Формальная и содержательная стороны стилей лидерства

Дальнейшее развитие теория получила в работах Ф. Лайкерта. Суммируя эти результаты, Ф. Лайкерт выделил четыре системы лидерства.

Система 1 — эксплуататорское авторитарное лидерство, где лидер использует чувство страха и боязнь наказания, для того чтобы добиться повиновения подчиненных. Внутригрупповые коммуникации развиты слабо, лидеры и подчиненные психологически далеки друг от друга, основной объем решений принимается наверху организации.

Система 2 — благожелательный авторитарный тип лидерства, где руководство использует поощрения и награды, поведение сотрудников подчинено руководителям, информация, идущая вверх, ограничена тем, что лидер хочет слышать, политические решения принимаются наверху, но решения, предписанные определенными схемами, могут быть делегированы на более низкие уровни.

Система 3 — система лидерства консультативного типа, где управление использует поощрения, а в некоторых случаях — наказания, предусматривается некоторое участие подчиненных в принятии решений, коммуникации направлены как вверх, так и вниз, но информация, которую хочет услышать руководитель, дается в ограниченных количествах предосторожностями. Подчиненные могут оказывать только умеренноевлияние на деятельность своих департаментов, так как основные для организации решения принимаются наверху, а решения, касающиеся частных вопросов,— на более низких уровнях.

Система 4 — лидерство, основанное на участии в групповом управлении. Руководство осуществляет экономическое поощрение и полностью использует участие группы в установлении целей, связанныхс высокой производительностью и улучшением методов работы. Коммуникации осуществляются вверх, вниз и по горизонтали, подчиненныеи руководители психологически близки. Решения принимаютсяв результате групповых процессов.

Вконце 40-х гг. XXв. ученые университетов Огайо и Мичиган выявили два независимых фактора поведения лидера: структуризацию деятельности (initiating structure) и внимательность к людям (conside-ration).

Структуризация деятельности связана с тем, в какой степени лидер определяет и структурирует свою роль и роли других в достижении группы. Она включает набор действий, направленных на организацию работы, формирование отношений и определение целей.

Внимательность к людям связана с отношениями лидера с другими членами организации. Этот фактор подчеркивает важность взаимногодоверия и уважения лидера к идеям и чувствам подчиненных.

В качестве дальнейшего развития двухфакторной модели лидер­ского поведения можно рассматривать метод «управленческой решет­ки» Р. Блейка и Дж. Моутона(рис. 3.6).

Рис. 3.6.Метод «управленческой решетки»

Р. Блейка и Дж. Моутона

Каждый из двух факторов, образующих оси «управленческой решетки», имеет девять градаций. Таким образом, формируется пространство из 81 клетки, каждая из которых может характеризовать тот или иной стиль лидерства. Однако задача метода состоит не столько в том, чтобы дать точную количественную оценку лидерскому поведению, сколько в выявлении доминирующих факторов мышления лидера в контексте поставленных перед ним задач.

Согласно данным, наиболее эффективным для лидера является следование стилю (9; 9), которому в значительной степени уступают авторитарный (9; 1) и либеральный (1; 9) стили поведения. Один ряд исследователей ставят под сомнение универсальность стиля (9;9) для всех организационных ситуаций, считая более стабильным сети (5; 5).

В контексте поведенческого подхода предпринимались и другие попытки объяснить феномен лидерства исходя из поведения, демонстрируемого лидером. Однако главным ограничением этого подхода бы сложность принятия решения о выборе стиля лидерства при резком изменении ситуации в группе или при изменениях во внешней среде

Основной постулат ситуационного лидерствазаключается в сле­дующем: не существует лучшего лидерского поведения; при определенных условиях эффективное лидерство может достигаться использованием различных типов лидерства, интегрированием структурного иповеденческого подходов в контекст конкретных ситуационных переменных.

Практическим воплощением выделения ситуационных перемен­ахстали РМ-теория, теория Ф. Фидлера, ситуационная теория Херси — Бланшара.

Д. Мисуми, автор РМ-теории, выделяет два базовых фактора, обеспечивающих эффективность лидера, однако рассматривает их не как самостоятельные образования, а как функцию взаимодействия конкретного лидерского поведения с групповой динамикой конкретной группы:

1) лидерский стиль, ориентированный на достижение целей организационной деятельности (планирование, контроль, координация т.д.);

2) ориентация на поддержку и удовлетворение индивидуальных групповых потребностей членов организации и ее сохранение как целостного организма.

Начальные буквы двух английских слов, обозначающих рассмотренные поведенческие категории лидерства: Р (perfomance) —- деятельность и М (maintenance) — поддержка, и дали название подходу РМ-теория.

Помимо двух базовых факторов можно диагностировать восемь вспомогательных факторов:

1) желание работать;

2) удовлетворенность зарплатой;

3) удовлетворенность трудом;

4) психологический климат;

5) совместная деятельность;

6) проведение совещаний;

7) общение и взаимодействие:

8) психологические стандарты групповой деятельности.

При разработке ситуационной модели лидерства Ф. Филлер при­шел к выводу, что в разных условиях эффективными являются разные типы лидерства. Он предложил модель, согласно которой эффектив­ность группы зависит от оптимального соответствия между стилем лидерства и уровнем контроля, которым лидер обладает в конкретной ситуации. Фидлер разработал опросник LPC (Least Preferred Co-worker, т.е. «отношение к наименее предпочтительному из сотрудников»), позволяющий определить основную ориентацию лидера — на людей или на задачу, и выделил ключевые ситуационные переменные, мани­пулируя которыми можно найти оптимальное соответствие между ситуацией и стилем лидера.

Эти переменные дихотомичны: отношения лидера и подчиненных могут быть или хорошими, или плохими; структурированность зада­чи — высокой или низкой; должностная власть — сильной или слабой. Ф. Фидлер считал, что чем лучше отношения лидера с подчиненными, чем выше структурированность задачи и сильнее должностная власть, тем выше степень управленческого контроля лидера над группой. И наоборот, низкие показатели указанных ситуационных переменных делают степень управленческого контроля лидера и управляемость крупны минимальными. Различные комбинации высоких и низких указателей этих переменных позволяют описать восемь различных ситуаций, с которыми может столкнуться лидер (рис. 3.7).

Рис. 3.7. Ситуационная теория Ф. Фидлера

Ф. Фидлер обнаружил, что лидеры, ориентированные на задачу, более эффективны в тех случаях, когда обладают или высоким, или низким уровнем управленческого контроля. Они эффективны, когда отношения с подчиненными благоприятны, задача структурирована, и они обладают значительной должностной властью. Этот же тип лидерства оказывается наиболее эффективным и в наименее благоприятных условиях: при недостатке власти, отсутствии четкой задачи и натянутых отношениях с подчиненными. Поэтому наибольшую эффективность от такого лидера можно ожидать в ситуациях I, II, III, VII и VIII.

Что касается лидеров, ориентированных на людей, то максималь­ной эффективности они могут достигнуть в ситуациях IV, V и VI. Таким образом, соотнесение стиля лидерства с оценкой трех ситуационных переменных позволяет прогнозировать эффективность лидера в зави­симости от организационных условий.

Ситуационная теория П. Херси и К. Бланшара фокусирует внима­ние на подчиненных лидера, или ведомых. Согласно этой теории, успешность лидера зависит от адекватного выбора стиля лидерства, который должен соответствовать зрелости членов руководимой им группы.

Под зрелостью группы понимаются способность и желание ее членов нести ответственность за свое поведение. Понятие «зрелость» включает два компонента:

1) зрелость профессиональную — охватывает профессиональные знания и навыки подчиненных;

2) зрелость психологическую — обусловлена желанием или мотивацией делать свою работу.

П. Херси и К. Бланшар выделяют четыре стадии зрелости группы.

M1. Члены организации (группы) не способны и не хотят нести ответственность за свою работу. У них отсутствуют и профессиона­лизм, и уверенность в своих силах.

М2. Члены организации (группы) не способны, но хотят выполнить порученную работу. У них есть мотивация, но отсутствуют соответствующие профессиональные навыки.

М3. Члены организации (группы) способны, но не хотят выполнять работу, предложенную (порученную) им лидером.

М4. Члены организации (группы) и способны, и хотят выполнять порученную работу.

П. Херси и К. Бланшар также выделяют стили лидерства в зависимости от ориентации на людей или на задачу. Исходя из этих ориентаций, они выводят четыре лидерских стиля:

«директивный» (сильная ориентация на задачу и слабая ориентация на людей). Лидер определяет роли подчиненных и указывает, что, когда и где делать;

«поддерживающий» (сильная ориентация на задачу и сильная ориентация на людей). Лидер реализует как директивное, так и поддерживающее поведение (стиль, близкий к РМ-лидерству Дж. Мисуми);

«участвующий» (слабая ориентация на задачу и сильная ориентацияна людей). Лидер и подчиненные совместно участвуют в принятии решений, при этом лидер преимущественно играет роль модератора и координатора;

«делегирующий» (слабая ориентация на задачу и слабая ориента­ция на людей). Лидер малоактивен, осуществляя минимальное руко­водство и поддержку подчиненных.

Взаимосвязь элементов ситуационной теории лидерства П. Херси и К. Бланшара представлена на рис. 3.8.

Зрелость группы

Рис. 3.8. Взаимосвязь элементов ситуационной теории лидерства П. Херси и К. Бланшара

По мере достижения подчиненными более высоких уровней зре­лости поведение лидера характеризуется не только снижением конт­роля над группой, но и уменьшением воздействий лидера на систему межличностных отношений:

■ на стадии М1 подчиненные требуют ясных и конкретных ука­заний;

■ на стадии М2 лидеру необходимо демонстрировать высокую ориентацию и на задачу, и на людей: первая будет компенсировать отсутствие у подчиненных необходимых знаний и навыков, вторая — снимать сопротивление группы давлению лидера;

■ на стадии МЗ главной проблемой в групповой деятельности становится мотивация, и ориентированное на людей поведение лидере во многом позволяет ее решить;

■ на стадии М4 у лидера нет необходимости в активных воздействиях на подчиненных, так как они уже могут работать самостоятельно, обладая как высокой мотивацией, так и высоким профессионализмом.

Последующие исследования в области лидерства пытались объяснить данный феномен исходя из изменчивости ситуации и вариативности качеств лидера и его поведения.

Концепция атрибутивного лидерстваопирается на теорию атрибуции, объясняющую причинно-следственную связь между тем, что произошло, и тем, что люди считают причиной происшедшего. Атрибутивный подход к лидерству исходит из того, что будущее поведение лидера и последователей обусловлено их поведением в прошлом.

Рассматриваемый подход предполагает, что знание причин, создавших ситуацию, усиливает лидерское понимание и способность предсказать реакцию людей на ситуацию. В рамках данного подхода лидер главным образом играет роль информационного процессора. Он ведет поиск информационных подсказок, помогающих ему ответить на вопрос, почему то или иное происходит. Найденное объяснение причин направляет его лидерское поведение.

Модель атрибутивного лидерства существенно отличается от традиционных моделей. В Модели имеются две важные связки:

1) стремление лидера определить причины плохой работы;

2) ответное лидерское поведение, являющееся следствием того, то, по мнению лидера, является причиной плохой работы.

В рамках данной модели происходит не воздействие лидера наповедение подчиненного, а взаимодействие между лидером и подчиненным, т.е. подчиненный своей реакцией на меры руководителя ока­пывает влияние на последующее поведение последнего. При этом взависимости от эффективности лидерства спираль отношений лидер-подчиненный может раскручиваться вверх (отношения дают больший эффект) или вниз (отношения дают меньший эффект). По­следнее может в конечном счете привести к разрыву отношений между участниками: увольнению работника или уходу руководителя.

Харизматическое лидерство(от греч. charisma - особая одаренность, исключительность) является формой влияния на других посред­ствомличностной привлекательности, вызывающей поддержку и при­дание лидерства, что обеспечивает обладателю харизмы власть над последователями. Как источник лидерской власти харизма связана со способностью руководителя влиять на подчиненных в силу своих личных качеств и стиля руководства.

M. Гантер вывел шесть основных характеристик, присущих харизматическому лидеру:

1) обмен энергией, или суггестивные способности;

2) умение воздействовать на людей;

3) дар «излучать» энергию и «заряжать» ею окружающих;

4) завораживающая внешность;

5) независимость характера;

6) хорошие риторические способности и некоторый артистизм.

По мнению Дж. Коттера, люди чаще поддаются влиянию тех, кто обладает восхищающими их чертами характера, кто является их идеа­лом и кому они хотели бы подражать.

Позже были сделаны попытки сформулировать те качества лиде­ров, которые позволяют увлекать за собой людей:

■ практически полная уверенность в своих суждениях и способ­ностях;

■ умение видеть перспективу лучше, чем остальные;

■ способность увлечь своей идеей остальных, умело разъясняя и убеждая (таким образом, многие начинают относиться к новой идее как к собственной);

■ преданность идее, готовность рисковать и взять на себя ответственность;

■ нетрадиционное поведение, иногда идущее вразрез с общепринятыми нормами (если такое поведение позволяет добиваться резуль­тата, то оно может вызывать восхищение остальных);

■ умение хорошо чувствовать ситуацию и находить ресурсы, необходимые для достижения цели.

Как видно, перечисленные характеристики позволяют личности быстро адаптироваться в изменяющихся условиях, что отличает дан­ный тип лидерства от структурного, когда лидерские качества проявляются независимо от условий внешней среды.

Исследования свидетельствуют, что у харизмы есть негативная и позитивная стороны. Негативная харизма связана с узурпацией личной власти, позитивная - с удовлетворением общественных интересов. Проявления этической направленности харизматического лидера представлены в табл. 3.13.

Ряд специалистов считает, что людей можно научить демонстрировать харизматические формы поведения (например, умение стратегически мыслить, убеждать других, владеть искусством публичный выступлений, «языком» жестов и др.). Для этого существуют определенные рекомендации по развитию лидерства, в частности рекомендации А. Айви, приведенныев табл. 3.14.

Таблица 3.13

Этическая направленность харизматического лидера

Таблица 3.14

Рекомендации по развитию лидерства А. Айви

Преобразующее, или реформаторское, лидерствоимеет много общего с харизматическим лидерством, но трактуется иначе.

Лидер-реформатор мотивирует последователей путем повышения уровня их сознательности в восприятии важности и ценности постав­ленной цели, предоставления им возможности совместить свои личные интересы с общей целью, создания атмосферы доверительности и убеждения последователей в необходимости саморазвития.

Лидер-реформатор — это преобразователь, он проявляет творчество, его цель не изменить мир, а измениться самому в мире через раз­витие. Модель имеет ряд отличительных моментов:

■ признается необходимым для лидера влиять на последователей через привлечение их к участию в управлении, быть самому частью группы, организации, а не «стоять над ней»;

■ от последователей требуются не слепое следование за лидером, а критическая оценка предоставляемых возможностей и осознанный подход к своим действиям, уменьшение влияния эмоций и увеличение значимости рациональности в поведении.

Модель преобразующего, или реформаторского, лидерства предполагает:

■ совершение важных социальных и организационных изменений,

■ приложение последователями больших усилий,

■ появление у последователей большей удовлетворенности,

■ усиление групповой и организационной сплоченности.

Настоящие лидеры не нуждаются в использовании власти, так как окружающие их люди с готовностью сами следуют за ними. Кроме того, ведь не требует совпадения целей руководителя и подчиненных, а основана лишь на зависимости. Лидерство же, наоборот, требует соответствия между целями лидера и группы. Понять суть лидерства без анализа власти невозможно.

Власть и партнерство

Власть - это потенциальная или реальная возможность влияния на поведение других лиц. В свою очередь, влияние - это результат изменения менеджером поведения работника в ходе взаимодействия с ним. Различие между этими понятиями состоит в следующем: власть - это рычаг воздействия на поведение человека, а влияние - итог действия рычага.

Любой менеджер должен уметь максимально эффективно использовать ту власть, которой он обладает. Власть может принимать различные формы. Классификация, предложенная Дж. Френчем и Б. Равеном (Мичиганский университет, США), включает пять основных форм власти:

1. Власть, основанная на принуждении. Менеджер может оказывать влияние на подчиненных, если он строго контролирует наказания, которые могут быть к ним применены. При этой форме власти руководитель в качестве рычага воздействия использует страх подчиненных (угроза увольнения, лишение материальных благ, интересной работы, принудительная смена трудовых навыков, расформирование неформальных групп, физическое насилие и др.)

2. Власть, основанная на вознаграждении. Менеджер имеет власть над своими сотрудниками, когда они верят, что он может способствовать удовлетворению их основных потребностей. Рычагом воздействия на персонал при использовании этой формы власти является положительное подкрепление, основными видами которого могут быть увеличение заработной платы, перевод на более интересную работу, повышение в должности, поддержание нормального социально-психологического климата в рабочих группах и др.

3. Экспертная власть (власть компетентности). Ее действие основано на вере или знании персонала, что менеджер обладает такой профессиональной компетентностью, что без подчинения ему работники не смогут на должном уровне удовлетворять свои основные потребности. В этом случае основной рычаг воздействия на персонал - наличие у менеджера специальных знаний.

Основными видами власти являются знания технологии работы, внешней информации, условий безопасности персонала, сведений о личностных характеристиках работников и др.

4. Эталонная власть (власть примера, власть харизмы). Основана на свойствах личности руководителя и его способности привлекать сторонников. Применение этой формы власти возможно лишь в том случае, если менеджер настолько привлекателен для персонала, что работники подчиняются ему из личных симпатий и стремления к подражанию. Основными мотивами, используемыми здесь для управления, являются удовлетворение и подчинение. Главным рычагом воздействия на персонал при данной форме власти является так называемая харизма менеджера. Под харизмой понимаются исключительные качества, особые возможности, благодаря которым, по мнению членов коллектива, руководитель- лидер может решить многие проблемы. Власть данного типа в своей основе нередко имеет стремление подчиненного подражать лидеру, который воспринимается как образец, эталон (почему эта власть и называется эталонной).

Как показали исследования, для поведения харизматического лидера характерно пять основных черт:

1) он концентрирует внимание на наиболее важных вопросах, привлекая других сотрудников к анализу ситуации и принятию решений;

2) заботится о своих подчиненных, внимательно относится к ним и помогает им поверить в себя, передавая им часть ответственности за решение проблем и принятие решений;

3) умеет общаться с людьми, внимательно их выслушивает и в своем общении с ними опирается на обратную связь, т.е. на те реакции, которое вызывает его поведение у других людей;

4) способен рисковать, хотя это всегда оправданный риск, основанный на анализе ситуаций;

5) его слова соответствуют делам, он всегда последователен в своих взглядах и не только говорит о них, но и реализует их в поступках.

5. Законная (традиционная) власть. Она основана на понимании персоналом того, что менеджер имеет право отдавать приказания, а работники обязаны им подчиняться, и только при подобной линии поведения персонал сможет удовлетворить свои основные потребности.

В некотором роде законная власть - это симбиоз двух форм власти, основанных на принуждении и вознаграждении. Здесь менеджер одновременно использует в управлении мотивы безопасности и приобретения. Основным рычагом воздействия на персонал в рассматриваемом случае является применение норм бюрократии. Наиболее часто в менеджменте используются следующие ее виды: традиционная бюрократия (неписаные общественные нормы), правовая бюрократия, административная ибюрократия неформальных отношений.

В своей практической деятельности менеджер должен руководствоваться двумя правилами. Во-первых, нет плохих или хороших форм власти, их эффективность определяется управленческой ситуацией; во-вторых, нельзя строго использовать в управлении организацией лишь одну форму влияния на персонал, следует их гибко сочетать, комбинировать в зависимости от изменения внешней и внутренней среды.

Влияние через страх может быть эффективным для простых видов работ, при конфронтации менеджера с персоналом, для управления единообразными действиями, при сопротивлении менеджеру со стороны персонала.

Влияние через положительное подкрепление целесообразно использовать для управления сложными видами работ, при творческом характере трудовой деятельности, при очень высокой зависимости эффективности управления от качества работы персонала, положительном отношении персонала к работе, разнообразии интересов и основных потребностей персонала.

Влияние через разумную веру (убеждение, партнерство), используя убеждение, руководитель молчаливо допускает, что исполнитель обладает какой-то долей власти, которая может уменьшить возможность руководителя действовать. То есть, руководитель признает зависимость от исполнителя.

Влияние с помощью примера оптимально для управления персоналом в стрессовых ситуациях, при кризисе системы управления, объективном отсутствии возможностей использования значительных вознаграждений и санкций, большой доле в составе персонала, склонных к экзальтации лиц, при необходимости достижения быстрого результата любой ценой, для выполнения работ, где фактор интенсивности труда более важен для успеха, чем квалификация персонала.

Влияние через традиции можно успешно применять, когда существует необходимость сохранения сложившихся отношений управления, для работ в условиях стабильности внешней и внутренней среды, при необходимости безальтернативного поведения персонала, при «возрастном» персонале, при необходимости очень высокого качества трудовой деятельности, для управления традиционными сферами деятельности с постоянными клиентами.

Необходимо иметь в виду, что власть любого должностного лица ограничена, во-первых, соответствующими нормативно-правовыми актами (уставом предприятия, должностными инструкциями и т.д.); во-вторых, опосредованно (т.е. не напрямую, а косвенно), самими подчиненными. Подчиненные также обладают определенной властью, и хотя она не распространяется на их начальника, она может использоваться как во благо начальника, так и во вред ему. В частности, саботаж работника может заключаться в том, что он не вовремя предоставляет важную информацию, которой располагает, или затягивает зависящее от него принятие решения. Подобные явления также можно рассматривать как проявление своеобразной власти. А из этого следует вывод, что власть далеко не всегда предполагает отношения, в которых один человек является начальником, а другой - подчиненным. По крайней мере, в некоторых случаях у подчиненного имеются возможности проявлять свою власть по отношению к тому человеку, который обычно выступает в качестве начальника.

Групповая динамика.

Группа – это союз двух или более людей, объединившихся вместе для достижения конкретных целей. Группы могут быть как формальными, так и неформальными.

Малая группа относительно обособленное объедение небольшого количества людей (обычно не более десяти), находящихся в достаточно устойчивом взаимодействии и осуществляющих совместные действия в течение достаточно долгого процесса времени. Взаимодействие членов группы базируется на общем интересе и может быть связано с достижением общей

Характерными особенностями группы являются следующие.

Во-первых, члены группы идентифицируют себя и свои действия с группой в целом и тем самым во внешних взаимодействиях выступают как бы от имени группы. Человек говорит не о себе, а о группе в целом, употребляя местоимения мы, у нас, наши, нам и т.п.

Во-вторых, взаимодействие между членами группы носит характер непосредственных контактов, личного разговора, наблюдения поведения друг друга и т.п. В группе люди непосредственно общаются друг с другом, придавая формальным взаимодействиям «человеческую» форму.

В-третьих, в группе наряду с формальным распределением ролей, если таковое существует, обязательно складывается неформальное распределение ролей, обычно признаваемое группой.

Есть люди, которые выполняют роль структуризаторов, они ставят перед группой цели, отслеживают влияние окружения на решаемые группой задачи.

Существует два типа групп: формальные и неформальные. Оба эти типа групп имеют значение для организации и оказывают большое влияние на членов организации.

Формальные группыобычно выделяются как структурные подразделения в организации. Они имеют формально назначенного руководителя, формально определенную структуру ролей, должностей и позиций внутри группы, а также формально закрепленные за ними функции и задачи.

Неформальные группысоздаются не распоряжениями руководства и формальными постановлениями, а членами организации в соответствии с их взаимными симпатиями, общими интересами, одинаковыми увлечениями, привычками и т.п. Неформальные группы обычно имеют свои неписаные правила и нормы поведения, люди хорошо знают, кто входит в их неформальную группу, а кто нет. В неформальных группах складывается определенное распределение ролей и позиций.

Обычно эти группы имеют явно или неявно выраженного лидера. Во многих случаях неформальные группы могут оказывать на своих членов влияние, равное или даже большее, чем формальные структуры.

Почему возникают группы, что заставляет людей формировать группы и входить в них? Данные вопросы очень важны для понимания поведения человека в организации. Очевидно, что группы возникают в организации и функционируют как обособленные структурные подразделения в связи с тем, что в результате разделения труда выделяются отдельные специализированные функции, требующие для своего выполнения определенной совокупности людей, обладающих определенной квалификацией, имеющих определенную профессию и готовых в системе совместной деятельности выполнять определенную работу.

Аналогичная ситуация наблюдается при формировании групп, призванных решать целевые задачи.

Но это только одна сторона процесса появления групп в организации. Обычно она приводит к формированию формальных групп. Другой важной причиной формирования групп является естественное стремление человека к объединению с другими людьми, к формированию устойчивых форм взаимодействия с людьми. Группа дает человеку ощущение защищенности, от группы он ждет поддержки, помощи в решении своих задач и предостережения. В группе человеку легче добиться ≪вознаграждения≫ в виде признания, похвалы или же материального поощрения. В группе человек учится, перенимая опыт других, лучше осознавая свои возможности и потенциал. Группа придает человеку больше уверенности в себе во внешних взаимодействиях, способствует развитию его айдентити1. Наконец, группа предоставляет человеку возможность препровождения времени в приятном для него окружении, возможность избежать одиночества и состояния потерянности, ненужности. Каждый человек стремится к тому, чтобы быть любимым кем-то, нужным кому-то, принадлежать кому-то, и группа может быть источником решения этих проблем человека.

Жизнь группы, ее функционирование находится под влиянием трех факторов:

1. Личностные характеристики членов группы, оказывающие влияние на ее функционирование, также способности, образование и жизненный опыт.

2. Структурные характеристики группы:

- коммуникации в группе и нормы поведения (кто с кем и как контактирует);

- статус и роли (кто, какую занимает позицию в группе и что делает);

- личные симпатии и антипатии между членами группы (кто кому нравится, и кто кого не любит);

- силу и конформизм (кто на кого оказывает влияние, и кто за кем следует, кто кого готов слушать и кому подчиняться).

Симпатии и антипатии между людьми в основном носят индивидуальную окраску и подоплеку. Однако выяснено, что на установление дружеских отношений между людьми оказывают значительное влияние несколько моментов.

Во-первых,личностные характеристики.

Во-вторых, наличие территориальной близости в расположении эти людей.

В-третьих,установление дружеских отношений находится в прямойзависимости от частоты встреч, а также от ожидания того, что эти встречи будут происходить достаточно часто в будущем.

В-четвертых,взаимоотношения между членами группы, их взаимные симпатии и антипатии, атмосфера дружественности в группе зависят от того, насколько успешно функционирование группы.

В-пятых,развитию дружеских отношений между членами группы способствует наличие одной цели.

В-шестых,положительная ориентация в отношении друг к другу возникает тогда, когда в группе практикуется широкое участие всех членов группы в принятии решения.

Взаимная поддержка на базе симпатий и дружеских отношений, способствуя сплочению группы, может порождать синергический эффект, существенно повышающий результативность работы группы.

Сила и конформизм во взаимоотношениях между членами группы проявляются в виде так называемого общественного влияния на человека.

3. Ситуационные характеристики мало зависят от поведения членов группы и группы в целом. Эти характеристики связаны размером группы, ее пространственным расположением, задачам решаемыми группой, и системой вознаграждения, применяемой в группе.

В малых по размеру группах возникает больше сложностей достижением соглашения, и много времени уходит на выяснение отношений и точек зрения.

В больших группах наблюдаются трудности с поиском информации, так как члены группы обычно ведут себя более сдержанно и концентрированно. Отмечено также, что в группах с четным числом членов, хотя и наблюдается больше напряженности с принятием решения, чем в группах с нечетным числом членов, тем не менее, меньше несогласия и антагонизма между

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: