Чернышев Роман Дмитриевич - Управление процессом обучения и повышения квалификации кадров и движение персонала внутри организации

Обучение и повышение квалификации работников торгового предприятия следует рассматривать как наиболее рентабельный вид инвестиций в человеческий ресурс. По данным американских исследователей, 10%-ный рост инвестиций в обучение дает прирост производительности труда на 8,5%, в то время как капиталовложения – только на 3,8% [76. С. 67]. Расходы ведущих зарубежных компаний на обучение персонала в среднем составляют от 2 до 10% фонда оплаты труда [45].

Выделяют два полярных подхода к построению систем обучения и повышения квалификации персонала: типично американский и типично японский. Типично американский подход представляет собой специализированное, дискретное обучение. Оно проводится по мере возникновения в организации потребности в той или иной квалификации. Типично японский подход к повышению квалификации персонала – неспециализированное, непрерывное обучение персонала.

Реализуемая в организации система обучения персонала должна отвечать следующим принципам:

– цели и задачи обучения должны соответствовать целям и стратегии организации;

– рост кадрового потенциала должен рассматриваться администрацией в числе приоритетных направлений кадровой политики, обеспечивающих формирование и поддержку стремления персонала к профессиональному развитию;

– обучение должно строиться на принципах материальной и моральной заинтересованности и обучаемых и должностных лиц, организующих и проводящих обучение;

– подбор обучаемых должен осуществляться в соответствии с их возможностями, склонностями и интересами;

– обучение должны быть результативным, т. е. полученные знания, умения должны отражаться на конкретных результатах, достигаемых работником в процессе его дальнейшей трудовой деятельности;

– методы и программа обучения должны поддерживать интерес работника к учебному процессу, обеспечивать связь последнего с практической деятельностью.

Следует предусмотреть комплекс мероприятий в области морального и материального стимулирования обучаемых и обучающих (материальное вознаграждение по результатам обучения, зависимость карьерного роста от качества обучения).

Выделяют следующие виды обучения персонала:

1. Обучение при поступлении на работу или вступлении в новую должность как составная часть адаптации работника на рабочем месте.

2. Обучение с целью изменения статуса работника в организации как элемент программы обучения и повышения квалификации кадрового резерва.

3. Повышение квалификации персонала в рамках своей должности как составная часть системы профессионального развития работника.

4. Переподготовка работника. Проводится с целью сохранения занятости персонала на данном предприятии (при реструктуризации деятельности организации, изменении возможностей работника, например, в связи с необходимостью снижения физической нагрузки и т. д.).

Различают два наиболее общих подхода к проведению обучения:

1. С отрывом от работы. Оно включает в себя разнообразные виды обучения за пределами организации. Предприятие выбирает специализированное учебное заведение (вуз, техникум, курсы), заключает договор на обучение своего работника и согласовывает с учебным заведением программу обучения.

2. На рабочем месте. Данная форма обеспечивает быструю окупаемость вложенных средств за счет возможности непосредственного внедрения приобретенных знаний и умений. Обучение на рабочем месте способствует лучшему усвоению материала.

Способами обучения и повышения квалификации на рабочем месте являются:

1. Стажировка. Стажировка предусматривает изучение работником особенностей труда на определенном рабочем месте, входящем в состав организационной структуры самого предприятия или других отечественных и зарубежных компаний. Одной из форм стажировки является ротация – перевод работника на работу в другие подразделения и смену должности. Такую форму целесообразно использовать перед назначением на руководящую должность, для получения наиболее полного представления о характере труда подчиненных. В случае прохождения стажировки за пределами организации заключается соответствующий договор (на той или иной основе) с предприятием, на базе которого будет проходить стажировка.

2. Учебные курсы и сборы. Занятия проводятся непосредственно на рабочем месте, в помещениях, приспособленных для обучения, или в учебных центрах предприятия. Обучение проводит либо непосредственный руководитель, либо другие руководители и специалисты организации, либо приглашенные специалисты других предприятий, учебных центров и заведений. Занятия проводятся с целью информирования работников по наиболее актуальным проблемам функционирования предприятия, приобретения навыков выполнения конкретных операций, выработки оптимальных приемов работы, навыков группового взаимодействия, с целью активизации поиска путей решения возникших проблем, их оптимизации. Обучение ведется как в рабочее, так и в нерабочее время. Его продолжительность не превышает, как правило, 3-5 дней.

3. Собеседования с непосредственным руководителем. Данный способ обучения наиболее эффективен с точки зрения овладения нужной квалификацией. Однако требует от руководителя достаточно больших затрат времени. Использование этой формы особенно эффективно совместно с делегированием полномочий.

4. Наставничество. Является одним из наиболее распространенных методов повышения квалификации. Функции наставника определяются принятой в организации системой управления персоналом. В качестве наставника может выступать не только непосредственный руководитель, но и любой квалифицированный работник организации, способный эффективно курировать деятельность данного работника.

Выделяют три этапа процесса повышения квалификации: подготовительный (формирование обеспечения), обучение (тренинг), заключительный этап.

1. Подготовительный этап предусматривает:

– определение цели и потребности в повышении квалификации;

– распределение полномочий и ответственности между лицами, организующими работу по обучению персонала;

– подбор форм и методов обучения;

– отбор работников, подлежащих обучению, и формирование учебных групп;

– разработку и оформление учебных программ;

– формирование учебной и материальной базы;

– разработку календарного плана обучения;

– формирование состава преподавательских кадров;

– разработку системы контроля и отчетности; -оценку затрат на повышение квалификации и его эффективности.

Отбор работников, подлежащих обучению, и формирование учебных групп производится с учетом потребности в обучении новичков либо повышении квалификации работающего персонала. Он осуществляется на основе анализа личных дел работников и рекомендаций непосредственного руководителя. Учебные программы могут разрабатываться специалистами организации, кадровыми специалистами, непосредственными руководителями и консультантами со стороны. Подбор преподавательских кадров, инструкторов и наставников осуществляется в соответствии с рекомендациями ведущих специалистов организации. Критериями отбора являются не только уровень владения материалом, но и наличие качеств, необходимых профессиональному преподавателю (умение хорошо говорить, заинтересовывать, понятно объяснять, строить общение, организовывать взаимодействие).

Затраты на обучение финансируются за счет средств самого предприятия и складываются из расходов на формирование учебной и материальной базы, стоимости затраченного времени самих обучаемых, работников организации, проводящих занятия, и оплаты приглашенных специалистов со стороны. Предварительный этап включает в себя также разработку системы текущего контроля над процессом обучения и форм отчетности по ее результатам.

2. Обучение (тренинг). Обучение персонала проводится с помощью различных методов. К наиболее распространенным относят:

– Чтение лекций. Проводится с целью информирования работников по тем или иным аспектам профессиональной деятельности (знакомство с практикой применения действующего законодательства, современных методов и приемов обслуживания, решения возникающих проблем и проч.). Включение слушателей в процесс обсуждения изложенного материала способствует усвоению материала и позволяет наметить пути решения проблем.

– Кейс-стади (case study) – в буквальном переводе с английского «изучение случая, конкретной ситуации». С его помощью отрабатываются навыки выполнения операций, человеческого общения, оценки ситуации и принятия соответствующих решений.

Среди других методов обучения можно назвать: деловые и ролевые игры, моделирование реальных условий труда, просмотр видеофильмов, программное компьютерное обучение, метод обсуждения, дискуссий, самостоятельное обучение и проч. Разнообразные тренинги формируют навыки выполнения конкретных операций, умение слушать, говорить, быстро читать, решать проблемы, работы в команде, группового взаимодействия.

3. Заключительный этап. Процесс обучения персонала должен заканчиваться оценкой его эффективности. Схема оценки предусматривает поэтапную оценку результатов обучения и расчет на ее основе сводного оценочного показателя. Составляющими общей оценки могут быть:

1. Оценка отношения работников, прошедших обучение, к проведенным занятиям. Она проводится на основе анкетирования прошедших обучение, сразу после окончания занятий. Вопросы анкеты должны обеспечить оценку выбора тематики, восприятия материала и степень удовлетворенности проведенными занятиями.

2. Оценка степени усвоения материала. Результат обучения оценивается по трем параметрам:

– объем полученной информации;

– изменение взгляда обучаемого, его отношения к предмету изучения;

– выработка у обучаемого определенных навыков, умений.

В качестве методов оценки используются тестирование, экзамены, контрольные испытания. Она может строиться также на изучении мнения специалистов организации и непосредственного руководителя о качестве обучения, сформированного на основе собеседования с работником и наблюдения за его работой сразу после обучения.

3. Оценка поведения персонала, прошедшего обучение. Она проводится несколько раз, например, через несколько недель после обучения и повторно через несколько месяцев. Цель оценки – выявление изменений в поведении работника, обусловленные обучением. Для этого осуществляется сравнение результатов оценки работника до и после обучения. Можно сравнивать показатели, достигнутые работником, с результатами работников, не прошедших обучение.

4. Оценка влияния обучения на работу организации. Ее проводят либо работники кадровых, либо экономических служб по прошествии определенного периода времени, в течение которого результаты обучения могут сказаться на практической деятельности предприятия – от нескольких месяцев до года. Следует продумать методы измерения, позволяющие изолировать влияние факторов, не связанных с обучением персонала.

5. Оценка рентабельности обучения. Она производится путем отнесения дополнительной прибыли, полученной в результате обучения, к затратам на его проведение.

Суммирование приведенных выше оценок позволит определить эффективность действующей системы обучения персонала и определить направления его совершенствования на будущее.

Движение персонала внутри организации предусматривает смену работником занимаемой должности. Оно может быть горизонтальным (перевод работника с одной должности на другую, того же уровня) и вертикальным (повышение или понижение в должности). Права работодателя, связанные с переводом работника на другую постоянную работу, регулируются Трудовым кодексом РФ.

Причинами внутренних перемещений персонала могут быть:

1. Обеспечение потребности организации в работниках нужной квалификации.

2. Желание администрации предоставить работнику работу, более соответствующую его квалификации.

3. Предоставление работнику работы, более соответствующей его требованиям, интересам или состоянию здоровья.

4. Обеспечение занятости работника в случае структурных реорганизаций и изменений технологических условий труда.

5. Социальные причины (оптимизация социального взаимодействия).

Перевод работника осуществляется по соглашению сторон, с внесением соответствующих изменений в трудовой договор. Наличие понятных персоналу правил продвижения персонала способствует сохранению конструктивных рабочих отношений в коллективе, которые могут быть нарушены в связи с возникновением вакантной должности. Понижение в должности регламентируется положениями главы 12 ТК РФ [4. С. 39]. Оно оформляется как перевод на другую работу. Понижение может решать следующие задачи: обеспечивает сохранение соответствия квалификации работника выполняемым им функциям; может являться производственной необходимостью и осуществляться по медицинским показаниям (ухудшение здоровья вследствие возраста или наличия заболеваний). Для снижения вероятности конфликта следует продумать систему мероприятий, позволяющих сделать такой перевод менее болезненным, особенно для работников, имеющих заслуги перед организацией. Тем самым администрация обеспечивает реализацию принципа уважения личности и формирует чувство защищенности у остальных работников. К числу таких мероприятий относят: сохранение заработной платы, компенсацию ее сокращения дополнительными льготами, предоставление благоприятного режима труда. Для финансирования дополнительных затрат возможно создание специальных фондов.

Увольнения могут осуществляться как по инициативе администрации, так и по инициативе работника. Оно должно сопровождаться комплексом мер, обеспечивающих не только соблюдение действующих правовых норм, но и социально-психологическую поддержу увольняемого работника. Стратегическое планирование потребности в персонале дает возможность своевременно принять меры по сокращению числа увольняемых работников (сокращение объемов найма, переобучение персонала и т. д.). Увольнения, не связанные с производственной необходимостью, должны тщательно анализироваться. Приемлемый для организации уровень текучести кадров определяется путем сопоставления затрат и потерь, обусловленных сменой работников, с «экономией» на персонале. Затраты складываются из средств, идущих на дополнительный наем работников, их адаптацию, обучение, из потерь, связанных с недостаточной эффективностью работы новых работников, возможного ухудшения имиджа предприятия. Экономия достигается за счет более низкого уровня оплаты труда новых работников, экономии на менее комфортных условиях труда, социальных программах и проч. Уровень текучести кадров, превышающий запланированный норматив, требует разработки специальных программ по закреплению работников. Их формирование осуществляется с учетом информации о факторах неудовлетворенности персонала, накапливаемой в базе данных организации. Источниками информации является анализ потенциальной и фактической текучести кадров.

Потенциальная текучесть кадров изучается путем исследования характеристик работников, способных повлиять на принятие решения об увольнении, и проведения специальных опросов работающего персонала. Комплекс мероприятий по управлению процессом увольнений дифференцируется в зависимости от видов увольнения. Различают увольнения: по инициативе работника, по инициативе администрации, выход на пенсию.

Увольнение по инициативе работника. С увольняющимся работником целесообразно проведение собеседования, целью которого является раскрытие истинных причин увольнения. Кроме того, выясняются возможные формы помощи, оказываемые организацией работнику в решении возникающих в связи с увольнением проблем. В процессе собеседования необходимо получить ответы на следующие вопросы:

1. Что не нравилось работнику на предприятии?

2. Что, на его взгляд, может помочь решению проблемы?

3. Как это можно сделать?

По результатам собеседования заполняется специальная форма и пишется заключение. Собранная информация накапливается и обрабатывается. На основе этого определяются причины текучести кадров.

Увольнение по инициативе администрации. Его причинами могут быть: сокращение штата и несоответствие работника установленным требованиям. В первом случае разрабатывается специальная программа, которая наряду с мероприятиями, предусмотренными действующим законодательством, может включать меры, смягчающие негативные профессиональные и социально-психологические последствия увольнения. К ним относят: консультирование персонала, помощь в трудоустройстве, переобучении и т. д.

Увольнения в результате несоответствия работника установленным требованиям также подлежат тщательному изучению со стороны администрации. В процессе собеседования важно выяснить причины такого несоответствия. Оно может быть результатом неэффективной системы найма, адаптации, обучения, стимулирования, обусловлено рядом других факторов. По результатам собеседования также составляется заключение.

Для того чтобы процедура увольнения не наносила человеку глубокой моральной травмы, следует придерживаться нескольких правил.

1. Не рекомендуется извещать работника об увольнении в начале рабочего дня, перед праздничными и выходными днями.

2. Целесообразно делать это конфиденциально, предоставив работнику возможность изложить коллегам свою версию увольнения, щадящую его самолюбие.

3. Не следует рассматривать увольнение работника в качестве меры устрашения остального персонала.

3. Нельзя доказывать работнику целесообразность его увольнения с точки зрения его интересов. Истинная причина увольнения не должна скрываться от работника. Это поможет ему сделать для себя правильные выводы на будущее и не повторить своих ошибок.

Выход на пенсию. Особое внимание следует уделить увольнению лиц пенсионного возраста, как правило, нуждающихся в особой материальной и моральной поддержке. Основное внимание в системе управления этим процессом уделяется постепенной подготовке работника к новой социальной роли и условиям жизни. Для этого разрабатывается специальная программа. В нее могут быть включены следующие мероприятия:

– постепенное сокращение занятости работника с момента наступления пенсионного возраста и до окончательного ухода на пенсию (перевод на неполную рабочую неделю или день);

– дополнительные выплаты, обеспечивающие работнику достойные условия существования после ухода на пенсию: надбавки к пенсиям, единовременные пособия уходящим на пенсию ветеранам труда, выплата дивидендов пенсионерам – владельцам акций и долей в капитале организации;

– реализация мероприятий, обеспечивающих частичное сохранение социальной активности работника, ушедшего на пенсию: привлечение на временную работу в периоды сезонного повышения спроса на товары реализуемого ассортимента, использование его в качестве консультанта, наставника, участие в обучении персонала, в общественной жизни организации и проч.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: