Консультирование руководителя

Психологический климат, текучесть кадров, произво­дительность труда, достижения коллектива напрямую зависят от деловых качеств руководителя. Поэтому пси­холог на производстве должен направить все силы на то, чтобы передать руководителю нужные ему психологи­ческие знания и сделать все возможное, чтобы эти зна­ния стали действенным инструментом в работе руково­дителя. С этой целью и проводится консультирование руководителей разных уровней.

Работы М. Е. Литвака будут весьма полезны в каче­стве одного из возможных источников тех психологи­ческих знаний, которые необходимы каждому руково­дителю. (Последующая информация, приводимая в гла­ве «Консультирование руководителя», взята из книг М. Е. Литвака «Командовать или подчиняться», «Секс в семье и на работе»).

Так, первое, что должен знать руководитель, это то, что человек идет в любую рабочую группу не для того, чтобы укрепить могущество фирмы, а для удовлетворе­ния своих биологических и социальных потребностей. Человек должен удовлетворять четыре потребности: пи­щевую, оборонительную, сексуальную, чувство собствен­ной значимости. Группа, в которой не удовлетворяются потребности ее членов, бессмысленна. В случае, когда ра­ботник осознает, что укрепление фирмы приведет к бо­лее полному удовлетворению его потребностей, он будет делать все возможное для укрепления фирмы. Призы­вать к энтузиазму нет никакого смысла, а в случае необ­ходимости, например во сверхурочной работе, следует пообещать отгул или другой вид компенсации.

Любая рабочая группа (магазин, рекламное агентство, отделение больницы и т. д.) обычно разделена на более мелкие подгруппы. Официально рабочая группа делит­ся на подгруппы: отделы, посты, параллели. Но в любом коллективе обязательно есть и неформальные группы. Их обычно три. Первая – карьеристская, вторая – куль­турно-развлекательная, третья – алкогольная.

В состав первой группы входят люди, которым необ­ходим профессиональный рост и продвижение по служ­бе. Члены этой группы хорошо работают, постоянно по­вышают свою квалификацию. Руководителю с ними и просто и сложно: просто такому руководителю, кото­рый сам профессионально и личностно растет, трудно тому, кто остановился в росте.

В культурно-развлекательную группу входят лица, остановившиеся в профессиональном росте. Они имеют основные интересы на стороне (домашнее хозяйство, спорт, хобби и т. д.). Свои обязанности они выполняют, но, как говорится, на работе не горят, поскольку вся энер­гия расходуется на увлечения и хобби, а не на производ­ство. Члены этой группы на производстве занимаются распространением сплетен.

В алкогольную группу входят сотрудники, интересы которых сосредоточены на употреблении спиртных на­питков.

Руководителю, имеющему представление о том, к ка­кой группе относится сотрудник, будет легче опреде­лить способ воздействия на него. Наиболее нежелатель­ны сотрудники, относящиеся к третьей группе. Пози­ция в работе с подобными людьми должна быть жест­кой: договор, исключающий возможность пребывания в коллективе в случае появления на работе в нетрез­вом состоянии. Отношения между руководителем и членом алкогольной группы должно идти по линии Взрослый – Взрослый. В случае же, когда сотрудник просит прощение, дает слово, что пьянство больше не повторится, его прощают – все это повторяется вновь и вновь. И это закономерно, так как общение идет по линии Родитель - Дитя. Выходом может стать толь­ко непримиримая позиция руководства и выведение отношений на уровень общения Взрослый – Взрослый.

И еще один важный для руководителя момент: хва­лить подчиненного следует при всех, а ругать – один на один. Когда начальник при всех ругает сотрудника, тем самым он настраивает коллектив против себя, т.к. в данном случае действует прием идентификации.

Пример:

- Вы почему сегодня опоздали? - при всех грозно спрашивает руководитель.

- Транспорт плохо ходил,- следует ответ подчи­ненного.

«Хорошо ему на персональной машине», - думает коллектив.

Этот же прием идентификации поможет сплотить коллектив в случае принародной похвалы руководите­лем одного из членов коллектива.

Основная задача практического психолога в работе с руководителем - это помощь в осознании того, что все реформы на производстве нужно начинать с самого себя. Это единственный способ работать лучше и результативнее.

В заключении обратимся к некоторым рекоменда­циям руководителю по созданию условий творческой работы коллектива (информация взята из работы Юд­жина Р. Сто один путь по повышению творческого по­тенциала ваших работников. М., 1991).

1. Возьмите на себя ответственность за создание орга­низационного климата, где бы поощрялись творче­ство и инициатива.

2. Будьте изобретательны. Постоянно ищите новые формы организации труда.

3. Постарайтесь выявить и избавиться от тех норм и правил, которые душат и ограничивают инициативу подчиненных.

4. Формулируйте новые задачи четко, понятно, наглядно.

5. Не занимайтесь мелочной опекой работников, дайте им самостоятельности в их собственной работе.

6. Помните, что творческая атмосфера не появляется сама собой, ее необходимо взращивать.

Конфликты в коллективе

С точки зрения психолога конфликтная ситуация воз­никает из-за страстного желания каждого человека (осознаваемого или неосознаваемого) управлять другими людьми, тем более что человек пытается это делать из благих намерений. Однако это желание сталкиваётся с аналогичным со стороны другого человека. Так возни­кает конфликт.

Конфликт опасен для жизнедеятельности производ­ственного коллектива, т. к. он нарушает общность свя­зывающих коллектив целей, согласованность действий.

В соответствии с классификацией Л. Кроузера, конф­ликты могут быть предметными и беспредметными.

Предметные или реалистические конфликты име­ют своей целью достижение определенного результата, вызваны они неудовлетворенностью требований участ­ников конфликта или несправедливым, по мнению од­ной или обеих сторон, распределением между ними ка­ких-либо преимуществ.

Нереалистические или беспредметные конфликты имеют своей целью открытое выражение накопивших­ся отрицательных эмоций, обид, недовольства, т. е. конф­ликт становится здесь не средством достижения конк­ретного результата, а самоцелью.

Основные типы конфликтов

Внутриличностный конфликт

Участниками конфликта являются не люди, а раз­личные составляющие внутреннего мира личности (Ро­дитель, Взрослый, Ребенок).

Межличностный конфликт

В основе таких конфликтов, как правило, лежат объек­тивные причины. Чаще всего - это борьба людей за ограниченные ресурсы: материальные средства, произ­водственные площади, рабочую силу и т. д. Конфликты могут возникнуть между руководителем и подчиненным при несовпадении интересов или отсутствии пони­мания требований одного к другому.

Конфликт между личностью и группой

Этот вид конфликта возникает, когда личность отсту­пает от норм, принятых в группе, это ведет к конфликту между "нарушителем" и группой.

Межгрупповой конфликт

Конфликт между группами внутри большой организа­ции называют межгрупповым.

Социальный конфликт

Социальные конфликты возникают между социальны­ми сообществами (классами, нациями, государствами). Рассмотрим «анатомию» конфликта. Конфликт начинается в случае противоборства сторон.

В любом конфликте есть инициатор и ответчик. Ини­циатор высказывает какую-либо мысль, а ответчик не соглашается с нею. Несогласие кого-то е кем-то - пер­вая искра конфликта. Желание доминировать, командо­вать сталкиваются с подобными же стремлениями парт­нера по общению. Возникает конфликт. Но кто бы из партнеров не одержал верх в споре, отрицательные эмо­ции получают оба, как оба виноваты в том, что этот кон­фликт возник: один - в том, что развязал его, другой - в том, что не уклонился от конфликта.

Неизвестно, что лучше - один крупный конфликт или накапливание мелких конфликтов, которое может привести даже к разрыву отношений. Так, например, начальник предупредил рабочего о том, что необходимо тщательно убирать свое рабочее место. Некоторое вре­мя начальник не заходил и не контролировал выполне­ние своего распоряжения. Но когда возникла необходи­мость увеличить количество выпускаемой продукции, сырье, готовые изделия, мусор создали неразбериху и мешали срочному выполнению заказа. Начальник вспом­нил свое распоряжение, и конфликт вспыхнул с небыва­лой силой именно потому, что не был разрешен ранее.

Разрешенным конфликт можно считать, когда выяс­нен спорный вопрос, предприняты действия со стороны партнеров, удовлетворены желания обеих сторон, снято эмоциональное напряжение. Отношения поднимаются на новый уровень, становятся зрелыми, т. е. происходят уже по линии Взрослый - Взрослый.

Содействие психолога разрешению конфликта долж­но осуществляться на разных этапах решения спорного вопроса: при определении существа конфликта, выяснении причин, нахождение вариантов решения, в процессе убеждения участников конфликта в необходимости прий­ти к соглашению, а также при оценке реализованного решения.

Существуют несколько типов поведения в конфлик­те. Один тип поведения можно охарактеризовать слова­ми «Лучшая защита – нападение», для другого харак­терен лозунг - «Пусть думает, что он победил», а тре­тий – «Лучше плохой мир, чем хорошая война».

Люди первого типа увеличивают длительность кон­фликта. Длительные конфликты опасны для деловых и семейных отношений. Люди с подобным типом поведе­ния компенсируют сложности в отношениях ориента­цией на деятельность или поиском новых контактов.

Люди второго типа выстраивают стройную систему доказательств собственной правоты и неправоты оппо­нента. И только третий участник беседы - арбитр - может вывести конфликтующие стороны из тупика.

Люди с лозунгом «Лучше плохой мир, чем хорошая война» не способны на длительное противостояние. Они уходят от конфликта. Психотерапевт М.Е. Литвак рас­сматривает уход или амортизацию как единственно про­дуктивный способ поведения в конфликте. Амортизация - это согласие со всеми утверждениями противника.

М.Е. Литвак выделяет три вида амортизации: непос­редственная, отставленная, профилактическая.

Непосредственная амортизация возможна непос­редственно в момент общения как ответ на психологи­ческий удар оппонента.

Например (примеры взяты из книги М.. Е. Литвака «Психологический вампиризм»):

А: Вы глупец!

В: Вы абсолютно правы! Как вы быстро сообразили, что я глупец. Мне столько лет удавалось от всех это скрывать. При вашей проницательности вас ждет большое будущее! Я просто удивлен, что вас до сих пор начальство не оценило по достоинству!

Второй тип амортизации - профилактическая амор­тизация. Она возможна, когда конфликт идет по одному и тому же сценарию, упреки и угрозы оппонента заранее известны. Вот пример профилактической амортизации в служебных отношениях: диалог заведующего кафедрой и преподавателя перед началом конференции.

3аведуюиуий: Смотрите - в аудитории грязь!

Преподаватель: Да, грязь! Вот видите, никому нет дела до чести коллектива, если бы я пришел на пять минут раньше, я бы организовал уборку или убрал сам, ничего бы со мной не случилось!

3аведуюиуий: Еще чего не хватало. Это не входит в ваши обязанности.

Спор исчерпан, не начавшись. А начни, например, преподаватель уверять заведующего, что наведение чистоты в аудитории не входит в его должностные обязанности, все закончилось бы конфликтом.

Отставленная амортизация используется, когда не­посредственный контакт невозможен или непосредствен­ная амортизация не удалась. Осуществить отставленную амортизацию можно, направив письмо. Основными амор­тизационными ходами такого письма являются отсутствие каких бы то ни было упреков, запрет на то, чего хочешь добиться (а запрет в общении дает обратный эффект), критика самого себя за свои же достоинства. Более под­робно с методикой амортизации читатель сможет позна­комиться, прочитан книги М. Е. Литвака «Командовать или подчиняться», «Психологический вампиризм».

А теперь попытаемся дать характеристику различных типов исхода конфликтной ситуации.

Первый - уход от разрешения возникшего противо­речия путем перевода разговора в другое русло (ссылка на недостаток времени, на неуместность, несвоевремен­ность). Такой исход конфликта - просто откладывание его. Эта тактика дает возможность обеим сторонам ос­тыть, найти оптимальный вариант выхода из конфликта. Но в большинстве случаев уход лишь переносит конф­ликт в ближайшее будущее, Поэтому такой исход мало­продуктивен, ибо оставляет проблему на завтрашний день.

Пример ухода от решения конфликта. Один сотруд­ник делает другому замечание по поводу слишком час­тых телефонных звонков по служебному телефону. Тот использует ответ-уход: «А вы не вернули мне чертежи, я не могу без них работать». Конфликт не разрешен, т. к. обвиняемый ушел от обсуждения проблемы.

Второй вариант исхода конфликта - сглаживание, когда одна из сторон соглашается с претензиями, но толь­ко в данный момент. Обвиняемый старается успокоить партнера, снять эмоциональное возбуждение, но это не означает, что он принял к сведению претензии обвини­теля или осознал предмет спора. Просто не теперь и не сейчас. Эта тактика подрывает доверие партнера, ведь он через некоторое время обнаружит, что его слова не возымели никакого действия, ему пообещали, но обеща­ния не исполнили.

Третий тип - компромисс. Под этим исходом по­нимается открытое обсуждение мнений и позиций, для того чтобы найти решение, приемлемое для обеих сто­рон конфликта. Так, в примере с конфликтом по поводу частых телефонных звонков в рабочее время компро­миссным вариантом будет решение о перенесении лич­ных несрочных звонков на время рабочего перерыва.

Четвертый вариант - конфронтация. Это малопро­дуктивный исход конфликта, когда никто из участников не принимает во внимание мнение другого. Пример с телефонными разговорами: «Кто вы такой, чтобы я под вас подстраивался?» При конфронтации, когда ра­зумные доводы использованы, ситуация может дойти до личных оскорблений. В этом случае для разрешения ситуации необходимо третье лицо (арбитр) и соблюдение правил дискуссии.

Пятый вариант исхода конфликта, еще более непродуктивный, чем конфронтация, - принуждение. Под этим исходом понимают прямолинейное навязывание такого варианта исхода конфликта, который устраивает инициатора. Принуждение быстро и решительно устра­няет причину недовольства инициатора конфликта, но у оппонента постепенно нарастает недовольство. Как только исчерпывается возможность для принуждения, добрые отношения между партнерами разрываются.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: