Виды стратегий. Формирование портфеля стратегий фирмы.

Стратегия фирмы: сущность и этапы формирования.

Стратегическое планирование – вид плановой работы, направленный на адаптацию деятельности компании к постоянно изменяющимся условиям внешней среды, формирование и подержание устойчивого конкурентного преимущества.

Варианты определения термина «стратегия»:

1. Опр-е долгосрочных целей и задач

2. Комплексный план управления п/п

3. Внутренне согласованная конфигурация различных видов деят-ти

4. Методы конкуренции и ведения бизнеса

5. Совокупность взаимосвязанных действий

6. Путь создания конкурентных преимуществ

7. Искусство быстрых преобразований и др.

Стратегия – это согласованная топ-менеджерами и собственниками компании система сбалансированных целей развития и путей их достижения.

Первый этап стратегического планирования – целеполагание. Второй – стратегический выбор. Третий – Стратегический анализ.

10. Особенности целеполагания в стратегическом планировании.

Главная особенность целеполагания: В стратегическом планировании предусматривается формулирование миссии организации и страт.целей компании.

Требования к формулировке миссии:

1. Миссия должна быть осуществимой

2. Миссия должна характеризовать только данную компанию.

3. Миссия должна основываться на специфических особенностях организации.

4. Миссия должна быть вдохновляющей, запоминающейся, вызывать эмоциональный отклик.

5. Миссия должна выражаться в удобной для восприятия форме.

Миссия может быть сформулирована в 3 вариантах:

1. Сверхкраткий текст (1 предложение)

2. Краткий текст (2-3 предложения)

3. Полный текст (1-3 страницы)

Цели – ориентиры развития организации, желаемый результат, которого стремится добиться фирма. Цели структурируются по:

1. Временному горизонту (кратко, средне и долгосрочные)

2. Функциональной деятельности (цели произв-ва, финн.менеджмента, персонала, маркетинга, НИОКР)

3. Внутреннему содержанию – экономические и неэкономические

4. По измеримости – качественные и количественные

Цели удовлетворяют SMART-принципу, если они конкретные, достижимые, измеримые, реалистичные, определённые во времени.

Различие между целью и миссией

Миссия формулируется на уровне стратегического плана, на других уровнях – нет. Видение – объединяет миссию и стратегические цели. И миссия, и стратегическое планирование – находятся в компетенции топ-менеджеров.

Анализ среды хозяйствования и инструменты стратегического анализа деятельности компании.

Среда хозяйствования – совокупность активных субъектов, действующих за пределами компании и влияющих на неё. Среда фирмы складывается из макро и микросреды. Макросреда не поддаётся контролю организации, микросреда находится в пределах воздействия организации.

Факторы макросреды: демографические, экономические, природные, экологические, культурные, научно-технические, политические, правовые.

Элементы микросреды: конкуренты, партнёры, клиенты.

Применяют следующие методы проведения стратегического анализа:

1. Управленческий анализ (управленческое обследование)

2. Портфельный анализ (матричное позиционирование)

3. SWOT-анализ

Управленческий анализ – комплексный анализ внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон. Управленческий анализ включает оценку всех элементов организации: финансы, маркетинг, персонал, логистика, менеджмент, производство. Для этого используется: ситуационный анализ, кабинетные исследования, наблюдения и опросы работников предприятия по всем возможным методикам, мозговой штурм, конференции и другие методы коллективной работы, экспертные методы, математические методы и прочее. Имея внутреннюю направленность, управленческий анализ ориентирован на требования внешней среды.

Портфельный анализ разрабатывается специалистами консалтинговых групп. Портфельный анализ компании включает в себя использование так называемых классических схем для анализа портфеля компании. При этом портфель компании рассматривался как набор товаров или услуг, выпускаемых компанией или как совокупность крупных подразделений фирмы. Стратегическая бизнес-единица в данном случае – это товар, либо подразделение, либо сфера бизнеса. Родоначальник этого вида анализа – бостонская консалтинговая группа (BKG), инструмент анализа – 4-х секторная матрица (звёзды, дойные коровы, трудные дети, побитые собаки).

Звёзды необходимо инвестировать, у дойных коров необходимо поддерживать качество, побитых собак нужно уводить с рынка с наименьшими потерями. Основной вывод – у компании должен быть сбалансированный портфель бизнес-единиц, поскольку преобладание стареющих товаров грозит спадом. Избыток новых бизнес-единиц приводит к финансовым затруднениям.

Преимущества портфельного метода:

1. Матрица даёт простую наглядную картину сравнительной силы каждой бизнес-единицы в корпоративном портфеле

2. Поднимает проблему соответствия финансовых потоков потребностям расширения бизнеса

Тем не менее на практике возникают проблемы с применением данной матрицы. В тех случаях, когда области деятельности недостаточно сконцентрированы, или конкуренция определяется техническими новшествами, или рыночная доля не имеет особого значения – использование матрицы БКГ нецелесообразно.

Виды стратегий. Формирование портфеля стратегий фирмы.

В основе формирования портфеля стратегий лежит иерархичность. Это означает, что стратегия любого уровня разрабатывается на основе стратегии уровнем выше. Так поддерживается общая стратегия. Виды стратегий:

Корпоративная – разрабатывается для компании, действующей в нескольких сферах деятельности. Принимаются решения о продаже, покупке, ликвидации, перепрофилировании бизнеса, диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами, формируется состав и структура инвестиционного портфеля организации.

Стратегия сфер бизнеса. Оба этих уровня могут быть объединены, что чаще всего и происходит. 4 альтернативы:

Стратегия роста применяется в динамично развивающихся отраслях или сегментах рынка, когда макроокружение стабильно. Устанавливается ежегодное превышение уровня развития относительного предыдущего периода. Рост может быть как внутренний, так и внешний – за счёт конкурентного преимущества. Принятие такой стратегии требует больших инвестиций и связано с рисками.

Стратегия стабилизации. Фирмы, функционирующие в стабильных сформировавшихся отраслях с низким потенциалом для роста, удовлетворены своим настоящим положением.

Стратегия экономии или выживания – стратегия закрепления какого-либо преимущества или постепенного ухода с рынка. Характерна для организаций, работающих в отраслях с низким потенциалом развития. Эту стратегию также применяют, если очевидно, что ситуация ухудшается. Здесь предпринимаются решительные действия по спасению предприятия. Чаще всего выбираются следующие варианты:

1. Жёсткий контроль за всеми затратами (текущими и инвестиционными)

2. Сокращение и переориентация (отказ от рынков, технологии и т.д.)

3. Отсечение лишнего – передают подразделениям ответственность за свои решения

4. Ликвидация – уход с рынка с наименьшими затратами

Стратегия сочетания – сочетает 3 вышеизложенные альтернативы. Для фирм, работающих в разных отраслях – потенциал различен и поэтому приходится реализовывать сразу 2-3 стратегии.

Функциональная стратегия – разрабатывается на уровне руководителей функциональных сфер (стратегия маркетинга, финансов, производства и т.д.)

Линейная стратегия – на уровне руководителей подразделений организации или её представительств, филиалов.

Линейная и функциональная стратегии – производные от генеральной стратегии и помогают в её построении и выполнении. При формировании любой разновидности стратегии компания как правило сталкивается с ограничениями:

1. Наличие собственных финансовых ресурсов и возможность привлечения их

2. Размер приемлемого риска

3. Потенциальные навыки и способности фирмы, её опыт функционирования

4. Противодействие конкурентов.

Совокупность стратегий называют «портфелем стратегий»

Ограничения при формировании стратегии (самостоятельно)

13. Технология планирования продаж. Ключевые показатели в сфере продаж и точность их измерения.

План продаж (или сбыта) можно назвать начальной или отправной точкой тактического планирования на предприятии.

На основе этого плана разрабатывается все другие разделы текущего (тактического) плана.

Для того, чтобы составить план сбыта необходимо произвести большую аналитическую работу,так как обоснованность показаний плана зависит от анализа и прогнозирования продаж.

Шаг 1: Анализ исторических данных.

Шаг 2: Анализ рынка.

Шаг 3: План общих продаж компании по годам.

Шаг 4: План продаж по регионам,по ассортименту и по месяцам.

При планировании продаж ключевыми выступаю 4 показателя:

1. Объем рынка в натуральном выражении.
2. Объем рынка в денежном выражении.
3. Продажи компании в натуральном выражении
4. Продажи компании в денежном выражении.

Первые 2 показателя отражаю емкость рынка которые в большей степени зависит от покупательской способности потребителя и в меньшей степени от активности саьой компании. Будущая емкость рынка -это прогноз.

Другие показатели компании, то есть план будущих продаж и план должен быть реализован.

Обосновать ключевых показат-й зависит от множества дополнительных показател-й который пошагово анализ-ся и рассчит-я при описании того из чего и как складывается емкость рынка и продажи компании.

План сбыта имеет исключ-е значение в деятел-ти компании. Если план сбыта оказ-я завыш-м, то у компании возраст-т издерж-и на хранение, стимулирование сбыта следо-о рост издер-к и объем прибыли. Если план сбыта оказал-ся занижен-м, то для компании рост объемов произ-ва за счет сверхуроч-й работы или привлечение допол-й раб силы, изменение всех друг планов что так же скажет-ся на сохран прибыли, потеря доли рынка. Получить высок-ю точность прогноза и плана дост-о сложно. Принцип 50*50 1.В лучшем случае только 50% участников рынка.2Они дают ответы в лучшем случае с 50% точностью. Если нельзя повысить точность рын информации то необходимо искать такие способы работы с ней которые увеличат точность результирующих выводов и оценок.

Способ№1 Использование нескольк-х источников информ-ии. Разные источники информации имеют свою природу и механизм сбора данных. В большинстве случаев испол-е трех источников позволяет сделать обоснованный вывод о более точной величине того или иного рыноч-го показа-я. Использование большего источни-ков информации приводит к увеличению издерж-к на сбор инфор-ии при незначи-м доп росте точности.

Способ№2Регулярно обновлять необходимую информацию. В понимании любого рыноч-го показат-ля важна динамика его изменения во времени. В большенст-е случаев только 5 и более замеров позвол-т увидеть рын картинку детально и к тому же поправить неизбежную ошибочность некот-х источников и замеров. 3-я точка случайность.

Способ№3 Использовать экспер-е оценки и поправочный коэфиц-т 2-а коэфиц-а: повышающий, понижающий. Больше используют повышение коэфи-ы. Они имеют различную величину для разных рынков и в разных условиях.

Источники повышение 30-50% понижение 10-30%

1 гос статистика импорт, продажа, доходы, экспорт, остаток.

производ-о

2.Исследование опросы на границах и в местах Опросы в мест покупок

потреби-й прожива-я, слаб-е потреб-и и потреб-я,ведущ-е потреб

3Исследова-е Станда-й телеф-й опрос без Опрос на спец меропр-х

Компании-й участия круп-х компаний. с участ-м круп-х компаний

Проводить не реже 1раза в год.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: