|
|
Причины неудач проектов моделирования и реорганизации бизнес-процессовМногие проекты, проводившиеся в России и мире, были связаны с моделированием бизнес-процессов, анализом и реорганизацией этих процессов. Часто подобные проекты назывались «моделирование и реорганизация бизнес-процессов компании», «реинжиниринг бизнес-процессов компании», «реорганизация бизнес-процессов и подготовка к автоматизации предприятия» и т.д. В силу многих причин эти проекты оказывались неудачными, особенно. когда определяли неразумно короткие сроки для их выполнения. Так, руководство одной из крупных компаний (более 2000 человек) холдинга поставило задачу группе из шести человек «перевести предприятие на процессный подход к управлению» за четыре месяца. В другой организации описали огромное количество бизнес-процессов вплоть до детального уровня, а дальше не знали, что с ними делать. Можно приводить много примеров неудачных проектов. На наш взгляд, наиболее губительными для проектов являются следующие причины: • отсутствие «лидерства руководителя», прямо прописанного в восьми • отсутствие команды управленцев верхнего уровня, заинтересованности • некорректная постановка целей проекта, непонимание сути и реатьных • попытки решить проблемы без участия руководителей и менеджеров • отсутствие внутренних стандартов на описание и регламентацию бизнес- • неэффективное применение инструмента моделирования бизнес-про • оторванность от проекта среднего звена управления; Глава 1 Процессный подход к управлению_____________________________________________ 43 • недостаточное освещение целей и результатов проекта внутри организа • сопротивление персонала организации изменениям. Первой наиболее серьезной причиной неудач проектов является отсутствие команды управленцев верхнего уровня, непонимание руководством процессного подхода к управлению, нежелание что-либо реально менять в организации. На наш взгляд, причины неудач проектов на 80% обусловлены человеческим фактором и среди них на 70—80% — недостаточным участием «первого лица» в этом процессе. Заказчиком данного проекта может выступать только он и никто другой, иначе сначала высшее руководство, а затем и руководители среднего уровня будут воспринимать проект как дополнительную обузу и саботировать его. Кроме того, сеть бизнес-процессов уникальна для каждой организации, строится в соответствии с реальным распределением обязанностей между руководителями подразделений и, соответственно, может зависеть от их персональных возможностей. Реальное, а не «классическое» распределение ответственности и критерии эффективности управления процессами определяет только генеральный директор, да и то в том случае, если он является реальным заказчиком описания и регламентации процессов. Вторая важнейшая проблема — некорректная постановка целей проекта. Очень часто вследствие искаженного понимания основ процессного подхода к управлению от рабочей группы требуют тех результатов, для достижения которых нет либо достаточного времени, либо ресурсов, либо заинтересованности руководства. Например, часто требуется подробное описание бизнес-процессов и их оптимизация. При этом мало кто из руководителей представляет, с каким объемом формализованной информации (модели бизнес-процессов) придется иметь дело через три-четыре месяца после начала работ и как эту информацию реально использовать. Начиная работу по описанию бизнес-процессов, сотрудники зачастую смутно представляют себе дальнейшее использование этих моделей ди регламентации. Как показывает практика, попытки детально описать и реорганизовать процессы организации редко оказываются успешными. Кроме того, если в работу по реорганизации процессов не вовлечены руководители и сотрудники, которые их выполняют, то такая работа обречена на неудачу на 80—90%. Третьей важнейшей причиной неудач является отсутствие в организации утвержденной методики ведения проекта и моделирования бизнес-процессов. Ситуация усугубляется при использовании сложных многопараметрических инструментов моделирования бизнес-процессов, таких как ARIS Toolset. Ситуация по моделированию процессов часто выходит из-под контроля. Получаемые модели оказываются совершенно непригодными для дальнейшей работы по анализу, реорганизации, внедрению процессного подхода к управлению в организации. Проблема выбора или разработки методологии ведения проекта и моделирования процессов будет подробно рассмотрена в главе 3.
В работе [4] подводится итог применения технологий реинжиниринга бизнес-процессов за последнее десятилетие и приводится примерно следующая схема.
Рис. 1.17. Уровни развития проекта в организации. По нашим оценкам, большинство проектов по реорганизации бизнес-процессов в российских организациях не выходит за пределы третьего этапа, показанного на рис. 1.17. Типовой сценарий развития событий в общих чертах следующий: ставятся «правильные» цели, инициируется проект (этап 1 на схеме), создается описание бизнес-процессов (этап 2), осуществляются попытки провести их анализ и приступить к реорганизации (этап 3). Большинство организаций испытывают значительные трудности именно на третьем этапе, когда необходимо получить определенные результаты. Не получив быстрых, измеримых результатов, предвидя длительную, кропотливую работу, руководство организаций сворачивает работы по проекту. Начинается поиск очередных «модных» подходов к управлению, способных «повысить» конкурентоспособность организации (например, системы CRM или e-business). Обратим внимание, что последний, шестой уровень соответствует процессной системе управления, наличию системы непрерывного улучшения процессов, ориентации на клиента, а главное — новой культуре и философии управления. Глава 1 Процессный подход к управлению_____________________________________________ 45 1.8. Состав этапов типового проекта моделирования и реорганизации бизнес-процессов организации Подход получил достаточно широкую известность. Типовой проект реорганизации бизнес-процессов включает следующие этапы: Этап 1. Подготовительный. Этап 2. Моделирование и анализ бизнес-процессов «как есть». Этап 3. Моделирование бизнес-процессов «как должно быть». Этап 4. Подготовка и внедрение изменений в процессах, построение процессной системы управления организацией. Рассмотрим кратко каждый из этих этапов. На подготовительном этапе создаются необходимые условия и предпосылки для успешного выполнения проекта. Подготовительный этап включает следующие работы: • диагностика проблем организации: • определение основных бизнес-процессов (сети процессов); • определение и ранжирование целей проекта; • выбор (разработка) и утверждение методики ведения проекта, включая • подготовка программного и аппаратного обеспечения; • формирование рабочих групп; • методическая подготовка: обучение руководителей и специалистов орга • информирование персонала о задачах проекта; • детальное планирование работ. Первым и основным результатом подготовительного этапа является формирование команды руководителей и сотрудников организации («критической массы»), «зараженных» философией процессного подхода к управлению, четко представляющих цели проекта и последовательность шагов по их достижению. Второй важнейший результат этапа — утвержденная корпоративная методика моделирования бизнес-процессов. Эта методика может быть основана на стандартах, адаптирована для целей организации либо вновь разработана. На втором этапе проекта выполняются моделирование и анализ бизнес-процессов «как есть». Этап включает следующие работы: • создание моделей организационной структуры; • создание вспомогательных моделей (деревья функций, документов, мате • разработка моделей бизнес-процессов верхнего уровня;
• разработка моделей детальных бизнес-процессов (несколько уровней де • проверка адекватности детальных моделей; • создание моделей документов, данных и т.д. • проведение анализа моделей. • формирование отчетов. Основным результатом второго этапа являются модели бизнес-процессов, построенные в соответствии с требованиями организации, и данные анализа этих моделей. Полученные модели процессов используются для дальнейшей работы по созданию регламентирующих документов и реорганизации бизнес-процессов. Третий этап предназначен для построения моделей бизнес-процессов «как должно быть». В методиках, предлагаемых различными авторами и фирмами, подразумевается, что на третьем этапе должны быть сформированы новые варианты моделей бизнес-процессов. Однако исходя из опыта выполнения проектов можно утверждать, что такой подход на практике не работает. Дело в том, что понимание «как должно быть» формируется у сотрудников (и привлеченных консультантов) постепенно, по мере описания и регламентации бизнес-процессов, выполнения работ по анализу процессов и осознания того, что, собственно, в организации «не так» и почему. Широко рекламируемые предложения консалтинговых фирм за короткое время (два-три месяца) описать и изучить бизнес-процессы (в том числе при помощи средств имитационного моделирования, ABC-анализа1 стоимости и т.д.) являются, по сути, некорректными рекламными акциями. Создав огромную модель процессов организации, ни один специалист не в силах сразу сказать, как надо реорганизовывать всю сеть процессов, чтобы система стала эффективнее. В то же время следует отметить, что если мы рассматриваем какой-то отдельно взятый простейший бизнес-процесс, то создавать для него модели «как должно быть» вполне допустимо. Например, процесс загрузки автомобиля клиента на складе готовой продукции, процесс формирования счета-фактуры и т.п. Для таких простейших процессов могут быть выполнены такие шаги, как: • выбор приоритетных направлений реорганизации процесса; • разработка критериев оценки эффективности перспективного процесса; • обсуждение конкретных мер повышения эффективности процесса; • формирование нескольких вариантов моделей бизнес-процесса «как дол • анализ полученных вариантов на основе выбранных критериев.
Глава 1 Процессный подход к управлению 47
С другой стороны, если мы рассмотрим деятельность организации на очень высоком уровне (когда в модели будет всего шесть-восемь объектов, обозначающих различные работы), то такая модель становится обозримой. В этом случае можно говорить о реорганизации данной модели и ее экономическом обосновании. К сожалению, осмысленных изменений на верхнем уровне может не оказаться. Например, на металлургическом комбинате сначала нужно выплавить сталь, а уже потом изготовить прокат, но не наоборот. Складывается следующая ситуация. Пока мы находимся на высоком уровне рассмотрения, все изменения кажутся нам тривиальными и ненужными. Как только мы переходим к детальным бизнес-процессам, резко растет объем информации, снижается эффективность ее анализа, становится невозможным корректное обоснование решений по реорганизации бизнес-процессов организации. Что делать в такой ситуации? Создавать в организации такую систему управления, которая сама привела бы к постоянному улучшению процессов (см. главы 3 и 4), т.е. внедрять систему управления, основанную на процессном подходе! Очевидно, что в случае построения процессной системы управления третий этап не следует выделять — его необходимо объединить с четвертым этапом. На четвертом этапе проводится подготовка к внедрению процессной системы управления. Осуществляется выбор приоритетов при изменении процессов на основе рассчитанной экономической эффективности, оцениваются требуемые ресурсы, проводится оценка рисков и компенсационных мероприятий, выполняются подготовительные работы с персоналом организации. Затем выполняется собственно реорганизация бизнес-процессов, при этом могут выполняться следующие работы: • регламентация бизнес-процессов и создание других необходимых докумен • поэтапное внедрение бизнес-процессов «как должно быть» процессной • оперативный контроль выполнения плана; • контроль качества создаваемых (реорганизуемых) бизнес-процессов; • корректировка моделей бизнес-процессов на основе практического опыта; • изменения организационной структуры, должностных обязанностей ис • разработка новой документации (регламенты по процессам, должностные 48__________________________________ В.В, Репин, В Г Елиферов Процессный подход к управлению Результатом проекта должны стать новые, более эффективные бизнес-процессы, комплект документации, регламентирующей процессы, а также организационная структура, соответствующая новым процессам. Подробно методика внедрения процессного подхода к управлению в организации рассмотрена в главе 4. Для тех организаций, которые не готовы использовать комплексный подход к изменению системы управления, но хотят описать и реорганизовать отдельные процессы, методика выполнения работ подробно изложена в главе 3. Подведем итоги изложенного в главе 1. Что же необходимо для успешного внедрения процессного подхода к управлению в Вашей организации? Безусловно, это заинтересованность и участие руководства верхнего уровня, особенно «первого лица». Во-вторых, участникам работ по внедрению процессного полхода к управлению в организации необходимо, по крайней мере, следующее: • изучить и проникнуться философией процессного управления; • освоить основные положения МС ИСО 9000:2000: • понять принципы регламентации и управления бизнес-процессами; • изучить основные методологии описания бизнес-процессов (знать воз • освоить практические методики ведения проектов по описанию бизнес- • увидеть реальные возможности применения с использованием цикла ме
Выбор Методологии описания Бизнес-процессов 
Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: ©2015 - 2024 stydopedia.ru Все материалы защищены законодательством РФ.
|
44 ВВ. Репин, В.Г Елиферов Процессный подход к управлению
Неэффективное использование программных продуктов, предназначенных для моделирования бизнес-процессов, является четвертой причиной неудач проектов. Часто возникает ситуация, когда сотрудники организации не могут (отсутствие обучения) или не хотят (отсутствие мотивации) читать формируемые рабочей командой схемы бизнес-процессов. В этом случае в неудачах обвиняют систему, хотя правильнее обратить внимание на нежелание сотрудников учиться и осваивать новые технологии.
46__________________________________ В.В, Репин, В,Г, Епиферов. Процессный подход к управлению
1 ABC (Activity based Costing)-анализ — методика расчета стоимости изделий путем анализа пооперационных затрат.
организовывать. Такие попытки чаще всего приводят к тому, что приходится рассматривать соседние процессы — поставщики ресурсов, информации, решений и т.д. В итоге реорганизация «отдельно взятого процесса» не приводит к росту эффективности системы в целом, если вообще удается реорганизовать процесс.
Глава 2