Сделай Сам Свою Работу на 5

Целеполагание в менеджменте.

 

Миссия характеризует идеологию формирования и развития пред­приятия. Ее выработка позволяет сформулировать линию деятельно­сти, которая стимулирует коллектив в стремлении к достижению цели. Эффективно сформулированная миссия рождает положительные эмо­ции в отношении организации, мобилизует людей на действия по дости­жению поставленной цели, объединяет их. Она должна быть жизненно важной для сотрудников. Миссия формулируется высшим руководством организации.

Миссия это основная общая цель, объединяющая все множество ролей системы, без которой любая организация не сможет консолидиро­ваться и действовать как единое целое. Миссия служит мотивацией смысла работы членов организации.

Выработка миссии играет важную роль в становлении и развитии бизнеса. Ее влияние на успех бизнеса определяется следующими пара­метрами:

1. Процесс выработки миссии имеет большое значение, поскольку обязует руководство фирмы всесторонне оценить факторы, лежащие в ос­нове ее деятельности.

2. Осмысление миссии помогает получить широкую панораму бизне­са, что позволяет и руководству, и персоналу организации взглянуть на происходящее как бы с высоты птичьего полета, без чего немыслимо обес­печить долгосрочную конкурентоспособность и успех бизнеса.

3. Миссия имеет большое значение для коммуникации как внутри организации (позволяет лучше понять цели бизнеса ее сотрудникам), так и вне ее (способствует доведению информации до акционеров, по­ставщиков и потребителей).

Выработка определенной миссии обуславливается следующими факторами:

Ø кругом удовлетворяемых потребностей;

Ø совокупностью потребителей;

Ø выпускаемой продукцией;

Ø конкурентными преимуществами фирмы.

Таким образом, миссия — это не конкретное указание о том, что и в какие сроки делать. Она формулирует лишь направление движения организации с учетом ее внешних и внутренних условий.

Выработка миссии организации предполагает формулирование ее целей. Цели — это те ключевые результаты, к которым стремится органи­зация в своей деятельности. Ставя определенные цели, руководитель формулирует те главные ориентиры, на которых должна быть сфокуси­рована вся деятельность предприятия и его коллектива.



Цели являются изначальным элементом системы управления пред­приятием, выполняя организующую, мотивирующую и контролиру­ющую функции. Следовательно, если нет цели в организации, то и нет управления ею. Цели предприятия задают и определяют основу для конструирования организации, мобилизуют коллектив для достижения конкретных ре­зультатов.

Содер­жание цели зависит от объективных законов действительности, раз­ных возможностей человека и применяемых средств для достижения цели. Различают стратегические (глобальные) и тактические (локальные) цели.

Критерий достижения цели - количественный показатель, опре­деляющий меру или степень оценки достижения цели по сравнению с другими возможными вариантами (альтернативами). Критерий всегда имеет количественную оценку и направлен, в зависимости от показа­теля, на минимизацию или максимизацию состояния системы.

Классификация целей - сложная задача, поскольку имеет качест­венную форму измерения, поэтому можно сформулировать достаточ­но общие признаки декомпозиции целей. В качестве группообразующих факторов можно указать следующие признаки декомпозиции це­лей: горизонт планирования, масштаб управления, сфера деятельно­сти, материальные и духовные потребности, состав субъектов, период времени, ресурсы управления.

В стратегическом управлении выделяют три типа целей, которые должны быть согласованы в рамках процесса планирования. В теории управления их принято называть целями "стратегического треугольника".

· корпоративные цели. Эти цели главным образом связаны с требованиями, которым должны удовлетворять все хозяйственные подразделения, с границами организации в целом, с финансовыми целями, с желаемым географическим распределением деятельности, с позицией, занимаемой компанией в отношении социальной ответственности, и т. д. Корпоративные цели - это следствие и реальное воплощение миссии;

· цели предпринимательской деятельности. Они касаются желаемого уровня прибыльности (величина прибыли, рентабельности, дохода на акцию) и конкурентоспособности (доля рынка, положение в отрасли);

· функциональные цели. Это производные цели функциональных подразделений, интегрирующие их деятельность на достижение, как корпоративных целей, так и целей предпринимательской деятельности. Сюда чаще всего относятся цели в области:

ü производительности (издержки на единицу продукции, материалоемкость, отдача с единицы мощностей, др.);

ü финансовых ресурсов (например, структура капитала, движение денег, размеры оборотного капитала);

ü НИР и ОКР (в том числе: сроки внедрения новой технологии, оборудования, продукта, затраты на НИР и ОКР, качество);

ü человеческих ресурсов (квалификация, текучесть кадров, организационное знание);

ü организационного потенциала (время проведения организационных изменений).

Цели подразделяются на долгосрочные (свыше 5 лет), среднесроч­ные (от 1 до 5 лет) и краткосрочные (до года). Для краткосрочных целей характерна большая, чем для долгосрочных, детализация необходимых действий, а сами по себе краткосрочные цели являются вехами на пути реализации долгосрочных целей.

К целям предъявляются следующие основные требования:

Ø они должны быть четко сформулированными и кон­кретными, выражаться прежде всего качественно;

Ø цели должны соответствовать условиям деятельности организации, учитывать ее реальные возможности. Цели, которые адек­ватны ситуации, облегчают поиск альтернатив, укрепляют доверие к руко­водству;

Ø цели должны быть гибкими, способными к трансформа­ции и корректировке в соответствии с меняющимися условиями, в про­тивном случае организация рано или поздно зайдет в тупик;

Ø люди должны признавать цели в качестве своих лич­ных потребностей, что порождает заинтересованность в их реализации. Условием этого являются известность, понятность, близость целей боль­шинству членов организации;

Ø они должны быть проверяемыми;

Ø цели должны образовывать единую систему: быть совместимыми во времени и пространстве, взаимно дополнять друг друга, не ориентировать членов организации на противоречивые дей­ствия.

Доведение целей до каждого уровня управления и их комплексная оценка требуют построения дерева целей, которое представляет собой структурное отображение распределения целей по уровням управления рассматриваемой организации и их взаимосвязи. На рисунке 67.1 пред­ставлен пример дерева целей.

 

 

Рис. 67.1.Дерево целей

 

Подобным образом все цели организации распределяются по уров­ням управления.

Следует отметить, что цели не являются постоянными величина­ми, они пересматриваются в связи с изменением внутренних и внешних условий, при достижении целей или вследствие признания их ошибоч­ности.

На основе поставленных целей менеджеры формулируют задачи, которые должны быть решены в процессе достижения этих целей. За­дачи более конкретны и обладают не только качественными, но и коли­чественными, а также временными характеристиками. Так, если цель ор­ганизации сформулирована как увеличение доли продукции предприятия на рынке, то задача должна звучать более конкретно: достигнуть до конца будущего года доли продукции предприятия на рынке в размере 25%.

Задачи, как и цели, должны быть доведены до каждого уровня управ­ления. Чем более четко и конкретно поставлены задачи перед исполни­телями, тем больше вероятность, что эти задачи будут успешно решены.

Организационный формой цедеполагания являются комплексные целевые программы и проекты, которые позволяют соотнести целеполагание, точнее определить их иерархию с учетом имеющихся ресурсов, выделить приоритетные из них и направить их реализацию на достижение главной, или генеральной, цели.

Понятие программа близко к понятию проект. Поэтому нередко программно-целевое управление называют управлением по проекту.

В собственно же программно-целевом управлении проект выступает как структурный элемент крупномасштабной программы национального характера. Он конкретизирует программу, содержит более подробный перечень и характер работ, необходимых для достижения цели.

Программы очень многообразны по характеру, цели, объему, времени, решаемым задачам. Есть программы общегосударственные, охватывающие все сферы жизни, функциональные, решающие группу проблем отрасли, региона, местного сообщества. Они, в свою очередь, содержат подтипы программ. Особое место в их ряду занимают научно-технические программы и проекты, которые предусматривают создание новых идей, ноу-хау, новых технологий и образцов техники.

Общими чертами всех программ, независимо от их содержания, объема и т. д., являются:

§ их направленность на цель, на конечный результат, подчинение всех мероприятий и действий, осуществляемых в рамках программы, конечной цели, конечному результату, будь то результат хозяйственный, политический, научно-технический и т. д.;

§ наличие в программе системы не только количественных, но и качественных показателей, поскольку далеко не все запрограммированные социальные цели и конечные результаты могут быть выражены количественно, поддаются стоимостной оценке;

§ объединение в определенных организационных рамках под общим руководством и управлением всех организаций, исполнителей, независимо от их ведомственной и территориальной принадлежности от самого начала до окончания работ;

§ четкое распределение прав, обязанностей и ответственности между всеми организациями, исполнителями, ориентация исполнителей и особенно руководителей всех уровней на результат конечный и результаты промежуточные, являющиеся средством, этапом, звеном в достижении конечной цели;

§ строгая и четкая координация и увязка функций организаций, звеньев как различных уровней (по вертикали), так и одного уровня (по горизонтали);

§ гибкая система управления, отвечающая особенностям программы, максимально приближенная к исполнителям.

Разработка программы ведется поэтапно. Поначалу, как правило, осуществляется целевая разработка (структуризация исходной цели, построение "дерева целей"). В результате обрисовывается комплекс функционально выраженных подцелей программы с оценками относительной важности каждой подцели и количественно выраженными целевыми нормативами, разрабатываются варианты комплексов объективно выраженных целей, при этом цели оформляются в виде функционально или объективно выраженных потребностей, которые удовлетворяются в случае достижения основной цели.

В целом проектирование и создание комплексов (комплексных программ) предполагает:

Øопределение цели;

Øопределение возможных альтернатив;

Øвыделение ресурсов, необходимых для достижения цели;

Øпроектирование и создание системы управления и организации комплекса;

Øсоздание механизма функционирования и управления комплексом.

Программно-целевое управление содержит стадии:

ü познавательную, информационную - изучение ситуации, настоящего и, возможно, будущего состояния системы, выявление проблем, ресурсов и перспектив - это предцелевая стадия;

ü целевую - формулирование главной цели, ее расчленение на подцели, строительство "дерева целей";

ü практически-стратегическую - выработка стратегии реализации цели, разработка и описание мероприятий, средств и путей осуществления стратегии, достижения цели;

ü организационную - создание системы как совокупности организаций, необходимых для достижения цели, реализация программы, формирование органа управления системой организаций, участвующих в программе;

ü реализационно-практическую - осуществление программы системой соответствующих организаций;

ü результирующую - подведение итогов.

Сегодня программно-целевой метод управления является очень распространенным во всем мире и во многом определяющим среди других. В нем объединяются различные функции управления: информационная, познавательная, прогностическая, стратегическая и другие. Все они получают организационное и финансовое обеспечение.

 

 

68. Оценка ситуации, принятие управленческих решений.

Принятие решений — это один из основных и наиболее ответственных видов деятельности менеджера в процессе управления. От правильности и своевременности управленческих решений зависит эффективность руководства, а следовательно, и эффективность работы организации.

Управленческое реше­ние — это выбор альтернативы, осуществленный менеджером; акт, на­правленный на разрешение проблемной ситуации и достижение опре­деленной цели.

В процессе управления организацией принимается огромное коли­чество самых разнообразных решений, обладающих различными характе­ристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие признаки, по­зволяющие это множество определенным образом классифицировать. Такая классификация представлена в табл. 68.1.

Таблица 68.1.



©2015- 2019 stydopedia.ru Все материалы защищены законодательством РФ.