ОБЩИЕ ВИДЫ И ПРИЧИНЫ КОНФЛИКТОВ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МЕНЕДЖЕРА ТОРГОВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

Качество реализации торгово-технологических функций современного предприятия торговли во многом определяется организацией социального взаимодействия персонала внутри организации и за ее пределами. Неотъемлемой частью такого взаимодействия являются конфликты. Конфликт – одна из форм отношений между сторонами, обусловленная обособленностью их интересов или суждений.Практикуемые в организации способы разрешения конфликтов, оказывают влияние не только на эффективность работы персонала. Они формируют имидж предприятия, отношение субъектов внешнего окружения к самому бизнесу. Поэтому владение техникой управления конфликтами является важной характеристикой профессионального менеджера, способствующей мобилизации внутренних ресурсов возглавляемого им коллектива.

В конфликтологии* выделяют следующие основные элементы конфликта:

– объект конфликта – предмет разногласий;

– стороны конфликта – оппоненты**, находящиеся в состоянии конфликта;

– участники конфликта – стороны конфликта и другие участники социального взаимодействия, явно или неявно поддерживающие оппонентов;

– причины конфликта – факторы, побуждающие стороны вступать в конфликтные отношения;

– конфликтная ситуация – описание состояния противоречий, в значительной степени обуславливающих поведение сторон в конфликте;

– образ конфликта – субъективное восприятие предмета конфликта его участниками;

– конфликтогены – слова, действия (или отсутствие их), способные привести к конфликту;

– позиции оппонентов – точки зрения, желания или требования, заявленные оппонентами в ходе конфликта;

– инцидент – действия оппонентов, направленные на развитие ситуации в пользу одной из сторон.

* Конфликтология – одна из наиболее молодых отраслей научного знания, представляющая собой относительно самостоятельное направление, сформировавшееся на основе социологии и психологии конфликта в конце 70-х годов XX века.

** Оппонент (лат.) – противополагающий, возражающий. Одно из значений – противник в споре.

Конфликты могут быт конструктивными и деструктивными. Конструктивные конфликты способствуют решению возникающих проблем, развитию социальной системы и протекают на фоне сохранения хороших отношений между оппонентами. Деструктивные конфликты разрушают социальную систему, снижают конкурентоспособность организации, препятствуя достижению ее целей.

В торговле различают внешние и внутренние конфликты. В качестве одной из сторон внешнего конфликта выступают субъекты внешней среды – партнеры по бизнесу, конкуренты, покупатели. Сторонами во внутренних конфликтах является персонал торговой организации. По масштабам охвата и последствиям различают общеорганизационные конфликты, в которые вовлекается весь персонал организации, и локальные, затрагивающие отношения между двумя или несколькими работниками.

Конфликты, с которыми сталкивается менеджер в своей управленческой практике, дифференцируются по ряду признаков. В основе каждого конфликта лежит комплекс причин, обуславливающих его специфику. В соответствии с источниками конфликты условно можно подразделить на следующие виды:

1. Структурные (организационные) конфликты. Их возникновение обусловлено недостатками в организации взаимодействия и процессов – неэффективной организацией работы, непродуманной системой распределения работ, функций, их перераспределением, несоответствием между полномочиями и ответственностью.

2. Ролевые конфликты. Обусловлены борьбой за власть, положением в организации. Конфликты могут возникать в результате отстаивания права выполнять определенную социальную роль в группе, ролевой несовместимости. Столкновение сторон может быть вызвано также противоречиями в характере реализуемых функций, например, действия персонала, направленные на снижение потерь от внешних хищений товаров могут нанести ущерб качеству обслуживания покупателей.

3. Административные конфликты. С одной стороны, они могут быть вызваны борьбой за передел регламентов (например, за изменение действующих договоров, внутренних регламентов – норм, правил и т. д.). С другой стороны, они обуславливаются недостатками или нарушениями в исполнении установленных регламентов, как со стороны органов управления, так и со стороны исполнителей. К ним относят конфликты, вызванные неоднозначностью толкования законодательной базы, нарушениями в области исполнения действующего законодательства, неэффективностью внутриорганизационных регламентов, неисполнением положений, инструкций, правил, процедур, действующих в организации, распоряжений и указаний руководства и проч.

4. Ресурсные конфликты. Связаны с распределением материальных, трудовых и финансовых ресурсов внутри организации. Для предприятия торговли характерна борьба за товарные ресурсы в рамках бюджетных запросов менеджеров по закупкам, борьба за распределение премиальных фондов между структурными подразделениями.

5. Технологические конфликты. Обусловлены особенностями технологических процессов и взаимозависимостью технологических задач. Например, результативность работы продавца во многом определяется качеством приемки товаров, скорости и ритмичности реализации внутрискладских операций. Просчеты менеджмента в области организации и стимулирования труда персонала технологической цепочки могут привести к столкновению интересов.

6. Индивидуально-психологические конфликты. Возникают вследствие ценностных, мотивационных, психологических особенностей индивидуумов, являющихся участниками взаимодействия. Они обусловлены различиями в воспитании, квалификации, жизненном опыте, другими факторами. Их воздействие обнаруживается при формировании разных взглядов на решение проблемы и разного отношения к явлениям, несовпадении оценок и неадекватной форме их высказывания (нетактичность, несдержанность). Индивидуально-психологические конфликты вызываются психологическими особенностями личности – чертами характера, темпераментом, типом нервной системы и проч. (склонность к сутяжничеству, агрессивность, высокий уровень депрессивности и т. д.).

7. Конфликты целей. Речь идет как о функциональных целях (подразделения или работника), так и о личных целях индивидуума. В первом случае следствием разделения труда и специализации является формулирование локальных целей подразделений, несогласованность которых нередко приводит к конфликтам. Например, снижение средних закупочных цен может быть достигнуто за счет закупки товара большими партиями со скидкой. Однако реализация этого требования в ущерб ассортиментной политики может ухудшить показатели работы товарных отделов вследствие несоответствия ассортимента требованиям покупателя. В основе формулирования личных целей лежат потребности и мотивы. Реализация личных целей индивидуума (карьерный рост, приобретение квалификации, обеспечение семьи и проч.) может вступать в противоречие с реализацией целей его коллег (например, при формировании графика выхода на работу) и целей предприятия в целом.

8. Конфликты, вызванные недостатком достоверной информации. Неполная информация или ее отсутствие, недостоверная или неточная информация приводят к недопониманию, неадекватной реакции на происходящие события, невозможности выработать правильную линию поведения. Возникающие слухи создают дополнительную базу для разрастания конфликта.

В зависимости от того, кто выступает в качестве сторон в конфликте, различают:

1. Внутриличностные конфликты. Являются следствием внутренних противоречий, разрешить которые человек не может в силу ряда обстоятельств. Внутриличностные конфликты, в зависимости от перечисленных выше причин, могут принимать следующие формы:

– Внутриличностные конфликты целей. Наибольшую известность приобрела модель внутриличностных конфликтов, предложенная К. Левиным. Конфликт может возникнуть в результате необходимости выбора из двух или нескольких альтернатив (целей), которые не могут быть реализованы одновременно (например, принятие решения о выборе места работы в одном из двух подразделений организации, работа в которых представляется одинаково интересной). Конфликт может быть обусловлен необходимостью выбора «из двух зол» (например, в результате необходимости выбора между нарушением установленных правил и некачественным выполнением обязанностей). Внут-риличностный конфликт может быть связан также с необходимостью учета в процессе выбора примерно равнозначных, но противоположно направленных факторов, например, высокооплачиваемая, но неинтересная работа. В управленческой практике конфликт целей достаточно часто обусловлен недостатками менеджмента. Непрофессиональные действия руководителя нередко выражаются в постановке перед персоналом разнонаправленных целей, предъявлении противоречивых требований. Например, от подчиненного требуется выполнение определенного объема работы к сроку, не достаточному для соблюдения всех требований к качеству выполнения задания.

– Внутриличностные ролевые конфликты. Возникают в результате необходимости выполнения работником различных функциональных и социальных ролей, одновременная реализации которых не возможна. Например, в функции менеджера входит контроль над соблюдением дисциплины. Однако неформальные, дружеские отношения между руководителем и подчиненным являются препятствием для применения дисциплинарных мер воздействия.

– Внутриличностные структурные конфликты. Данная форма обусловлена недостатками организационной структуры или нарушением принципа единоначалия. Подчиненный сталкивается с необходимостью выполнения противоречивых указаний, поступающих от нескольких функциональных руководителей или линейных руководителей различных уровней.

– Внутриличностные конфликты ценностей. Возникают вследствие несогласованности производственных требований с личными потребностями и ценностями индивидуума. Например, руководитель требует от работника выполнения действий, содержание которых не согласуется с его религиозными или моральными нормами.

2. Межличностные конфликты. Возникают в результате столкновения целей и мотивов поведения двух человек. В управленческой практике различают вертикальные межличностные конфликты (руководитель – подчиненный) и горизонтальные (между работниками, находящимися на одном уровне иерархической структуры организации). За рамками структуры организации межличностные конфликты чаще всего возникают между продавцом и покупателем, работником предприятия и представителями других организаций. Межличностный конфликт относят к наиболее распространенному виду конфликтов. Причем часто в сферу межличностного конфликта втягивается персонал, связанный с конфликтующими служебными или личностными отношениями. Совокупность факторов, определяющих межличностные конфликты, можно подразделить на внешние, обусловленные необходимостью реализации определенных функций в рамках занимаемой должности (борьба руководителей за ресурсы, внедрение предложенного варианта проекта, борьба за сферы влияния), и внутренние. Внутренними факторами межличностных конфликтов выступают индивидуально-психологические характеристики работников (способности, темперамент, характер, воспитание, система ценностей).

3. Конфликты между личностью и группой. Различают конфликты, возникающие между руководителем и персоналом, находящимся у него в подчинении (организации или структурного подразделения). Второй тип конфликта – конфликт между рядовым сотрудником и коллективом, в котором он работает. Чаще всего причиной таких конфликтов является несоответствие индивидуальных установок работника сформировавшимся или принятым в группе регламентам, нормам, правилам, процедурам. Конфликт может быть вызван различиями в позиции группы и индивидуума по тем или иным вопросам, на почве должностных обязанностей, например когда обеспечение достижения целей организации требует от менеджера реализации непопулярных среди персонала мер. Конфликты могут развиваться также в результате индивидуально-психологических характеристик индивидуума, препятствующих реализации групповых интересов, например эгоизм, критиканство и проч.

4. Межгрупповые конфликты. Межгрупповые конфликты в практике работы менеджера возникают чаще всего между структурными подразделениями, между группами, сформировавшиеся внутри предприятия в результате поляризации интересов, между микрогруппами внутри отдельных подразделений, между администрацией предприятия и персоналом или общественными объединениями.

Формами проявления конфликтов в трудовых коллективах являются:

– забастовка, сопровождающаяся высказыванием определенных требований;

– саботаж – невыполнение производственных требований при формальном продолжении работы;

– формы пассивного сопротивления: сознательное снижение индивидуальной производительности, рестрикционизм (коллективное ограничение производительности с целью сдерживания роста норм выработки), абсентеизм (невыходы на работу) и отсутствие на рабочем месте под различными предлогами, мелкие хищения и обман, уход от решения проблемы (бюрократизм, волокита, уход от ответственности).

В качестве источника разногласия выступают различные позиции сторон, отражающие их интересы. Они могут быть скрытыми или открыто заявленными. В любом случае менеджер должен провести диагностику факторов, побудивших стороны вступить в конфликтные отношения. Изучение причин конфликтов недостаточно для выработки механизмов управления этим явлением. Не менее важная характеристика конфликта – его динамика.

Динамика конфликта характеризуется двумя составляющими: этапами и фазами конфликта. Под этапами конфликта понимают совокупность относительно обособленных периодов развития конфликта от его возникновения до разрешения. В зависимости от стадии развития конфликта менеджер прогнозирует дальнейший его ход и выбирает соответствующие технологии разрешения. К основным этапам конфликта относят:

1. Формирование конфликтной ситуации.

2. Осознание и восприятие ситуации как конфликтной хотя бы одной стороной.

3. Начало действий хотя бы одной из сторон в направлении развития ситуации в свою пользу.

4. Открытое конфликтное взаимодействие сторон. Стороны открыто заявляют о своих позициях и требованиях и осуществляют действия, направленные на развитие конфликта. Данный этап может принять затяжной характер, с периодическим обострением конфликтного взаимодействия. Стороны выбирают и реализуют определенную линию поведения.

5. Разрешение конфликта. Связано с устранением причины разногласий. Может достигаться несколькими путями:

– Выведение одной из сторон из сферы взаимодействия (перевод на другую должность, в другое подразделение, увольнение).

– Изменение позиции одной из сторон в пользу другой (убеждение, разъяснение).

– Согласование позиций – выработка совместного решения, удовлетворяющего интересы обеих сторон.

Использование для разрешения конфликта методов организационного, психологического давления и манипулирования (использование властных полномочий, угрозы наказания, обмана и других уловок) не устраняет причины конфликта, а переводит его в стадию скрытого конфликтного взаимодействия, делающего конфликт затяжным, что усиливает его негативные последствия.

С точки зрения возможности разрешения конфликта выделяют следующие его фазы: начальная фаза, фаза подъема, пик конфликта, фаза спада. Смена одной фазы другой может иметь циклический характер.

Процесс управления конфликтами заключается в целенаправленном воздействии на динамику конфликта с учетом интересов организации (ее целей и стратегии) и в осуществлении комплекса действий, направленных на профилактику деструктивных конфликтов. Процесс управления конфликтами предусматривает:

– диагностику конфликта;

– прогнозирование его развития;

– выработку механизма разрешения конфликта с учетом его функциональной направленности;

– осуществление комплекса действий, направленных на разрешение конфликта, включая формирование потребности субъектов конфликта в его разрешении;

– анализ последствий конфликта;

– разработку и реализацию мер по профилактике деструктивных конфликтов на будущее.

Совокупность методов разрешения конфликтов можно разделить на две группы: структурные методы и межличностные. К структурным методам разрешения конфликтов относят:

1. Разъяснение требований к работе. Задача непосредственного руководителя заключается в доведении до подчиненного ожиданий и требований организации в отношении его труда. Степень регламентирования действий определяется жесткостью организационной структуры.

2. Использование координирующих и интеграционных механизмов. К таким механизмам относят иерархию полномочий, формирование межфункциональных подразделений, групп, введение координирующих должностей (например, менеджер-интегратор).

3. Установление общеорганизационных комплексных целей, реализация которых требует объединения усилий работников. Формирование целостной организационной культуры.

4. Использование для профилактики конфликтов системы вознаграждений. Методы предусматривают подбор критериев оценки персонала, исключающих столкновение их интересов, формирование системы вознаграждения с учетом вклада работника или группы в достижение общеорганизационных комплексных целей, стимулирование конструктивного взаимодействия, поощрение руководителей, работа с персоналом которых отвечает требованиям эффективного управления конфликтами.

Выбор стратегии поведения личности в конфликте определяется спецификой его предмета, ценностью межличностных отношений для субъектов конфликта и их индивидуально-психологическими особенностями. В соответствии с перечисленными факторами стороны выбирают один из существующих стилей разрешения конфликтов:

1. Уклонение. Стороны стараются не попадать в ситуацию, которая провоцирует возникновение противоречий. Данная стратегия выбирается в случае, если конфликт оценивается сторонами как несущественный. Если такое восприятие неадекватно, конфликт рано или поздно проявится.

2. Сглаживание. Приоритетность межличностных отношений вынуждает одну из сторон жертвовать собственными интересами. Такая стратегия позволяет избежать инцидента и развития конфликта, однако не устраняет его причины.

3. Принуждение. Одна из сторон, используя различные рычаги давления, добивается разрешения конфликта в свою пользу. Такое разрешение является неустойчивым и сохраняется до тех пор, пока существуют средства давления. Если ситуация меняется, конфликт возобновляется. В условиях разрешения конструктивного конфликта данный стиль является неприемлемым, так как позиция руководителя может быть ошибочной. Этот стиль оправдан в критической ситуации, когда использовать более эффективные методы разрешения конфликта не представляется возможным.

4. Компромисс. Данный стиль характеризуется взаимными уступками сторон ради сохранения хороших отношений или в результате неадекватного восприятия конфликта. Такой способ разрешения конфликта не всегда обеспечивает конструктивность решения.

5. Сотрудничество. Этот стиль характеризуется активным поиском позиций, отражающих интересы всех сторон. Взаимная удовлетворенность разрешением конфликта обеспечивает его устойчивость и сохранение хороших взаимоотношений.

Особое место в системе управления конфликтами занимают конфликты, возникающие в торговом зале между персоналом, осуществляющим обслуживание покупателей, и покупателями.

Причинами таких конфликтов чаще всего являются:

1. Грубое обслуживание покупателей.

2. Равнодушие и пренебрежение персоналом своими обязанностями.

3. Расхождение между обязательствами, определенными действующим законодательством, а также заявленными торговой организацией в добровольном порядке, и ожиданиями покупателей.

4. Неисполнение торговой организацией принятых обязательств.

Поведение работника в процессе разрешения такого рода конфликтов должно быть конструктивным. Конфликт необходимо оценивать как важный источник информации о претензиях покупателей к товару, качеству обслуживания, работе магазина, так как на практике лишь незначительная часть недовольных покупателей действительно обращается с жалобой. На их основе осуществляется корректировка действий, принимаются меры по улучшению работы. Правильное поведение персонала в конфликте должно быть направлено на решение следующих задач:

1. Успокоить покупателя, для того чтобы он мог спокойно высказать свои претензии.

2. Собрать максимальный объем информации о причинах недовольства.

3. Постараться разрешить конфликт в интересах покупателя с учетом приоритетов компании.

Вежливое обращение, доброжелательный настрой и внимание являются важными условиями достижения согласия. Недопустимы попытка занять оборонительную позицию, назидательные поучения и эмоциональные доказательства неправомерности претензии. Бурное проявление эмоций с обеих сторон может навредить имиджу организации. Сохранение способности всестороннего анализа ситуации будет способствовать принятию правильного решения. Навыки поведения в конфликтной ситуации должны отрабатываться путем организации специальных тренингов. Одним из приемлемых вариантов поведения может быть следующий:

1. Представиться и извиниться за беспокойство, причиненное покупателю.

2. Успокоить покупателя, демонстрируя интерес к информации и важность для предприятия соблюдения его личных интересов. Не следует прерывать покупателя. Задача заключается в стимулировании наиболее полного изложения позиции покупателя. Это достигается путем уточняющих вопросов и невербальными средствами общения (мимика лица, движения головы и проч.).

3. Диалог с покупателем должен быть направлен на поиск путей удовлетворения жалобы, а не на выяснение виновников и степени их вины. Для этого целесообразно предложить покупателю изложить свои требования, уточнить, правильно ли вы их понимаете, и при наличии полномочий и возможности немедленно их удовлетворить.

4. Если такой возможности нет, следует объяснить причину отказа. В процессе дальнейшего диалога необходимо попытаться выяснить возможные варианты удовлетворения интересов покупателя и сформулировать приемлемые для торгового предприятия альтернативы. Предложить покупателю несколько вариантов решения проблемы, попросить выбрать наиболее предпочтительный, согласовать его детали и обеспечить его быструю реализацию.

5. Извиниться за доставленное беспокойство и допущенные просчеты. Поблагодарить покупателя за полученную информацию.

При вскрытии серьезных недостатков и упущений в качестве компенсации преподнести подарок от администрации.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: