Тема 6. Набор, оценка и отбор персонала.

§1.Определение потребностей в персонале

Планирование как важнейшая функция управления персоналом включает определение количества и структуры работников, расчет текущей и дополнительной потребности персонала, анализ движения кадров, оценку баланса рабочего времени и т.п.

При планировании, потребностей в персонале, как правило, используются прогрессивные трудовые нормативы, балансы рабочего времени, фонды времени эффективной работы и т.п.

Текущая потребность в основных рабочих определяется по нормам трудоемкости продукции. В общем виде, годовую потребность в рабочих можно рассчитать как отношение годовой производственной программы к эффективному фонду времени одного рабочего.

,

где

P –потребная численность рабочих,

Т – общая трудоемкость работ в человеко-часах,

Ф – годовой эффективный фонд рабочего времени в часах.

При планировании потребности персонала принято различать календарный, номинальный и эффективный фонд рабочего времени.

Номинальный (расчетный)годовой фонд определяется умножением установленного в планируемом году графиком рабочего времени на продолжительность ежедневной смены. Так, например, при пятидневной рабочей неделе, двух выходных в неделю и одиннадцати праздничных днях, расчетное количество рабочих дней в году составит:

=365-104-11=250,

Где

Р – количество рабочих дней,

К – количество календарных дней,

В – количество выходных,

П – количество праздничных дней.

Расчетный годовой фонд рабочего времени в часах при девяти предпраздничных днях с сокращенной на один час продолжительностью работы рассчитывается следующим образом:

.

Среднемесячное расчетное количество рабочих часов одного рабочего при таких исходных данных будет равно 165,9 часа.

Годовой эффективный фондработы одного рабочего при 28 календарных (24 рабочих днях) и одном праздничном дне оплачиваемого отпуска будет определяться как разность между количеством рабочих и отпускных дней и составит 225 дней или 1800 часов.

В процессе планирования потребности в производственных рабочих определяется их списочных и явочный состав.

В явочный состав входят те рабочие, которые должны являться на работу ежедневно для обеспечения нормального хода производства.

В списочный состав включаются все рабочие, состоящие в группе промышленного производственного персонала предприятия, в том числе и находящиеся в отпусках, отсутствующие по болезни и т.п. Списочный состав в течение года изменяется вследствие текучести кадров. Именно поэтому необходимо различать среднесписочное количество рабочих предприятия, представляющее собой их среднюю арифметическую годовую численность.

Количественное соотношение между явочными и списочными рабочими или их структуру можно представить как отношение эффективного фонда рабочего времени к номинальному.

_.

_{Дополнительную потребность персонала той или иной категории можно представить разностью планируемой и фактической численностью.}

_{. .}

§2. Найм персонала: понятие_, проблемы, источники.

Основной задачей при найме персонала на работу является удовлетворение спроса на работников в количественном и качественном отношении. Различают понятие найми набор персонала.

Набор –это массовое привлечение на работу персонала в какую-либо организацию. Он предполагает системный подход к реализации нескольких этапов в рамках процесса найма персонала. Этот процесс включает:

1) общий анализ потребности в кадрах

2) формулирование требований к персоналу

3) определение основных источников поступления кандидатов

4) выбор методик оценки и отбора кадров.

Найм на работу –это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Это комплекс организационных мероприятий, включающий все этапы набора кадров, а также оценку, отбор кадров и прием сотрудников на работу.

Набор работников – это одна из базовых технологий формирования персонала. Его основное назначение заключается в создании определенного резерва кандидатов, из которого в дальнейшем организация смогла бы отобрать человека, максимально отвечающего требованиям рабочего места или должности.

Набор персонала– это действие организации по привлечению кандидатов, отвечающих необходимым требованиям вакантного рабочего места, а также по формированию резерва для отбора кадров.

Процесс набора кандидатов подвергается значительному влиянию факторов внешней и внутренней среды.

К факторам внешней среды относят такие показатели как:

- законодательные ограничения;

- ситуация на рынке рабочей силы;

- место расположения организации.

К факторамвнутреннейсредыотносятся такие параметры как:

- кадровая политика организации;

- образ организации.

Указанные факторы определяют интенсивность, скорость и направление набора. Набор кандидатов может осуществляться из внутренних и внешних источников.

К внутренним источникам относят людей, уже работающих в организации.

Внешние источники более разнообразны. К ним относится неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающие в ней на данный момент.

К основным внешним источникам можно отнести:

- службы занятости и частные агентства по найму;

- люди, самостоятельно ищущие работу;

- подбор с помощью сотрудников;

- СМИ;

- учебные заведения;

- интернет.

Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников набора персонала.

Внутренние источники

Преимущества:

· Возможность карьерного роста у работников организации;

· Низкие издержки на поиск кандидатов;

· Хорошее знакомство претендентов с организацией, что снижает период адаптации;

· Хорошее знакомство организации с претендентом, с его деловыми качествами;

· Повышение мотивации сотрудников;

· Быстрый поиск кандидатов.

Недостатки:

o Ограниченный выбор кандидатов;

o Нет притока «свежих сил»

o Возникновение напряженности в коллективе;

o Не удовлетворяется количественная потребность в кадрах;

o Появление «панибратства» при решении деловых вопросов;

o Затраты на обучение сотрудников.

Внешние источники

Преимущества:

· Приток «свежих сил»;

· Широкие возможности для выбора претендентов;

· Снижение издержек на обучение;

· Удовлетворение количественной потребности в найме;

· Возможность для привлечения профессионалов.

Недостатки:

o Повышенные расходы на адаптацию и набор персонала;

o Длительный срок поиска;

o Сложность оценки имеющихся у кандидатов качеств;

o Возникновение напряженности в коллективе.

Помимо того, что при появлении вакантного рабочего места, организация прибегает к поиску кандидата на его занятие, достаточно широко в настоящее время применяется такое понятие как «альтернатива найма»,т.е. выполнение работ без пополнения штатного состава организации. К альтернативам найма относят: лизинг персонала, сверхурочная работа, совмещение профессий, привлечение специальных фирм для выполнения определенных видов работ.

§3.Деловая оценка и отбор персонала.

Деловая оценка персонала – это целенаправленный процесс установления качественных характеристик человека требованиям должности или рабочих мест. Различают два основных вида деловой оценки персонала:

- оценка кандидатов при отборе на вакантную должность или рабочее место

- текущая периодическая оценка сотрудников при аттестации.

Отбор персонала – это часть процесса найма персонала, связанного с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих на данную должность.

Методы оценки персонала:

1) Биографический метод.

2) Произвольные оценки или устные или письменные характеристики.

3) Оценка по результатам.

4) Метод групповой дискуссии.

5) Метод эталона.

6) Матричный метод. Это сравнение фактических работников с набором желаемых качеств.

7) Метод суммируемых оценок.

8) Тестирование.

9) Ранжирование.

10) Метод попарных сравнений.

11) Метод свободной бальной оценки.

12) Метод графического профиля.

13) Метод критического инцидента.

14) Метод самооценки и самоотчета.

Отбор персонала осуществляется не только при найме работников и поэтому в общем случае его следует рассматривать как процесс отбора кого-либо по установленным критериям с использованием определенных методов оценки из общего числа работников, отвечающих этим критериям.

Выделяются следующие этапы замещения вакантной должности специалиста или руководителя:

1) Разработка требований к должности.

2) Широкий поиск претендентов.

3) Проверка претендентов с использованием ряда формальных методов в целях отсева худших, проводимая кадровой службой.

4) Отбор на должность из числа нескольких лучших кандидатур.

Найму работников предшествует четкое представление о функциях, которые он будет исполнять, задачах и должностных обязанностях, нравах и взаимоотношениях в организации.

В практике работы с кадрами руководителей выделяют 4 принципиальные схемы замещения должностей:

- замещение опытными руководителями и специалистами, подбираемыми вне организации

- замещение молодыми специалистами, выпускниками вузов

- продвижение на вышестоящую должность собственных сотрудников

- сочетание продвижения с ротацией в рамках подготовки резерва руководителей.

Отбор кандидатов на вакантную должность осуществляется из числа претендентов на вакантную должность с помощью оценки деловых и личностных качеств кандидатов, при этом используются специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, из которых выбираются те позиции, которые важнее всего для конкретных должностей и организаций и добавляются к ним специфические качества, которыми должен обладать кандидат на эту конкретную должность.

После этого экспертами проводится работа по определению качеств у кандидатов на вакантную должность и оценки степени обладания ими каждым кандидатом.

Окончательное решение при отборе обычно формируется на нескольких этапах, которые следует пройти претендентам.

На каждом этапе отсеивается часть претендентов или же они отказываются от дальнейшей процедуры.

Этапы отбора:

1) предварительная отборочная беседа;

2) заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность;

3) беседа по найм (собеседование);

4) тестирование;

5) проверка рекомендаций и послужного списка;

6) медицинский осмотр­;

7) принятие решения о приёме.

Часто критерии оценки персонала группируют по определенным признакам и представляют их в качестве системы. Это можно объяснить потребностью организации в создании единых комплексных внутриорганизационных систем оценки персонала, которые они могли бы использовать на разных стадиях кадровой работы для оценки различных категорий сотрудников.

Одна из подобных систем включает в себя 4 группы критериев:

1) Профессиональные критерии.Содержит характеристики профессиональных знаний, навыков, умений, профессионального опыта человека, его квалификации и результатов труда.

2) К деловым критериямотносят такие характеристики как организованность, ответственность, инициативность, предприимчивость.

3) В группу морально-психологических критериеввключаются показатели таких свойств человека, как способность к самооценке, честность, справедливость, психологическая устойчивость.

4) К 4 группе относятся характеристики, которые образуютсяна основе, присущих человеку качеств и говорят об его авторитете, состоянии здоровья, развитости мышления и речи.

Все используемые при оценке персонала критерии должны отвечать нескольким требованиям: во-первых, предпочтения, отдаваемые тем или иным критериям, должны определяться тем, для решения каких-либо конкретных задач используются результаты оценки. Во-вторых,нужно четко определить, для какой категории и должности работников устанавливаются критерии. В-третьих,никогда нельзя отдавать явного предпочтения какому-либо одному показателю из группы. В-четвертых,необходимо всегда определять достаточное количество показателей, чтобы, с одной стороны они охватывали все существенные стороны предмета оценки, но с другой не перегружали ее.

§4.Подбор и расстановка кадров.

Очень часто подбор кадров отождествляют с процессом отбора кадров, что неправомерно. Отбор –это выделение кого-либо из общего числа. При подборе же сравнивают деловые и другие качества работников с требованием рабочего места.

Под подбором и расстановкой кадров понимается рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда с одной стороны и способностью психофизиологическим и деловыми качествами работников, отвечающих требованиям содержания выполняемой работы с другой.

При этом преследуются две цели:

Формирование активно действующих трудовых коллективов и создание условий для профессионального роста каждого работника.

Подбор и расстановка кадров основывается на принципах соответствия, перспективности и вменяемости.

Подбор и расстановка кадров предусматривает планирование служебной карьеры, обеспечение достойных условий и оплаты труда, планомерное движение кадров.

Основная задача в подборе и разработке персонала заключается в оптимальном размещении персонала в зависимости от требований выполняемой работы.

Для решения проблемы подбора и расстановки работников в организации рекомендуется профильный метод. Основу профильного метода составляет каталог характеристик-требований, предъявляемых к человеку в зависимости от выполняемой им работы с учетом количественных характеристик рабочих мест.

Сравнение уровня требований, обусловленных конкретной работой, и уровня качеств работника, выполняющего эту работу, позволяет сделать вывод о пригодности данного человека к той или иной работе или необходимости привести их в соответствие друг с другом.

§5. Аттестация персонала.

В отечественной практике сложились 3 типа аттестации по принадлежности к сферам деятельности персонала:

1)аттестация государственных служащих.

2)аттестация персонала основного звена управления.

3)аттестация научных и научно-педагогических наук.

Аттестация государственного служащего – это оценка уровня профессиональной подготовки и соответствие государственного служащего занимаемой должности, а также в целях решения вопроса о присвоение государственному служащему квалификационного разряда. Аттестация персонала проводится не чаще 1 раза в 2 года, но не реже 1 раза в 4 года.

Аттестация научных и научно-педагогических работников – это присуждение ученых степеней доктора и кандидата науки, а также присвоение ученого звания доцента, профессора.

Аттестация персонала организации основного звена управления – процедура определения квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых и личностных качеств работника, качество труда и их результата и соответствие занимаемой должности.

Различают 4 вида аттестации служащих:

1)очередная

2)аттестация по истечению испытательного срока.

3)аттестация при продвижении по службе

4)аттестация при переводе в другое подразделение.

Очередная аттестация является обязательной для всех и проводится не реже 1 раза в 3 года и не реже 1 раза в 3 года для специалистов.

Аттестация по истечению испытательного срока проводиться с целью проверки аттестуемого работника на основе результатов его адаптации на новом рабочем месте.

Целью аттестации при продвижении по службе является выявление потенциальных возможностей работника и уровень его профессиональной подготовки для занятия более высокой должности с учетом требований нового рабочего места и новых обязательств.

Аттестация при переводе в другие структурные подразделения требуется, когда происходит требований к должностным обязанностям.

Аттестация работников проходит в 4 этапа:

1)подготовительный этап

2)этап оценки работника и его трудовая деятельность.

3)этап проведения аттестации

4)этап принятия решений по результатам аттестации.

На подготовительном этапе издается указ о проведение аттестации и утверждение состава аттестационной комиссии. Разрабатывается положение аттестации, составляется список сотрудников, подготавливаются отзывы, характеристики (оценочные листы); информируется трудовой коллектив о сроках проведения, целях, особенностях и порядке проведения аттестации. Проведение аттестации осуществляется на основе графиков, которые доводятся до сведения аттестуемых не менее чем за месяц до начала аттестации, а документы на аттестацию предоставляются в аттестационную комиссию за две недели до начала аттестации.

На этапе оценки работника и его трудовой деятельностью, где работают аттестуемые создаются экспертные группы. В состав экспертной группы входят непосредственно руководитель аттестуемого, вышестоящий руководитель, работники, работники службы управления персоналом. Экспертная группа осуществляет оценку уровня знаний, умений, навыков, качества и результатов труда работника.

Этап непосредственной аттестации заключается в:

1)заседание аттестационной комиссии на которую приглашается аттестуемый и его руководитель.

2)рассмотрение материалов предоставленных на аттестацию.

3)заслушивание аттестуемых и его руководителей.

4)высказывание приглашенных экспертов.

5)формирование заключений и рекомендаций по аттестации работников.

При неявке аттестуемого сотрудника на заседание аттестационной комиссии по уважительной причине рекомендуется отложить материалы до его прибытия на заседание комиссии.

При неявке без уважительной причины комиссия может провести аттестацию в его отсутствие. В этом случае на все вопросы аттестационной комиссии должен отвечать непосредственный руководитель аттестуемого работника.

На этапе принятия решения по результатам аттестации формируется заключение с учетом:

1)выводы и предложения изложенных в отзыве руководителя аттестуемого работника.

2)о целях деятельности аттестуемого, росте его квалификации.

3)оценка деловых, личностных и иных качеств аттестуемого и их соответствие требованиям рабочего места.

4)мнение каждого члена комиссии высказанных при обсуждений деятельности аттестуемого работника.

5)сравнение материалов предыдущей аттестации, сданные на момент аттестации и характер изменений.

6)мнение самого аттестуемого и реализации своих потенциальных возможностей.

Для социальной защиты аттестуемых от субъективных выводов аттестационной комиссии, учитываются все оценки и заключения, которые выставляются работникам, предполагаемые значения не могут быть окончательными, а представляют собой результат анализа накопленного опыта и естественно подлежат корреляции.

Руководитель организации принимает решение с учетом рекомендаций аттестационной комиссии. В срок не более 2 месяцев со дня аттестации он может принять решение о переводе сотрудника признанным не соответствующим занимаемой должности о переводе на другую работу по его согласию. При невозможности этого руководитель организации в тот же срок может расторгнуть с сотрудником трудовой договор. По истечению указанного срока перевод работника на другую работу или расторжение с ним трудового договора по результатам аттестации не допускается.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: