Ретроспектива и современное состояние мирового производственного сектора

Международное разделение труда, как уже рассматривалось, относится к сфере производства. Сфера производства часто рассматривалась как сфера получения тех или иных конкурентных преимуществ. Управление в этой сфере получило название производственный менеджмент. Производственный менеджмент^[121] - это термин, происходящий от английского «Management Production», что означает управление производством или управление производственной сферой деятельности.

Следует отметить, что сам менеджмент возник именно как производственный менеджмент, что связано с именем Ф.У. Тейлора и его подходами к рационализации производства.

До Ф.У. Тейлора, конкурентные преимущества достигались за счет эффекта масштаба и эффекта опыта. К концу XXI – началу XX веков продолжительности экстенсивные методы производства, за счет увеличения рабочего времени и вовлечение в производство дополнительных ресурсов, были полностью исчерпаны. Назрели предпосылки перехода на интенсивные пути развития производства, что и было достигнуто за счет рационализации производства и существенного повышения производительности труда в производственной сфере.

По мнению Питера Ф. Друкера, ^[122] в XX веке самым важным и поистине уникальным достижением менеджмента было повышение в 50 раз производительности физического труда на производственных предприятиях.

На первый взгляд принципы Тейлора чрезвычайно просты.

Первый принцип повышения производительности физического труда гласит: надо изучить задачу и проанализировать движения, необходимые для ее выполнения.

Второй принцип: надо описать каждое движения и составляющие его усилия, а также измерить время, за которое оно производится.

Третий принцип: устранить все лишние движения; каждый раз, начиная изучать физический труд, мы обнаруживаем, что большинство освященных временем процедур оказываются пустой тратой времени и мешают повышению производительности труда.

Четвертый принцип: каждое из оставшихся движений, необходимых для выполнения поставленной задачи, снова соединяются вместе - так, чтобы работник тратил на его выполнение как можно меньше физических и умственных усилий и минимальное количество времени. Потом все движения снова соединяют в единую логическую последовательность.

Наконец, последний принцип гласит: необходимо соответствующим образом изменить конструкцию всех инструментов, используемых в данной работе. Сколько раз мы ни брались бы за оптимизацию разных работ - независимо от того, сколько тысяч раз в год эти работы производятся, - всякий раз обнаруживается, что традиционные инструменты требуют доработки.

Например. Так произошло с совком для песка (перенос песка был одним из первых видов физического труда, изученных Тейлором). Совок был неправильной формы, имел неподходящий размер и неудобную ручку. Множество недостатков можно найти и в инструментах, которыми пользуются, скажем, хирурги.

Принципы Тейлора выглядят очевидными, как и любые эффективные методы. Но чтобы выработать их, Тейлор экспериментировал в течение 20 лет.

За последние сто лет методика Тейлора претерпела бесчисленное множество изменений, уточнений и усовершенствований. Изменилось даже ее название. Сам Тейлор называл свою методику «анализом задач» или «научным управлением задачами». Двадцатью годами позже эта методика получила новое имя – «научная организация труда» или «менеджмент». Еще через 20 лет, после Первой мировой войны, менеджмент в США, Великобритании и Японии стал называться «научным менеджментом», а в Германии – «рационализацией производства».

В настоящее время, ^[123] производственный менеджмент выступает как система взаимосвязанных элементов, характеризующих производство, его организацию, техническое обслуживание, а также управление в оперативном режиме производством, материальным обеспечением производства, качеством выпускаемой продукции, ценообразованием, расходами.

В экономическом словаре производственный менеджмент трактуется как управление производством и как совокупность принципов, методов и форм управления производством с целью повышения его эффективности и прибыльности.

Основная цель управления предприятием заключается в выработке и принятии решений, необходимых для эффективного функционирования всех производственных подразделений (цехов), ликвидации сбоя и любого незапланированного отклонения на этапе производственно-сбытового цикла.

Для реализации цели разработаны следующие требования: быстрая приспособляемость к новым условиям производственно-технологического цикла; оперативность принятия решения; рациональное использование производственных площадей; улучшение технического обслуживания выпускаемой продукции; повышение качества продукции; оценка производственных и торговых издержек; улучшение процесса снабжения и сбыта продукции (логистика).

Эти требования приобретают особый смысл при интернационализации производственной сферы в глобальной экономике. В науке менеджмента все еще господствует представление о том, что экономика любой страны, будучи ограниченной государственными границами, представляет собой некую замкнутую экологическую среду для предпринимательства и менеджмента как коммерческой, так и некоммерческой сфер. Большинство менеджеров-практиков воспринимают это представление как аксиому.

Это же представление лежит в основе традиционной «многонациональности» бизнеса. Общеизвестно, что перед Первой мировой войной почти все мировое производство промышленных товаров и финансовых услуг было многонациональным, как и сегодня. Если рассматривать 1913 год, то лидерство компании в своей отрасли - будь то промышленность или финансы, - в равной степени определялось объемами продаж за рубежом и внутри страны. Но ведь если продукция производится за пределами национальных границ одного государства, значит, она производится в границах другого государства. ^[124]

Развитие производственной сферы в международном менеджменте было связано с достижениями американских компаний того периода. Отдельно следует рассмотреть достижения Генри Форда с его одноименной автомобильной компанией (Ford Motor Company) и Альфреда Слоуна, возглавлявшего в то время «General Motors».

Сын фермера-иммигранта, получивший образование в сельской школе и овладевший затем азами механики, Генри Форд вошел в число учредителей небольшой автомобилестроительной компании закрытого типа (1903 г.) и к началу 20-х годов сумел стать полновластным хозяином индустриального гиганта, захватившего почти половину автомобильного рынка США и продававшего свою продукцию на всех континентах. С момента основания «Форд Мотор» и до самой смерти (1947 г.) Форд играл в ней руководящую роль благодаря недюжинной энергии, честолюбию, целеустремленности и, в тоже время, властному характеру. ^[125]

Успехи Г. Форда связывают с его производственной программой и социальной философией. Секрет коммерческого взлета Форда достаточно прост и определялся не столько его «гением», сколько удачными решениями, принятыми им (но зародившимися у его менеджеров) в тот момент, когда автомобильный рынок только формировался. Когда простой, дешевый, выносливый, хотя и однотипный автомобиль (модель «Т» образца 1908 г.) стал самым популярным в США средством передвижения. ^[126]

Однако, во второй половине 20-х годов неизменная и казавшаяся Форду неуязвимой стратегия потерпела фиаско, а место лидера заняла корпорация «Дженерал Моторс», развернувшая выпуск более совершенных, комфортабельных и элегантных автомобилей различных моделей и разной цены.

Решающим условием успеха Г. Форд считал не менеджмент, а выпуск добротной и дешевой продукции. Его заводы представляли собой чудо техники и рациональной организации, но продукт выпускался простой и однообразный, так что снижение себестоимости за счет увеличения объема не являлось очень сложной задачей. Прославленная модель «Т» делалась по принципу голого функционализма - практически без отделки, и даже окраска оставалась одинаковой - черной. Форд считал, что совершенствовать такую практичную машину или предлагать нечто новое - только обирать покупателя. ^[127]

К достижениям Генри Форда большинство исследователей относят создание массового, конвейерного производства, существенное снижение издержек производства и себестоимости продукции, технологическую цепочку полного цикла от добычи руды, до конечной продукции, а также социальную философию, которая сводилась к убежденности, что кто не участвует в сборке автомобиля, тому платить не надо. Из-за этого, а также из-за вспыльчивого характер и убежденности в своей правоте, Г. Форд рассорился (разругался) с поставщиками (был вынужден создать технологическую цепочку), банками (они не хотели выдавать бесплатные кредиты под честное слово и Форд был вынужден совершать все сделки за наличные деньги) и, даже, с учредителями (которые подняли вопрос о выплате дивидендов).

Интересен такой факт, что в 1919 г. собрание акционеров отстранило Генри Форда от управления компанией, передав полномочия его сыну. Младший Форд стал президентом компании, но чисто формально, так как всеми делами по-прежнему распоряжался его отец, который, продав непрофильные активы, выкупил все акции компании. Став обладателем 100 % пакета акциями, т.е. единственным владельцем компании, Форд вернулся в свой бизнес.

В тоже время, у Форда никогда не возникало проблем с профсоюзами, поскольку он платил своим рабочим самую высокую зарплату и устанавливал одну из самых коротких продолжительностей рабочей смены в отрасли.

Конвейерную технологию Форда восприняли и оценили все промышленники во всем мире, но авторитарное управление компанией, опиравшееся на стратегию низких цен и несменяемости продукта, не нашло последователей - в противном случае это завело бы мировую отрасль в тупик.

Лидером автомобилестроения в начале 20-х годов стала корпорация «Дженерал Моторс», реформированная ее президентом Альфредом П. Слоуном. Он и руководимая им команда менеджеров выработали методы и принципы управления, которые пришлось усвоить конкурентам, в том числе Форду, чтобы не остаться на обочине. ^[128]

К ним обычно относят, быстрая смена модельного ряда, внедрение более совершенных технологий, а также определенные маркетинговые ходы по стимулированию сбыта (скидки/подарки при покупке второй машины, вторичный рынок автомобилей и т.д.) и организационные построения (внедрение дивизиональных организационных структур).

Во второй половине прошлого столетия США постепенно утрачивает монопольное положение в научном и технико-технологическом лидерстве. Это сказалось и на системах управления в производственной сфере.

Отрасли промышленности, которые возникли после Второй мировой войны, в частности, фармацевтическая и информационная, все реже используют разделение на «отечественные» и «международные» подразделения, - термины, которыми по-прежнему пользуются компании типа General Motors.

Компании в «новых» ^[129] отраслях работают как мировые системы, в которых индивидуальные работы, например исследования, разработки, создание опытных моделей, модернизация, тестирование и, в особенности, производство и маркетинг, организованы «по транснациональному принципу».

Одна из крупнейших фармацевтических компаний имеет семь лабораторий в семи разных странах, и каждая лаборатория занимается каким-то одним ключевым направлением (например, антибиотиками), но все они работают как один «исследовательский отдел» и все подчиняются одному руководителю научно-исследовательских работ, который работает в штаб-квартире компании.

Та же самая компания построила свои заводы в одиннадцати разных странах, причем каждый завод специализируется на выпуске товаров одной-двух ассортиментных групп, которые потом продаются во всех странах мира. В компании один вице-премьер по вопросам медицины, который решает, в которой из четырех-пяти стран будет тестироваться новый лекарственный препарат. Зато управление валютными резервами компании полностью централизовано и осуществляется из одного офиса.

Другой пример, «General Electric», американская компания по производству, в том числе, медицинской аппаратуры, имеет три «штаб-квартиры», одна из которых находится в США, вторая - в Японии, а третья - во Франции. Каждая штаб-квартира отвечает за разработку одного ключевого технологического направления и соответствующих товаров (например, традиционных рентгеновских аппаратов или более современных приборов для ультразвукового обследования). Каждая штаб-квартира имеет заводы в десятках стран, причем каждый завод выпускает важнейшие комплектующие для всех остальных производств компании, расположенных в разных странах мира. ^[130]

К новым направлениям производственных программ обычно относят достижения в управлении качеством продукции, управлении внутрипроизводственными запасами и поставками сырья, систему «точно в срок», комплексную механизацию, автоматизацию и роботизацию производственных линий, а также другие приемы и методы повышения эффективности производства.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: