Сделай Сам Свою Работу на 5

Инновационный потенциал менеджмента.

 

Под инновацией (англ. innovation — нововведение, новшество, нова­торство) понимается использование новшеств в виде новых технологий, видов продукции и услуг, новых форм организации производства и труда, обслуживания и управления. Понятия «новшество», «нововведение», «ин­новация» нередко отождествляются, хотя между ними есть и различия.

Под новшеством понимается новый порядок, новый метод, изобре­тение, новое явление. Словосочетание «нововведение» в буквальном смысле означает процесс использования новшества. С момента приня­тия к внедрению новшество приобретает иное качество и становится нововведением (инновацией). Период времени между появлением нов­шества и воплощением его в нововведение (инновацию) называется ин­новационным лагом.

Понятие инновации как экономической категории ввел в научный оборот австрийский экономист Й. Шумпетер. Он впервые рассмотрел вопросы новых комбинаций производственных факторов и выделил пять изменений в развитии, т.е. инноваций:

1) использование новой техники, технологических процессов или нового рыночного обеспечения производства;

2) внедрение продукции с новыми свойствами;

3) использование нового сырья;

4) изменения в организации производства и его материально-техни­ческом обеспечении;

5) появление новых рынков сбыта.

В соответствии с международными стандартами инновация опре­деляется как конечный результат инновационной деятельности, по­лучивший воплощение в виде:

ü нового или усовершенствованного про­дукта, внедренного на рынке;

ü нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельно­сти;

ü нового подхода к социальным услугам.

Все разнообразие инноваций можно классифицировать по ряду признаков.

1. По степени новизны:

Ø радикальные (базисные) инновации, которые реализуют откры­тия, крупные изобретения и становятся основой формирования новых поколений и направлений развития техники и технологии;

Ø улучшающие инновации, реализующие средние изобретения;



Ø модификационные, направленные на частичное улучшение уста­ревших поколений техники и технологии, организации производства.

2. По объекту применения:

Ø продуктовые инновации, ориентированные на производство и ис­пользование новых продуктов (услуг) или новых материалов, полуфабри­катов, комплектующих;

Ø технологические инновации, нацеленные на создание и примене­ние новой технологии;

Ø процессные инновации, ориентированные на создание и функцио­нирование новых организационных структур как внутри фирмы, так и на межфирменном уровне;

Ø комплексные, представляющие сочетание различных инноваций.

3. По масштабу применения:

Ø отраслевые;

Ø межотраслевые;

Ø региональные;

Ø в рамках предприятия (фирмы).

4. Но причинам возникновения:

Ø реактивные (адаптивные) инновации, обеспечивающие выжи­вание фирмы, как реакция на нововведения, осуществляемые конкурен­тами;

Ø стратегические инновации — это инновации, реализация кото­рых носит упреждающий характер с целью получения конкурентных пре­имуществ в перспективе.

Инновационный менеджмент — это совокупность принципов, мето­дов и форм управления инновационными процессами, инновационной деятельностью организации.

Инновационная деятельность — это деятельность, направленная на поиск и реализацию инноваций в целях расширения ассортимента и по­вышения качества продукции и услуг, совершенствования технологии и организации их производства. Инновационная деятельность включает:

§ выявление проблем предприятия;

§ осуществление инновационного процесса;

§ организацию инновационной деятельности.

Можно назвать семь источ­ников инновационных идей:

üнеожиданное событие (для предприятия или отрасли) — успех, неудача, внешнее событие;

üнеконгруэнтность — несоответствие между реальностью, какова она есть на самом деле, и нашими представлениями о ней;

üнововведения, основанные на потребности процесса;

üвнезапные изменения в структуре отрасли или рынка;

üдемографические изменения;

üизменения в восприятиях, настроениях и ценностных установках;

üновые знания (как научные, так и ненаучные).

Первые четыре источника относятся к внутренним, они возникают в рамках предприятия или отрасли.

Последние три источника нововведений относятся к внешним, так как они имеют свое происхождение за пределами предприятия или от­расли.

Нововведения, как правило, трудно­управляемы. Это обусловливается рядом обстоятельств: во-первых, на­блюдается большой разрыв между появлением нового знания и его техно­логическим использованием; во-вторых, проходит много времени до того, как новая технология материализуется в новом продукте, процессе или услуге.

В этой связи нововведения, основанные на новых знаниях, требуют:

Øтщательного анализа всех необходимых факторов;

Øясного понимания преследуемой цели, т.е. необходима четкая стратегическая ориентация;

Øорганизации предпринимательского управления, поскольку здесь необходимы финансовая и управленческая гибкость и нацеленность на рынок.

Любое нововведение должно «созреть» и быть воспринятым общест­вом. Только в этом случае оно принесет успех.

Существуют некоторые принципы инновационного менежмента:

1. Системный: результаты деятельности одного отдела служат исходным материалом для другого, а предприятие в целом взаимодействует с внешней средой.

2. Маркетинговый: деятельность предприятия ориентируется на покупателя, его предъявляемые и потенциальные потребности.

3. Функциональный: продукт - это совокупность функций, удовлетворяющих потребности покупателей, поэтому выясняются функции товара, требующие усовершенствования, а затем идет его разработка.

4. Воспроизводственный: регулярное возобновление производства товаров, удовлетворяющих потребности определенного рынка с меньшими затратами производства на единицу продукции. В соответствии с данным подходом работа предприятия основывается на опережающей базе сравнения по качеству продукции, технологиям, ресурсоемкости и т. д.

5. Нормативный: нормирование всех направлений менеджмента .

6. Комплексный: учитывает все направления менеджмента в их взаимосвязи, начиная от организационно-правовых и заканчивая экологическими.

7. Интеграционный: исследование и укрепление взаимосвязей между отделами управления инновационным менеджментом и стадиями управления жизненным циклом продукции.

8. Динамический: изучение данных аналогичных объектов предприятия в динамике.

9. Процессный: все функции менеджмента взаимосвязаны.

10. Количественный: перенос внимания от качественных характеристик к количественным.

11. Административный: жесткая регламентация всех видов деятельности фирмы.

12. Поведенческий: применение принципов школы человеческих отношений, в соответствии с которыми особое внимание уделяется персоналу предприятия.

13. Ситуационный: возможность применения определенного управленческого решения в зависимости от ситуации.

Под инновационным процессом понимается единая цепь последова­тельных действий — от исследований и разработок новой технической идеи до практического внедрения созданного на ее основе новшества (его коммерциализации). Поэтому необходима и целостная система управле­ния инновациями.

Инновационный процесс включает ряд этапов, которые представ­лены на рис. 19.1.

 

Рис. 19.1. Основные этапы инновационного процесса:

1 — объем продаж; 2 — объем прибыли

 

Первым этапом инновационного процесса являются фундаменталь­ные исследования, сбор и систематизация информации по соответству­ющей проблеме.

Следующим этапом являются прикладные исследования, направлен­ные на определение и уточнение способов применения результатов пред­ыдущего этапа. Эти исследования могут быть теоретическими и экс­периментальными (в том числе связанными с созданием моделей). Для данного этапа характерна большая доля неопределенности, ибо велика вероятность получения отрицательного результата. Далее наступает момент, когда инвестиции в инновацию начинают называться рискоин­вестициями.

Стадия опытно–конструкторских разработок связана с созданием новых образцов, пригодных для производственного и коммерческого использования. Опытно-конструкторские разработки; завершающие на­учный цикл инновационной деятельности, представляют собой первич­ную материализацию инноваций. Они менее капиталоемки, менее риско­ванны и более перспективны, чем научно-исследовательские работы (НИР), однако и здесь в среднем лишь 8% результатов воплощается в дей­ствительно конкурентоспособные изделия.

На завершающей стадии инновационного процесса происходит освоение производства нового изделия и его распространение среди по­требителей. Ему предшествует оценка его рыночных перспектив, соответ­ствия стандартам, патентной защите, отсев неперспективных вариантов. Затем осуществляется проектирование технологических и организаци­онных процессов, подготовка производственных мощностей, сбытовой сети и, наконец, освоение, массовый выпуск и сбыт новой продукции. Таким образом, инновационный процесс охватывает цикл от разработки идеи до ее коммерческой реализации.

Для осуществления предприятием инновационной деятельности оно должно иметь такую структуру и такой настрой, которые способствовали бы созданию атмосферы предпринимательства, атмосферы восприятия нового как благоприятной возможности. При этом необходимо учесть ряд важных моментов.

Основной организационный принцип инновации заключается в со­здании команды из лучших работников, освобожденных от текущей рабо­ты.

Предпринимательская и инновационная деятельность не обязатель­но должна проводиться на постоянной основе, тем более в малых пред­приятиях, где такая постановка дела зачастую невозможна. Однако не­обходимо назначить работника, персонально ответственного за успех инноваций. Он должен отвечать за своевременное выявление и замену устаревающей продукции (услуг) техники, технологии, за всесторонний анализ производственно-хозяйственной деятельности (рентгенограмму бизнеса), за разработку инновационных мероприятий. Работник, ответ­ственный за инновационную деятельность, должен быть лицом доста­точно авторитетным на предприятии.

Необходимо оградить инновационное подразделение от непосиль­ных нагрузок.

Прибыль от реализации инновационного проекта существенно от­личается от прибыли, получаемой за выпуск отлаженной продукции. На протяжении длительного времени новаторские начинания могут не давать ни прибыли, ни роста, а только потреблять ресурсы. Затем инновация в течение длительного времени должна быстро разрастаться и возвращать вложенные в ее разработку средства, по меньшей мере, в 5—10-кратном размере, иначе ее можно рассматривать как неудачную. Нововведение начинается с малого, но результаты его должны быть масштабными.

Предприятием следует управлять таким образом, чтобы в нем со­здавалась атмосфера восприятия нового не как угрозы, а как благоприят­ной возможности.

Инновационная деятельность может осуществляться как в рамках предприятий специально созданными для этого внутрифирменными под­разделениями (так называемые внутренние венчуры), так и самостоя­тельными венчурными (рисковыми) фирмами.

Внутренние венчуры представляют собой небольшие подразделе­ния, организуемые для внедрения инновационных идей и разработки новых типов наукоемкой продукции. Внутренний венчур наделяется значительной автономией в административном и хозяйственном отноше­нии в рамках предприятия.

Венчурная фирма — это малое предприятие, специализирующееся на исследованиях и разработках инновационных идей, связанных со значительным риском. Для разработки перспективной идеи привлека­ется венчурный капитал крупных фирм, заинтересованных в инноваци­ях.

Для малых фирм характерны простота управления, широкий про­стор личной инициативы, возможность проведения гибкой научно-техни­ческой политики, активное привлечение к инновационной деятельности изобретателей. Это обусловливает высокую эффективность деятельно­сти венчурных фирм. Многие из них вносят существенный вклад в инно­вационный прогресс, разработку новой продукции, прогрессивных техно­логий. Причиной их эффективности является узкая специализация, при ней не требуются крупные средства, но нужна высокая заинтересованность, которая обеспечивается небольшим мобильным коллективом про­фессионалов-единомышленников.

 

Личность менеджера.

 

В современном понимании менеджер — это руководитель или управляющий, занимающий постоянную должность и наде­ленный полномочиями в области принятия решений по конк­ретным видам деятельности фирмы в рыночных условиях. При­нимаемые менеджером решения в условиях свойственного рын­ку риска и неопределенности ситуации должны быть обоснован­ными и вырабатываться на базе новейших методов оптимизации управления: многовариантных расчетов с помощью компьютер­ной техники.

Основными требованиями, предъявляемыми к менеджеру, являются:

§ наличие общих знаний в области управления предприя­тием;

§ компетентность в вопросах технологии производства фир­мы;

§ владение навыками не только администрирования, но и предпринимательства, умение владеть ситуацией на рынках, проявлять инициативу и активно перераспределять ресурсы фирмы в наиболее выгодных сферах применения;

§ принятие обоснованных и компетентных решений;

§ наличие практического опыта и знаний в области анали­за экономической ситуации на рынках;

§ умение анализировать деятельность фирм-конкурентов;

§ умение предвидеть тенденции развития хозяйственной конъюнктуры, особенности спроса, мер государственного ре­гулирования экономики в своей стране и в других странах, на рынках которых фирма стремится усилить, либо удержать свои позиции;

§ умение согласования решений с нижестоящими сотруд­никами и распределение участия каждого в их исполнении;

§ знание в совершенстве своих прямых подчиненных, их способностей и возможностей выполнения конкретной поручае­мой им работы;

§ знание условий, связывающих предприятие и работни­ков, и защита интересов обеих сторон на справедливой основе;

§ устранение неспособных с целью удержания единства и правильности функционирования фирмы.

Вне зависимости от количества уровней управления, руко­водителей обычно делят на три категории, рассматриваемые с точки зрения выполняемых в организации функций. Согласно классификации социолога Талкотт Парсонс выделяют техничес­кий, управленческий и институциональный уровни управления.

Менеджеры занимают определенные должности в качество руководителей конкретных подразделений в организации, и именно это определяет их служебное поведение.

Конечно, каждая отдельная личность может влиять на характер исполнения роли, но не на ее содержание. Менедже­ры, равно как и представители других профессий, хотя как личности могут давать собственную интерпретацию этих ролей. В своих работах Генри Минцберг выделяет 10 ролей, кото­рые принимают на себя руководители в различные периоды и в различной степени.

Эти роли классифицированы в рамках трех крупных кате­горий, межличностные роли, информационные роли и роли по принятию решений. Опираясь на проведенные многочисленные исследования, Минцберг указывает, что роли взаимозависимы и взаимодействуют для создания единого целого.

Межличностные роли вытекают из полномочий и статуса руководителя в организации и охватывают его сферу взаимодействия с людьми. Это:

Ø роль главного руководителя, который традиционно выполняет обязанности правового и социаль­ного характера;

Ø роль лидера делает менеджера ответственным за мотивацию подчиненных, а также за набор, подготовку кадров и сопутствующие этим аспектам вопросы;

Ø роль связующего звена, т. е. обеспечивает работу саморазвивающейся сети внешних контактов и источников информации, которые предоставляют информацию и оказывают услуги.

Межличностные роли делают руководителя пунктом со­средоточения информации, что придает ему информационные роли, и превращает его в центр обработки информации. Постоянно собирая разнообразные сведения специализированного для своей работы характера, поступающие как из внешней среды.

Следующая категория информационные роли:

Ø роль приемника информации, получая разнообразную информацию от внутренних и внешних источников;

Ø роль распространителя информации передает часть информации, которую получает из внешних и внутренних источников, которая носит фак­тический характер, а часть требует обсуждения и интерпрета­ции для принятия решения,

Ø роль представителя, передает информацию для внешних контактов организации (путем публичных устных и письменных выступлений) по проблемам данной отрасли, относительно планов и политики действий, а также результатов работы организации

Исполняя межличностные и информационные роли, руко­водитель играет также роли, связанные с принятием решений:

Ø предпринимательизыскивает возможности улучшения, совершенствования деятельности как внутри самой организа­ции, так и за ее пределами и контролирует разработку опреде­ленных проектов;

Ø распределитель ресурсов отвечает за состав­ление и выполнение программ, бюджетов и графиков, связан­ных с координированным и рациональным использованием мате­риальных, людских и финансовых возможностей;

Ø устранителъ нарушенийотвечает за корректировочные действия, когда орга­низация оказывается перед необходимостью серьезных измене­ний, вследствие нарушений выполнения стратегических и те­кущих программ действий;

Ø ведущий переговорыответственен за представительство организации на всех значимых перегово­рах.

Многими психологами (А.В. Батрашев, А.Л. Журавлев, В.Г. Зазыкин, X. Зиверт, Р.Л. Кричевский, А.П. Чернышев и др.) предпринята попытка разработать применительно к управ­ленческой деятельности динамическую функциональную модель структуры личности. На основе системного подхода в струк­турной модели личности руководителя выделены три уровня:

ü психофизиологический, включающий особенности позна­вательных процессов;

ü психологический, состоящий из мотивационной, эмоцио­нально-волевой сфер и свойств личности (темперамент, харак­тер, способности, интересы, направленность, интеллект);

ü социальный, представляющий мировоззренческие, цен­ностные и нравственные качества.

Используя в исследованиях функциональную модель струк­туры личности, и опираясь на нее, ряд психологов выделяют специальную структуру личности руководителя, которая вклю­чает пять подструктур, имеющих важные свойства личности человека для выполнения управленческой деятельности. Ее на­зывают нормативной структурой личности руководителя: она определяется функцией руководства как специфического вида деятельности. Такая нормативная структура личности вклю­чает идейно-политические качества, профессиональную компе­тентность, организаторские и педагогические способности, мо­рально-этические качества.

Слово имидж переводится на русский язык как образ. Со­здание позитивного образа руководителя во многом определяет успех его деятельности. Власть человека над людьми зависит не только от его силы, ума и воли, но и от производимого им впечатления и его привлекательности. Одежда человека, его внешний облик влияют на отношение к нему подчиненных, кол­лег и т.д.

Телосложение, рост также могут иметь значение для карьеры руководителя, но не определяющее. Это связано с не­которыми особенностями психологии восприятия человеком че­ловека. Крупные люди воспринимаются как более значитель­ные, это способствует их более быстрому продвижению, они изначально выделяются. Имеются данные, показывающие, что люди маленького роста считают, что их рост — вызов судьбы, поэтому они много работают. Их жизнь посвящена трехступен­чатой схеме: работа, работа, работа. Главное для таких людей, чтобы на них не смотрели свысока, но заметили.

В деловом общении большое значение имеет пол руководи­теля.

Если мужчина не видит в собеседнице женщину, то это резко ухудшает ее имидж. Аналогично и женщина хочет видеть в деловом партнере мужчину, если этого нет — его имид­жу нанесен урон.

Твердость в отношении с партнерами, подчиненными пони­жает имидж, так как воспринимается как бездушие. Существу­ют принципы укрепления имиджа.

Будьте тверды, говоря о проблеме, но мягки с людьми.

Облекайте жесткие аргументы в мягкие выражения.

В деловом контакте достаточно примирить интересы, а не позиции. Имидж страдает, когда человек начинает отстаивать свои позиции, бороться за то, что не имеет значения для дела.

Имидж руководителя снижается, если он злоупотребляет утверждениями, категоричностью суждений, безапелляционно­стью. Наоборот, задавая вопросы, руководитель демонстрирует интерес к собеседнику, к его мнению. Психологическое преимущество на стороне задающего вопросы, а не отвечающего на них. Это является скрытым комплиментом, повышающим имидж руководителя.

Успеху способствует имидж порядочного человека. Это давно усвоено в политической жизни: скомпрометировать кон­курента — значит уничтожить его. На любого политика всегда ищут компромат, и это стоит дороже любой предвыборной кам­пании.

Имидж руководителя повышается, если у него нет приятельских отношений ни с кем из сотрудников или подчинен­ных. Это способствует принятию такого руководителя как стро­гого, недоступного, занятого только делом и т.д. В нашей стра­не на имидже руководителя плохо сказывается приближение к себе своих родственников, наследников, членов семей, при этом во многих зарубежных странах это давно стало нормой.

Формирование положительного имиджа руководителя во многом определяется его умениями общаться с подчиненными. Для этого необходимо знать эффективные приемы, например, быстрого запоминания имен-отчеств. Чтобы быстро запомнить имя-отчество, необходимо несколько раз повторить его вслух: «Очень приятно, Николай Александрович!». Запомнить можно и по ассоциации с именами знакомых, видных деятелей и т.д. Можно мысленно повторить про себя имя и отчество или дать установку на запоминание (мне необходимо запомнить этого человека, этот человек мне очень нужен и т.д.).

Одним из приемов создания положительного имиджа руко­водителя является умение говорить как можно чаще компли­менты подчиненным (пословица «Не похвалишь — не поедешь»). Чаще всего руководители опасаются «захвалить», «перехва­лить» подчиненных. В нашей стране сложился крен в сторону жесткого обращения с подчиненными. Проявляется это в том, что у нас не принято хвалить подчиненных, в значительном преобладании наказаний над поощрениями. Психологами уста­новлено, что поощрения являются лучшим стимулом к труду по сравнению с наказаниями.

Чем более персонифицировано обращение к человеку, тем оно эффективнее. Самое приятное — назвать человека по име­ни. Ничто так не ласкает слух человека, как его имя.

При разговоре с подчиненным можно спросить о его само­чувствии, его делах дома — это повышает имидж руководителя. В разговоре с подчиненными - женщинами лучше всего спра­шивать о детях, интересоваться успехами детей. Это значительно повышает имидж руководителя как человека заботливо­го, внимательного и т.д. В отдельных случаях можно сделать комплимент женщине («Как хорошо вы выглядите»). Рассмот­рим влияние одежды и поведения на образ руководителя.

Человек в очках воспринимается в окружающем мире как более начитанный, образованный, так как очки несколько по­вышают имидж (некоторые люди специально носят очки без диоптрий, имея отменное зрение, особенно японские бизнес­мены). Дымчатые очки, скрывая глаза, являются препятствием для общения, так как они могут раздражать собеседника тем, что он не видит глаз говорящего.

Наличие автоответчика, факса, общего и прямого телефона, визитной карточки, секретарши повышает имидж их об­ладателя. Стоимость пишущей ручки, делового блокнота свиде­тельствует о благосостоянии человека. Руководители, деловые люди стараются пользоваться письменными принадлежностями от известных фирм, например «Паркер».

Из украшений деловому человеку, руководителю лучше вcero иметь только обручальное кольцо. Чем скромнее одежда, тем выше имидж руководителя. Забота о своей внешности — скрытый комплимент окружающим. Старомодно одетый руководитель может угодить в глазах окружающих в разряд консер­ваторов: костюмы вышли из моды и взгляды несовременны.

Имидж руководителя связан с теми местами, которые он посещает, с теми людьми, с которыми общается. Один свободное время проводит в театре, библиотеке, в путешествиях, дру­гой — в пивном баре, забегаловке и т.д.

Имидж руководителя в глазах подчиненных имеет большое значение. Одежда — очень важная часть имиджа человека. Деловой костюм допускает более свободные сочетания, необходи­мую учитывать гамму цветов: лучшее сочетание — оттенки ко­ричневого и синего цветов, они придают облику руководителя авторитарность. Самая простая реализация такого сочетания — в галстуках. Для выступления на серьезных совещаниях, когда надо максимально привлечь внимание, выделиться среди дру­гих. Блеклые тона костюма и галстука не привлекут внимание и притупят интерес к выступающему. При длительном выступлении яркие тонна и детали одежды вызывают нарастающее раздражение.

Можно представить краткий портрет преуспевающего де­лового человека, опираясь на исследования невербального и экспрессивного поведения.

Одет в отличный модный костюм, всегда свежая рубашка, модный галстук. У него начищенные до блеска ботинки и акку­ратная прическа. Приветливая улыбка на лице, он внимателен к окружающим, быстро схватывает суть дела, сразу запоминает имена-отчества новых знакомых и использует их в разговоре. Имеет все необходимые рабочие документы, которые выполне­ны на хорошей бумаге и т.д.

Таким образом, внешние атрибуты для руководителя тоже имеют важное значение в формировании его облика, как в гла­зах подчиненных, так и других окружающих.

 

Основные понятия, цели, функции, принципы и концепции маркетинга.

Понятие «маркетинг» многие ошибочно отождествляют с рекламой и сбытом. Это объяснимо. С переходом к рыночным отношениям нам постоянно досаждают телевизионная и почтовая реклама, газетные объявления, нам все время пытаются что-то продать. Кажется, что коммерция – главное в жизни общества.Сбыт – одна из многих функций маркетинга, часто не самая существенная. Среди задач маркетинга – выявление потребительских нужд, разработка подходящих товаров и установление на них соответствующей цены, налаживание системы их распределения и эффективного стимулирования. Если служба маркетинга предприятия, фирмы хорошо поработала, то на товары будет спрос. Ф. Котлер дает следующее определение маркетинга: «Маркетинг – вид человеческой деятельности, направленной на удовлетворение нужд и потребностей посредством обмена».

Социальные основы маркетинга связаны со следующими понятиями (табл.79.1): нужды, потребности, запросы, товар, обмен, сделка и рынок.

Таблица 79.1.

Основные понятия маркетинга



©2015- 2019 stydopedia.ru Все материалы защищены законодательством РФ.