

2. СТРУКТУРИЗАЦИЯ ИССЛЕДОВАНИЯ (ПОСТРОЕНИЕ "ТИПОВОГО" ДЕРЕВА ЦЕЛЕЙ). Для решения сформулированной проблемы, стоящей перед организационно-производственной системой (предприятием), необходимо комплексное исследование многих вопросов, соприкасающихся с проблемным. Но каждый вопрос, в свою очередь, имеет отношение к тому или иному элементу системы. Таким образом, на этом этапе в самом общем виде выявляется совокупность факторов, которые предположительно могут влиять на изучаемую проблему. Причем одна группа факторов будет иметь отношение к внешней среде, другая - к компетенции руководителей изучаемого предприятия. В итоге необходимо отчетливо определить круг вопросов, которые следует включить в исследование. При этом необходимо помнить, что большая часть факторов, влияющих на эффективность работы исследуемого предприятия, во времени не меняется, хотя сила их взаимного влияния друг на друга может измениться. Именно поэтому на данном этапе можно привлекать стандартную схему исследования, задаваемую "типовым" деревом целей. В дереве целей (направлений развития) каждая цель более высокого иерархического уровня представлена совокупностью подцелей более низкого уровня. Как показали прикладные исследования, фигуру типа "дерева" для реальных социально-экономических проблем высокой сложности построить невозможно, поэтому далее употребляется термин "граф целей".

Для формализации процесса формирования целей некоторыми отечественными специалистами предлагается использовать правила построения древовидного или прогнозного графа. Возможно также построение операционного графа целей, в котором ребра характеризуют цели, а вершины - отношения между целями двух соседних уровней. Граф может быть построен с использованием методов эвристического прогнозирования, в частности метода Дельфи.

В графе целей деятельности предприятия, разработанном на основе классификации факторов роста производительности труда, большое внимание уделено группе социальных факторов (рис. 3). При создании графа целей его целесообразно конструировать методом редукции целевого показателя, то есть методом его (целевого показателя) дробления "сверху вниз". Все элементы графа целей (формулируемые в директивной или рекомендательной форме) представляют собой названия подпроблем, задач или факторов, причем последние размещаются на самом нижнем уровне. Появление подпроблем на промежуточных уровнях графа требует проведения дополнительных исследований, и так до тех пор, пока все элементы нижнего уровня в окончательном варианте графа целей не окажутся элементарными событиями (мероприятиями). В итоге проблема формулируется в том виде, в каком она может быть решена при наличных ресурсах в требуемые сроки.

3. СОСТАВЛЕНИЕ МОДЕЛИ ОБЪЕКТА УПРАВЛЕНИЯ. Прогностическую модель можно рассматривать как некоторую производную от метода, используемого в прогнозе. Для прогнозирования состояния экономических объектов на уровне предприятия достаточно надежны модели, создаваемые методами математической статистики: тренды, кусочно-линейные зависимости, конечные разности, производственные функции (в том числе регрессии), а также экспертные оценки. При их составлении используются отчетные и статистические данные о работе предприятия, результаты анкетных опросов, показатели работы родственных предприятий. В настоящее время большинство социально-экономических прогнозов выполняется экстраполяционными методами. Подвергаясь заслуженной критике за ограниченность своих возможностей, эти методы все же позволяют получать приемлемые результаты на период до 1-5 лет.

Показатели графа целей предприятия( рис. 3):

1 уровень: 1. Повысить уровень рентабельности предприятия.

2 уровень: 2. Увеличить балансовую прибыль. 3. Довести стоимости основных фондов и оборотных средств до оптимальных размеров.

3 уровень: 4. Увеличить прибыль от прочей реализации. 5. Увеличить прибыль от реализации товарной продукции. 6. Увеличить внереализационные доходы. 7. Уменьшить сроки оборачиваемости оборотных средств. 8. Повысить фондоотдачу.

4 уровень: 9. Увеличить реализацию сверхнормативных и излишних материальных ценностей. 10. Улучшить работу подсобных хозяйств. 11. Увеличить объем реализованной продукции. 12. Снизить полную себестоимость товарной продукции. 13. Улучшить работу жилищных и коммунальных хозяйств. 14. Уменьшить размеры штрафов, пени и неустоек предприятия. 15. Уменьшить до оптимального уровня запасы материальных ресурсов. 16. Уменьшить размер фактического незавершенного производства. 17. Ускорить отгрузку готовой продукции. 18. Повысить экстенсивность функционирования основных фондов. 19. Повысить интенсивность функционирования работы оборудования. 20. Уменьшить потери времени из-за поломок активной части основных фондов. 21. Улучшить использование производственных площадей.

	Уровни редукции	Номера целевых показателей (наименования показателей приведены ниже)
Целе-вые показа-тели		2 3     4 5 6 7 8     9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21     22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44     45 46 47 48 49 50 51     52 53     54 55     56 57 58 59
Фактор- ные по- казатели		60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90

Рис. 3. Граф экономических целей промышленного предприятия

5 уровень: 22. Увеличить объем прочей реализации. 23. Увеличить объем реализации товарной продукции и услуг. 24. Снизить общезаводскую производственную себестоимость. 25. Снизить внепроизводственные расходы. 26. Уменьшить отклонение фактического расхода материального ресурса от планового. 27. Повысить периодичность потребления материального ресурса. 28. Оптимизировать величину партий поставок материального ресурса. 29. Повысить степень гарантированности складского снабжения. 30. Повысить ритмичность потребления производства материального ресурса. 31. Повысить надежность поставок материального ресурса. 32. Уменьшить сроки транспортировки на предприятие материального ресурса. 33. Уменьшить величину отклонения от норматива незавершенного производства. 34. Сократить длительность производственного цикла. 35. Уменьшить время межцехового пролеживания готовой продукции. 36. Применять при необходимости штрафные санкции к транспортным организациям. 37. Механизировать процессы упаковки и отгрузки готовой продукции. 38. Уменьшить интервал времени между поступлением и вводом в действие нового оборудования. 39. Повысить коэффициент сменности. 40. Повысить удельный вес более производительного оборудования. 41. Повысить мощность ответственных узлов оборудования. 42. Повысить квалификацию и сознательное отношение работников, эксплуатирующих основные фонды. 43. Повысить качество и надежность работы основных фондов. 44. Внедрить систему планово-предупредительных ремонтов.

6 уровень: 45. Увеличить объем реализации услуг. 46. Уменьшить период реализации продукции. 47. Увеличить объем реализации продукции (в плановом периоде). 48. Снизить общезаводские расходы. 49. Снизить цеховую себестоимость. 50. Снизить затраты на сбыт продукции. 51. Снизить прочие внепроизводственные расходы.

7 уровень: 52. Повысить качество расчетов с потребителями. 53. Увеличить объем выпущенной и отгруженной продукции (в плановом периоде).

8 уровень: 54. Повысить ритмичность отгрузки продукции. 55. Повысить производительность труда работающих на предприятии.

9 уровень: 56. Повысить технический уровень производства. 57. Повысить уровень организации производства и труда. 58. Оптимизировать структуру производимой продукции. 59. Мобилизовать социальные факторы.

10 уровень: 60. Повысить уровень механизации и автоматизации производственных процессов, внедрить передовую технологию. 61. Модернизировать установленное ранее оборудование. 62. Повысить технологичность выпускаемой продукции. 63. Улучшить использование сырья, материалов, топлива и энергии. 64. Использовать более эффективные виды сырья, материалов, энергии. 65. Обеспечить производственный процесс работниками необходимых профессий и квалификаций и в необходимом количестве. 66. Сократить потери рабочего времени (целодневные и внутрисменные). 67. Повысить уровень специализации производства. 68. Сократить потери от брака и увеличить выпуск годной продукции. 69. Совершенствовать научную организацию и формы разделения труда. 70. Уменьшить численность рабочих, не выполняющих нормы выработки. 71. Повысить ритмичность производства. 72. Оптимизировать удельные веса отдельных видов продукции предприятия, приведя их одновременно в соответствие с потребностями национальной экономики. 73. Привести в соответствие оптимальным весам отдельных видов продукции предприятия веса покупных полуфабрикатов и кооперированных поставок. 74. Повысить технику безопасности и охрану труда работников. 75. Улучшить условия труда работников. 76. Повысить квалификацию. 77. Повысить численность работников, владеющих смежными профессиями. 78. Повысить творческую активность работников (способствовать внедрению рационализаторских предложений и авторских изобретений). 79. Повысить удовлетворенность работников трудом. 80. Улучшить психологический микроклимат в производственных коллективах. 81. Ускорить адаптацию молодых работников. 82. Повысить трудовую активность работников (организовать различные виды внутрифирменного соревнования). 83. Улучшить жилищные и бытовые условия жизни работников. 84. Улучшить медицинское обслуживание работников непосредственно на предприятии. 85. Улучшить работу транспорта при передвижении работников на предприятие и к месту проживания. 86. Привести общеобразовательный и культурный уровень работников в соответствие с уровнем производства и технологии. 87. Уменьшить случаи антиобщественных проявлений среди работников. 88. Улучшить культурно-бытовое обслуживание работников. 89. Улучшить условия отдыха работников. 90. Повысить общественную активность работников.

4. ПРОГНОЗИРОВАНИЕ БУДУЩЕГО СОСТОЯНИЯ ОБЪЕК-ТА УПРАВЛЕНИЯ; ОЦЕНКА "РИСКА". Разработанные на третьем этапе модели используются при прогнозах важнейших экономических показателей работы предприятия. Наиболее часто на уровне предприятий используются прогнозные оценки, получаемые с помощью трендов, регрессий и производственных функций степенного вида. Желательно, чтобы интервал прогнозирования не превышал одной трети интервала, обеспечиваемого отчетными данными. При прогнозировании желательно также учитывать ожидаемые качественные изменения факторов, включаемых в модель.

Важной частью прогнозных расчетов является определение вероятности их исполнения (или "риска ошибиться"). Один из возможных подходов к оценке риска заключается в представлении закономерности изменения изучаемого объекта в виде марковской случайной функции.

5. ДИАГНОСТИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ И ФОРМИРОВАНИЕ АЛЬТЕРНАТИВ РАЗВИТИЯ УПРАВЛЯЕМОЙ СИСТЕМЫ (выявление направлений совершенствования производственной деятельности и путей их реализации). Диагностирование состояния производства и управления - ответственный этап системного анализа проблемы повышения производительности труда. Диагноз позволяет выявить характер зависимостей между параметрами организационно-производственной системы и уточнить факторы достижения целей, оценить общую величину резервов в разных сферах деятельности предприятия и благодаря этому - достижимость целей. В ходе диагноза вскрываются "узкие места" в системе управления и производства, характеризуется "организационно-технический уровень".

Для диагноза, помимо отчетных и статистических данных, используются также результаты прямых интервью с руководителями разных уровней и рядовыми функционерами и рабочими, результаты анкетирования.

П р и м е р. Для получения общего представления о характере вопросов, с которыми сталкиваются руководители промышленного предприятия, на одном из машиностроительных заводов был проведен анкетный опрос. Вопросы анкеты можно условно разделить на четыре группы. Первая группа вопросов (должность работника, подразделение, тип и характер производства) дала представление об информационном образе руководителей подразделений завода. Вторая группа выявила: недостатки в организационной структуре управления, "узкие места" в информировании руководства о состоянии интересующих их вопросов; причины низкой производительности труда работников подразделений; причины дефицита рабочей силы; причины простоев; мнения руководителей об установленном в их подразделениях оборудовании. Третья группа вопросов позволила охарактеризовать причины, обусловившие, по мнению респондентов, появление "узких мест" в производстве и управлении. Ответы на четвертую группу вопросов позволили прогнозировать состав проблем на будущее.

Все респонденты были разделены на четыре группы: главные специалисты; начальники отделов и их заместители; начальники цехов и их заместители; начальники участков, мастера и бригадиры.

Процент ответов руководителей разных уровней оказался по каждой группе вопросов различным. Основная закономерность, обнаруженная при анализе, - резкое возрастание детальности в ответах на вопросы анкеты от верхних уровней управления к низовым (табл. 5). Главные специалисты отмечали прежде всего проблемы прогнозирования-планирования, производства и сбыта готовой продукции, низкое качество собственных должностных инструкций, технической документации, низкую квалификацию кадров. Начальники функциональных отделов и их заместители основное внимание акцентировали на технической документации, частом изменении производственных планов, неспособности управлять собственным рабочим временем, на структуре парка машин и механизмов в производственных подразделениях завода. Начальники цехов были обеспокоены запаздыванием сведений по расходу зарплаты, отставанием фактических показателей производительности труда от плановых (указывались главные причины этого отставания). Высокий процент их ответов падал на неудовлетворительное информирование об опыте других организаций в производстве аналогичных изделий. Отмечалась неправильная организация структуры управления цехами. Руководители низшего уровня наиболее детально указали причины невыполнения планов по росту производительности труда, причины высокой текучести кадров.

Эти результаты свидетельствуют о том, что совокупность вопросов, с которыми сталкиваются в производственной деятельности руководители завода разных уровней, отличаются не только по содержанию, тематике, но и по масштабам, значимости для всего предприятия или только его отдельных подразделений. Тем самым подтверждается один из важнейших принципов управления: на каждом уровне должны рассматриваться только те вопросы, которые могут быть решены с наибольшей эффективностью.

Таблица 5

Состав проблем, отмеченных руководителями

машиностроительного завода в ходе анкетного опроса

Продолжение табл. 5

В ряде случаев целесообразно привлекать статистические сведения по родственным предприятиям. Для уточнения факторов достижения целей и оценки организационно-технического уровня привлекаются формализованные (статистические) методы и методы экспертных оценок. Известны подходы, когда факторы уточняются с помощью выделения в направлениях управленческой деятельности "областей ключевых результатов". В том случае, когда на предприятии уже функционирует АСУП и ведутся работы по ее дальнейшему развитию (см. этапы 8 и 9 системного анализа), на этапе диагноза изучаются также методы принятия управленцами (менеджерами) решений.

Из графических методов при диагностировании и совершенствовании информационных потоков чаще всего используются: а) схемы информационных связей подразделений; б) документограммы; в) оперограммы (оргаграммы); г) схемы потоков информации между подразделениями (с указанием их интенсивностей); д) схемы информационной увязки задач управления.

Диагностирование - трудоемкий этап. Согласно действовавшему до недавнего времени стандарту, на диагностирование (обследование) предприятия и оформление материалов отводилось 3108 часов.

6. ОТБОР АЛЬТЕРНАТИВ. Из совокупности мероприятий, сформированных в процессе диагноза, математическими и(или) графическими методами отбираются те, которые удовлетворяют внешним и внутренним ограничениям на ресурсы и критериям отбора оптимальной альтернативы. Предлагаемая последовательность системного исследования не зависит от того, какие критерии будут использованы при отборе альтернатив; поэтому проблема критериев здесь не обсуждается.

Отобранные мероприятия объединяются в программу. Программа - это документ, содержащий совокупность необходимых заданий и других управленческих актов, подкрепленных ресурсами; программа всегда имеет отчетливо выраженную направленность на достижение намеченной цели в заданные сроки.

7. РЕАЛИЗАЦИЯ ПРОГРАММЫ МЕРОПРИЯТИЙ. Для рациональной организации работ на этапе внедрения необходимо: издание приказа руководства предприятия о составлении программы развития; формирование комплексных бригад для выполнения разделов программы; составление сетевого графика работ по реализации программы; организация координационной группы; привлечение для решения наиболее сложных вопросов работников консалтинговых организаций; включение в координационную группу одного из специалистов предприятия, наделенного большой ответственностью (этот человек будет выполнять функции "организатора" и "аналитика" и обеспечивать представительность рекомендаций, вырабатываемых бригадами).

Если на предприятии еще не внедрена АСУП, в программу включаются проектные работы по автоматизации задач управления. В тех случаях, когда АСУП уже функционирует, программа развития может содержать мероприятия по модернизации автоматизированной информационной системы, что позволит увеличить качество и количество сведений об управляемых объектах.

Процесс совершенствования системы управления включает последовательное освоение задач, которые необходимо решать для ликвидации проблем, стоящих перед предприятием. В связи с тем, что одновременное освоение задач затруднительно, необходимо определить их оптимальную очередность (см. содержание этапов 8 и 9).

8. РАЗРАБОТКА ИНФОРМАЦИОННО-ЛОГИЧЕСКОЙ СХЕМЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ. На этом этапе определяются информационные процедуры, с помощью которых рассчитываются значения показателей, характеризующих состояние факторов. В первую очередь АСУП включаются все задачи, в которых рассчитываются значения показателей, характеризующих факторы нижнего уровня дерева целей. Все задачи (процедурные расчеты) увязываются (по возможности) в граф; таким образом последний становится многоуровневым информационным основанием дерева целей.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: